鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

人を動かすには

先日、共同通信の元記者で、現在は参議院

議員の青山繁晴さんのお話しをYoutu

beで聴きました。


青山さんは、新聞記者になりたいという若

者からの質問に対して、次のように答えて

いました。


(ご参考→

https://youtu.be/tlHz1FrKc_o )


「採用試験を切り抜けるためのノウハウ

を学んで、面接などに臨むべきではない。


それは、一時的なものであって、面接相手

には、自分たちに媚びているということを

見抜かれてしまう。


自分の経験を述べれば、共同通信の採用面

接のときに、面接官のひとりであった編集

局長からどのような記者になりたいかと問

われて、自分の考えを述べた。


これに対して、編集局長は、自分と真逆の

考え方をしていて、自分を批判した。


そこで、不採用になることを覚悟で、編集

局長に反論を述べた。


ところが、後日、共同通信から採用内定の

通知が届いた。


そのため、共同通信の人事部長に会いに行

き、なぜ、採用してもらえることになった

のかを尋ねた。


人事部長は、面接で、編集局長におもねら

ず、自分の意見を貫いたことを評価されて

君を採用することにしたのではない。


君の提出した作文は、結論を最初に書き、

その後、その詳細を説明するという書き方

をしていて、それを、面接官のひとりだっ

た国際局長が評価した。


国際局長は、君の採用に反対していた編集

局長に、このような文章を書く人に、当社

の記事を書かせてみたくないかと説得し、

それが決め手となったと説明してくれた。


このように、自分を隠さずに話しをするこ

とで、自分に同調する方が現れる。


自分は記者になってからも、仕事として取

材に来ているのではなく、自分が取材をし

ているのは、世の中のためになるという信

念をもって取材に来ているということが伝

わるように話すことで、政治家や犯罪被疑

者からも信頼され、本心を話してもらうこ

とができた」という内容でした。


この話を聴いたとき、私は、銀行職員時代

に会った、何人かの融資先の経営者の方を

思い出しました。


これは、自分が言えるような立場にはあり

ませんが、融資を受けたいという経営者の

方の半数くらいは、やはり、有利な回答を

得たいとの思いから、銀行から見て調子の

いいことをお話します。


(念のために付け加えておくと、そのよう

な経営者の方からの、いわゆるおべっかに

は、私は銀行職員として気を付けていまし

た。


中には、融資先の経営者の方に傲慢な態度

を示す職員もいましたが、私は、融資先の

経営者の方は銀行職員に頭を下げているの

ではなく、銀行の看板に頭を下げていると

いうことを常に忘れずにお話しをきくよう

にしていました)


しかし、そのような方は、どうしても、そ

の場しのぎで事を進めているためか、会社

の業績はなかなかあがりません。


一方、少数でしたが、業績はなかなか上向

かないものの、実直に課題に向かっている

経営者の方は、決して楽ではなさそうでし

たが、ピンチには強い会社でした。


そういう会社の経営者の方は、口はうまく

ありませんでしたが、所作から考えが伝

わってきますし、融資担当者としても、努

力が報われて欲しいと感じ、応援もしたく

なりました。


とはいえ、今回の記事に書いたようなこと

は、すでに多くの方がお気づきのことで、

目新しいことではありません。


それでも何度も話に出てくるということは

実践できないでいる人が多いということで

しょう。


そういう自分も、自己都合で動いてしまっ

たり、他人に気に入られたいという思いで

動くことが少なくありません。


その一方で、私自身にも、多くの方に協力

してもらいながら実現したいという目標が

あります。


それを実現するからには、青山さんの言葉

を胸に刻んで、協力者を増やしていきたい

と改めて思いました。

 

 

 

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全人仮設

今回は、経済学や経営学が、人をどうとら

えているかということについて述べたいと

思います。


私たちは、経験から、人は有機的な生き物

であり、感情で動くということは理解して

います。


しかし、経済学では、人は、損得「だけ」

で動くものと捉えらえるときがあります。


この、人は損得だけで動くものという考え

方を「経済人仮説」といいます。


例えば、需要曲線は、この経済人仮説によ

るものです。


需要曲線も説明するまでもありませんが、

価格の低い製品はたくさん買おうとする人

がいるけれど、価格が高くなればそれを買

おうとする人が少なくなるということを表

した、横軸が数量、縦軸が価格の座標にひ

かれる右下がりの曲線です。


もちろん、人は損得で動くこともあります

が、それ以外の要因でも動くので、経済人

仮設は必ずしも正しいとは限りません。


ただ、経済の理論を単純化して示すには、

複雑すぎる仮設を使うことの方がなじまな

いため、経済理論においては、経済人仮説

に基づく研究は妥当といえます。


経営学においても、かつて、賃金を高くす

れば、多くの人が働こうとしたり、生産性

が向上すると考えられていた時期がありま

した。


科学的管理法で著名な経営学者のテイラー

の研究は、経済人仮説に基づくものです。


しかし、より精緻な研究を行った、ホーソ

ン実験の研究で有名な、メイヨーらは、人

は、職場での人間関係や信頼関係によって

生産性が変わるという研究結果を公表しま

した。


このような、人間関係で人は動くという考

え方を「社会人仮説」といいます。


この社会人仮説は、より実態に近い仮設に

なっていると思います。


さらに、組織の研究で有名なバーナード

は、人は、物的要因、生物的要因、社会的

要因の影響を受けながら、自らの意思で選

択して行動しているという、「全人仮設」

( Whole Man hypothesis )という考え方を

示しています。


この全人仮設では、人は損得で動く(物的

要因)、人間関係が影響する(社会的要

因)のほか、その人の能力などの要因(生

物的要因)を加味しています。


この全人仮設は、より実態に近い仮設では

あるものの、研究の対象としては複雑であ

り、実務にはなかなか使いにくいと思いま

す。


今回の結論は、これらの仮設を理解して欲

しいということではなく、このように、人

の研究は進んでおり、その研究成果を知る

ことが、より複雑な人を理解しやすいとい

うことです。


書店に行くと、従業員の方に効率的に働い

てもらったり、能力を高めてもらうための

ノウハウがたくさんありますが、それらは

木の枝の先の葉に過ぎません。


このようなノウハウは、数人の従業員の方

をまとめる、リーダーや係長には十分です

が、経営者の方は、もっと幹の部分を学ん

だ上で、枝や葉について学ばなければ、付

け焼刃的な対応を繰り返すