鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

短期的な財務目標と長期的な財務目標

あらためて述べるまでもなく、会社にとっ

て資金は血液のようなもので、資金が不足

すると事業を運営できなくなることから、

経営者の方は資金調達に常に注意を払って

いると思います。


この資金繰は、短期的なものと長期的なも

のがあります。


短期的なものは、いわゆるキャッシュフ

ロー(CF、現金・預金残高)の確保で、

このことは一般的に言われている資金繰の

ことです。


長期的なものは、利益の確保です。


利益は会社のストック(いわゆる内部留

保)になるので、その分、銀行など外部か

らの資金調達を減らすことができます。


また、詳細な説明は割愛しますが、利益が

少ない、または、赤字の会社は信用力が小

さくなるので、前述の短期的な資金繰を維

持することがより困難になります。


資金繰というと、1か月後、1週間後、明

日などの支払い資金をどうするかというこ

とにばかり目が行きがちですが、そもそも

利益を得ていなければ、この短期的な資金

繰も維持できません。


ただ、財務分析ではCFは流動性分析とし

て、利益は収益性分析として行われている

ので、両社は別のものと考えている人が多

いのかもしれません。


そこで、私は、CFは短期的な財務目標、

利益は長期的な財務目標と説明することも

あります。


この両者は、どちらかだけが達成されれば

よいということではなく、どちらも達成で

きなければ、会社の事業は維持できないも

のと認識することが必要です。


ところで、ここまでは多くの方が理解され

るのですが、実際には、短期的な資金繰に

ばかり気をとられている経営者の方が少な

くないと感じています。


というのは、例えば、月末に仕入れ代金の

支払日が来るが、資金が足りないというこ

とで銀行に融資を申し込み、承認が得られ

れば安心してしてしまう、すなわち、毎月

の支払日を乗り切れさえすればよいと考え

ている方が多いのではないでしょうか?


もちろん、CF、すなわち短期的な財務目

標を達成することができれは、短期間は事

業が継続できますが、前述の通り、利益の

確保、すなわち長期的な財務目標を達成で

きなければ、会社の信用は低下し、早晩、

事業は行き詰ってしまいます。


話がそれますが、長期的な財務目標の達成

を目指していない経営者の方は、自社の信

用力が下がってきたときに、銀行は冷たい

と感じたり、そのために融資対策もしなけ

ればならないと考えてしまうのではないで

しょうか?


話をもどして、なぜ短期的な財務目標だけ

に目が向いてしまう経営者が多いのかとい

う理由については、次のようなことが考え

られると思います。


ひとつは、前述のように、CFと利益は密

接な関係があるのですが、そのことを理解

せず、CFだけに目を向けてしまうからだ

と思います。


ふたつめは、利益が得られなくても必ずし

も直ちに倒産するとは限りませんが、CF

はそれが底を尽きると直ちに倒産してしま

うため、利益についてはCFと比べて後回

しにされがちなのでしょう。


そしてみっつめは、利益確保、すなわち対

顧客(市場)への働きかけこそ、会社の課

題として最も難しいからではないでしょう

か?


銀行から融資を受けるための折衝も決して

容易ではありませんが、それでも、銀行は

融資先を支援するという使命を担う立場で

もあることから、融資を申し込む側に寄り

添うこともあります。


一方、顧客の獲得は、競争が激しい経営環

境の中にあっては、会社にとって最も難し

い課題です。


そこで、事業の継続という側面から見れ

ば、資金繰が苦しい会社は、顧客への働き

かけよりも、銀行を頼ってしまうという傾

向が強くなるのではないでしょうか?


今回の結論は、資金繰は銀行だけへの働き

かけ、すなわち融資を得るだけでは解決し

ないため、あわせて、利益の確保という根

源的な課題にも目を向けなければならない

ということです。

 

 

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見栄をコントロールする

吉田潤喜さんのご著書、「『人儲け』でき

ない人生ほどつまらないものはない!」

( https://amzn.to/2kbffqc )を読みまし

た。


吉田さんは、京都市で生まれ、高校卒業後

に渡米し、空手教室を開いた後、あること

がきっかけでヨシダソースを製造販売する

事業を始め、現在は、18のグループ会社

を率いています。


吉田さんのご著書は、吉田さんの経験した

り見てきたい、くつものエピソードを通し

て、人に好かれることで事業を伸ばすこと

の大切さが述べられています。


そのエピソードはどれも参考になることば

かりですが、最も印象に残ったものは、見

栄をコントロールしなければならないとい

うものです。


吉田さんは、かつて、取引先の会社のCF

O(最高財務責任者)を務めていたマット

氏と知り合いになり、人がらもよいことか

ら、ゴルフを一緒にプレーするなど親交を

深めていました。


その後、その会社の社長が交代したとこ

ろ、マットは社長と反りが合わず、会社を

辞めたいと考えていたそうです。


そこで、吉田さんはマットをスカウトし、

自社で働いてもらうことにしたそうです。


その際、条件として、報酬は現在より下が

ること、肩書は与えられないことを提示し

たのですが、それを受け入れてくれたそう

です。


それにも関わらず、マットは吉田さんの会

社で誠実に働き、かつ、他の従業員にも慕

われたことから、副社長を経て、グループ

会社18社をまとめる社長に据えたそうで

す。


そのような活躍をしていたマットに対し、

吉田さんは飛行機に乗るときにファースト

クラスを使ったり、また、秘書を使うこと

も薦めたそうですが、マットはいずれも使

わなわなかったそうです。


それどころか、マットは、自分の手柄を吹

聴したり、昇進するための画策をすること

もしなかったそうです。


それは、マットは見栄をコントロールして

いたからであり、だからこそ会社への貢献

も大きかったということでした。


その後、マットは若くして癌で亡くなって

しまいましたが、吉田さんはマットと出

会ってから、マットのように見栄を張らな

い人物を評価するようになったそうです。


吉田さんによれば、見栄を張る人は人間関

係を悪くし、会社の業績も下げると考えて

いるそうです。


例えば、自分をよく見せたいと思う上司

は、自分に対しておべっかを使う人ばかり

を評価するするようになり、本当に能力が

高く、会社にとって必要な人材を評価しな

くなる可能性が高くなります。


さらに、自分におべっかばかりを使う人を

集めると、自分の立場を勘違いして部下を

ぞんざいに扱うようになり、ますます部下

の士気を下げてしまいます。


ここまでは、見栄を張るなど、虚栄心を持

つことを戒めることを述べてきたため、特

に真新しさを感じないかもしれません。


しかし、吉田さんは、日本では会社が従業

員にお金を払ってやっているという雰囲気

が蔓延している。


従業員が会社からお金をもらえるのは、上

司のおかげでも会社のおかげでもなく、従

業員自身が働いているからだ。


間違っても、上司が部下に「おまえは誰の

お陰でメシが食えると思っているのだ」と

言ってはいけないと、書いています。


私の経験では、少数ながら従業員には自社

で働いてもらっていると感謝している経営

者の方がいることは知っていますが、多く

の場合、社長が従業員を食わせていると考

えている場合が多いようです。


そして、そのような経営者を悪いお手本と

して、自分も社長のように威張りたいから

という理由で、自ら会社を作って社長にな

り、雇った従業員に対して威張ってしまう

という悪循環を見ることもあります。


この見栄を張るということは、まず、道徳

的によくないことなのですが、吉田さんは

人に好かれることで事業を発展させてきま

した。


そこで、事業を発展させるためには、社長

が見栄をコントロールし、人から好かれる

ようにならなければならないと述べていま

す。


それが吉田さんのいう、「人儲け」です。


このような観点から、見栄をコントロール

することの大切さを吉田さんの本を読んで

感じました。


もう一歩踏み込んで述べると、経営者は会

社の事業を発展させることを最も優先すべ

きであるにもかかわらず、経営者自身も気

づかないうちに、自分の虚栄心を満たすこ

とを目的にしてしまっている例を見ること

が少なくありません。


繰り返しになりますが、見栄を張ることは

道徳的によくないことですが、それだけで

なく、経営者の行動の第一の目的が会社の

ことではなく、自分のことであれば、会社

はよくなることはありません。

 

 

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事業計画書作成が経営者にもたらす効果

私が、いま、事業改善のお手伝いをしてい

る、ある会社さまに対して、その最初のス

テップとして、事業計画書の策定をしても

らっています。


今回は、その作業を通して感じたことを書

きたいと思います。


私はこれまで事業計画書の大切さ、特徴、

役割などを何度も述べてきました。


(ご参考→ https://goo.gl/WwUZcH


あらためてその役割を書くと、次のような

ものがあげられます。


(1)会社の方針、経営戦略などを数値化

し、ステークホルダーなどと情報を共有す

る役割。

 

(2)計画と実績の乖離を確認し、自社の

経営戦略・戦術の効果を検証しながら、よ

りよい経営戦略・戦術を検討するための

ツールとしての役割。


(3)計画の策定によって、誰が、何を、

どれだけ、いつまでに、どうやって実行す

るのかということを明確にする役割。


ところで、これも意外なのですが、経営者

の方から、「銀行から融資を受けるために

事業計画書を作って欲しい」と依頼される

ことも少なくありません。


多くの方は、これはおかしいと感じると思

いますが、事業計画書の作成を外部の人に

依頼することは、本当は、できないはずで

す。


なぜなら、外部の人が事業計画の作成の支

援をすることはあっても、最終的な判断は

経営者や幹部であり、外部の人は決定には

加わることはできないからです。


でも、私のようなものに事業計画書を作っ

て欲しいと依頼する人は、恐らく、事業計

画書とは、自社の業績予想という程度にし

か考えておらず、自分の意思が反映される

ものと考えていないのでしょう。


しかし、そのような経営者の方自身が、事

業計画の作成に携わると、それに自らの意

思を反映させなければならないということ

に気づくようです。


この当然のことに気づくということが、事

業計画の策定の効果のひとつと言えます。


また、事業計画によって、前述のように、

会社の役員・従業員が行動すべきことが明

確になるわけですが、そうすると、それを

確認する作業が必要になることに経営者の

方が気づきます。


その確認は誰が行うかと言えば、一般的な

中小企業では経営者の方が行うべきものと

いうことに、経営者自身が気づきます。


そして、もし、計画と実績の乖離があれ

ば、その対策や改善方法についても検討し

て指示しなければならない役割にも気づき

ます。


このように、事業計画の策定を通して、行

動の管理、改善策を検討して指示するとい

う役割、すなわち経営者の本来の役割が必

要なことを認識することができます。


このような経営者の役割は、事業計画の作

成をしたことがない経営者の方も、何度も

目にしたり耳にしたりしているとは思いま

すが、実践するまでに至っていない方も多

いようです。


でも、事業計画書を作成すると、その体験

を通して経営者の役割を実感できます。


もし、「経営者の役割」にあまり実感がな

いという方は、ぜひ、実際に事業計画書を

作成してみることをお薦めします。

 

 

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5W2Hで事業を改善する

これは、私の経験から感じるのですが、業

況のあまり芳しくない会社の経営者の方に

その原因をきくと、実は、よくわからない

ということが多いと感じています。


なぜ原因がわからないかというと、自分は

業況改善のために、こういう努力をしてい

るということについてはお話されるのです

が、それらの努力と、芳しくない業績との

因果関係については言及していないからで

す。


これについては、自分は懸命に努力してい

るということを訴えたいという意図があっ

たり、業績については直視したくないとい

う意識が働いているのかもしれません。


でも、そのような方々は、芳しくない業績

の改善策を、具体的な行動にまで落とし込

むことができていないことが根本的な原因

だと私は考えています。


例えば、業績を改善するにはどうしたらよ

いかと言えば、売上をあげるということは

すぐにわかると思いますが、それでは、ど

のような商品を、どの顧客に対して、どれ

だけ、どこで、いつまでに、どのように、

いくらの価格で販売すれば、どれだけの利

益が得られるのかというところまでを考え

る人は少ないようです。


すなわち、5W2Hで考えるということで

す。


このように、5W2H(Who,Why,

When,What,Where,

How Much,How Many等)

で考えれば、簡単に改善策を考えることが

できそうだと感じる方も多いと思います。


ところが、これを実践することが難しい場

合が多いようです。


というのは、そのような会社は、会計デー

タがあまりそろっていないからです。


具体的には、商品別、部門別、顧客別、工

程別などで利益を把握できるようになって

おらず、どこをどう改善すれば業績が回復

するかを特定することが難しいという状況

が代表的な例です。


そのような会社の場合、改善策を考える前

に、データを集める必要になりますが、そ

のことが負担となり、改善に着手するまで

に至らないということになってしまうこと

も多いようです。


ただ、もう一歩踏み込んで述べると、経営

者の方の役割は、事業の舵取りであるとい

うことは誰でも理解できると思いますが、

その舵取りができるような体制、すなわち

必要な会計データを把握する体制がとられ

ていないことが、もっと根本的な課題であ

ると言えるでしょう。


多くの経営者の方は、効率的に事業で成果

をあげたいとお考えと思いますが、そのた

めには、事業を始めるにあたって、舵取り

ができるように体制を整えることが必要に

なります。


しかし、そのような会社が実際には少ない

理由としては、仕事をしてさえいれば、利

益を得られると考えて起業している方が多

いからでしょう。


ところが、競争の激しい時代にあっては、

経営者の方は、むしろ管理業務に軸足を置

くことが望ましいのではないでしょうか?


そのような考えで事業に臨めば、5W2H

で改善に取り組むことができ、短期間で事

業が回復するものと私は考えています。

 

 

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ベネフィットだけを売る

マーケティングにおけるメリットとベネ

フィットの話は多くの方が耳にしていると

思います。


念のため、メリットとベネフィットについ

てあらためて説明すると、メリットは、性

能、価格、デザインなど、購入した人に

とって有利な商品の特徴で、ベネフィット

は、その商品のメリットから得られる恩恵

や便益のことを指します。


そして、顧客は商品を買うのは、メリット

があるからではなく、ベネフィットがある

からであり、そのような視点で商品を販売

することが大切だと言われています。


この考え方で有名なエピソードが、米国の

経済学者のレビットの著書「マーケティン

グ発想法」( https://amzn.to/2ItzDxm )

の中に書かれていた、「ドリルを買いに来

た人が欲しいのは、ドリルではなく、穴で

ある」という言葉です。


この考え方は、すでに多くのビジネスパー

ソンに理解されているとは思いますが、そ

れでも、実際の取引においては、商品を販

売することが基本であり、そのためにベネ

フィットに焦点をあてているに留まってい

ると思われます。


しかし、最近は、ベネフィットだけを販売

する事業が増えているようです。


そのひとつの例が、日経ビジネス2018

年5月14日号に紹介されている、男性向

け洋服シェアリングサービス

「leeap」です。


(ご参考→ https://goo.gl/jvWN2u


このサービスは、毎月定額を支払うことで

流行の服をシェアしてもらうことができま

す。


服は自分のものにはならないものの、“間

違いない”流行の服を着ることができる、

保管、クリーニング、廃棄などの手間を省

くことができるため、需要が拡大している

そうです。


このシェアサービスは、服のレンタルとい

うようにも言えると思いますが、利用者に

とっては、自分で選ぶ手間を手間を省いて

流行の服を着ることができる、服を所有す

ることによる負担を省くことができるとい

うように、どちらかと言えば衣服の管理の

代行をしているということもできます。


そして、このようなサービスによって、衣

服のシェアサービスの利用者は、かつては

服を買うことで得られたべネフィットを、

服を買うことなく享受できるようになった

と私は考えています。


もちろん、商品の中には、家屋、高級車な

ど、所有することそのものがステータスで

あり、ベネフィットになるというものもあ

りますが、ベネフィットが所有することで

ないものであれば、服のシェアサービスの

ようなものの方が、利用者にとっては合理

的と言えるでしょう。


ここまでベネフィットに焦点を当てて述べ

てきましたが、単に、ベネフィットにより

注目したマーケティングを実践することを

薦めようとするわけではありません。


前述のようなシェアサービスが伸びてきた

背景には、現代はものがあふれているため

に所有することにこだわらない、そして、

時間を節約することに価値を感じるという

人が増えているという状況があると思いま

す。


さらに、利用者はベネフィットさえ享受で

きれば満足するので、商品そのものはシェ

アすることで購入するよりも安価にベネ

フィットを得ることができるようになりま

す。


一方、従来の商品の売り手は、売り方には

工夫をしてきたものの、商品を売ることが

前提になっていると思います。


そこで、より実態に合わせて、ものを売る

ことよりも、ベネフィットだけを売るとい

うことが、現代の時代により適する商法に

なっているということが、今回の記事の結

論です。


これから新しい事業に展開することを考え

ている方は、この観点を取り入れることを

お薦めしたいと思います。

 

 

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改善活動が利益をもたらす

私は、会社の事業を改善するには、月次決

算を行って、毎月、改善活動を行いましょ

うと、機会があるたびに述べてきました。


私のこの考え方そのものは否定はされない

ものの、実際に実践している会社は、依然

として10~20%と言われています。


もちろん、正しい手法かどうかということ

と、実践したいと感じてもらえるかどうか

ということは異なるので、いくら手法の正

しさを主張しても、実践する会社は増えな

いでしょう。


そこで、私は、私が事業の改善のお手伝い

をする会社を観察し、なぜ、月次決算によ

る改善活動が実践されないのかという原因

を探っています。


現時点で、私が感じている原因と思われる

内容は、おおよそ次の通りです。


(1)月次決算を行うには、翌月5日まで

に前月分の経理記帳を終わらせる必要があ

るものの、経理記帳を遅らせずに行うこと

を負担と感じている。


(2)月次試算表は会計事務所が作成して

くれるものの、その見方や、活用の仕方が

わからない。


(3)月次決算による改善活動は、やった

方がいいかもしれないが、直接に収益に結

びつく活動ではないと考えられるので、優

先順位が低くなる。


これらのうち、(1)と(2)はスキルの

問題です。


これらは、私からの呼びかけで実践できる

ようになるし、実践してみて、月次決算に

よる改善活動の効果を感じてもらえるよう

になれば、それが定着します。


現に、業績のよい会社は、月次どころか、

週次、日次で改善活動をおこなっているの

ですから、これは間違いのないことだと、

私も自信をもって断言できます。


そして、(3)が少々やっかいです。


いわゆる、管理過活動は利益をもたらさな

いと考えている人が多いからです。


この考え方は、かつては正しかったと私も

考えています。


(だからと言って、かつては、管理活動が

大切ではなかったということではなく、管

理活動は主に経費を削減する活動という位

置づけであったという意味です)


しかし、現在の管理活動は意味合いが異

なってきています。


例えば、以前にも触れましたが、アマゾン

の商法は、「在庫を武器にする」というよ

うに、何を売るかよりも、どうやって売る

かが現在は重要になってきています。


(ご参考→ https://goo.gl/gfdGSx


その他にも、同じコンビニエンスストア

士であっても会社によって業績が異なるよ

うに、改善の度合いで業績に差が現れるよ

うになっています。


すなわち、経済が成熟した社会で競われる

事業では、改善や工夫の差が業績になって

現れます。


したがって、自社の事業について、年に1

回、決算のときにしか業績を確認しないと

いう会社は、毎月業績を確認している会社

と大きな差がつけられてしまいます。


よく、「利益は事業の現場で得られるもの

だ」と考えている経営者の方はいますが、

改善活動も現場であって、決して数字を目

で追うだけの机上の活動ではないと私は考

えています。


もう一歩踏み込んで述べると、黙々と事業

に取り組んでさえいればよいという考え方

は、いまの時代に求められる経営者のそれ

ではなく、改善活動によって自社の事業を

研ぎ澄まされたものにしていく能力こそ、

21世紀の経営者に必須のものといえるで

しょう。

 

 

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最高のバトンタッチ

ライターの上坂徹さんのご著書、「JAL

の心づかい-グランドスタッフが実践する

究極のサービス」

( https://amzn.to/2wCaZcu )を読みまし

た。


私はこの本を読もうとしたきっかけは、J

ALの従業員の方全員が持つべき意識・価

値観・考え方とされている、JALフィロ

ソフィの中にある、「最高のバトンタッ

チ」について関心があったからです。


「『最高のバトンタッチ』、40項目ある

JALフィロソフィのひとつです。


エアラインの仕事は、グランドスタッフの

仕事だけで完結するわけではありません。


乗客は搭乗手続きを終え、ゲートを抜けた

後もまだ旅を続けています。


機内に入った後、乗客をアテンドする役割

は、客室乗務員やパイロットへ、さらには

目的地の空港スタッフへ、と移っていきま

す。


スタッフのバトンタッチによって、仕事は

完遂されるのであり、自分の担当は終わっ

たからもういい、ということではいけませ

ん。


むしろ、最高のバトンを次に渡すべく、そ

して次にバトンを渡したらどうなるかも、

しっかりイメージしながら、それぞれのス

タッフは努力しなければいけないのです」

(82ページ)

 

最高のバトンタッチの例として、グランド

スタッフは、定時出発に注力しています。


出発時刻の3分前には飛行機のドアを閉め

る必要があるので、出発時刻近くになる

と、チェックインしている人のうち、搭乗

していない人が何人いるか、逐次確認しま

す。


そして、搭乗していない人の履歴やステー

タスなどから、旅慣れた人かそうでない人

かなどを類推しながら空港内を探し、3分

前までには全員が搭乗するよう対応してい

くそうです。


全員が搭乗したら、車いす利用者など、サ

ポートが必要な人などの引継ぎをグランド

スタッフから客室乗務員へ行います。


それが終わると、ドアが閉められ、グラン

ドスタッフは深々と頭を下げて、飛行機を

見送るそうです。


このような最高のバトンタッチは当たり前

のようで、なかなか実践は難しいと私は考

えています。


「顧客にとって、従業員ひとりひとりが会

社を代表している」とよくいわれているも

のの、大きな会社に商品の問い合わせをす

ると、「これは自分の担当ではないので、

●●に問い合わせをしてください」と言わ

れる場面はよくあります。


いわゆるセクショナリズムです。


もし、最高のバトンタッチが浸透していれ

ば、仮に自分の担当外の要件を言われたと

しても、もう少し顧客に寄り添った応答が

できるでしょう。


詳細な説明は割愛しますが、組織的な活動

をする、すなわち1+1=3以上の成果を

得るには、セクショナリズムを避けなけれ

ばなりません。


そのために、最高のバトンタッチの実践は

有効であると私は考えていましたが、それ

を浸透させるためには、特別の方法があっ

たということではなさそうです。


同社は、ひたすらにJALフィロソフィー

を浸透させることに徹しているようです。


特に、スタッフの教育担当者はフィロソ

フィーの考えを率先垂範しているそうで

す。


それは、教官の方の次のような言葉からわ

かります。


「JALフィロソフィが訓練内容に入って

きた当初は、正直、なかなか訓練生に伝

わっていきにくかった。


だんだんわかっていったのは、暗唱した

り、書いたりしたところで、伝わっていく

ものではない、ということです。


教える私たちそのものが、まさにJAL

フィロソフィーの体現者でなければいけな

い。


教官チームにいたときは、これを心がけて

いました」


これは当然のことかもしれませんが、よい

従業員を持ちたいと思えば、幹部がお手本

を見せるしかないということに尽きるで

しょう。


同書を読んで私が感じたことは、「優れた

経営に王道なし」ということです。

 

 

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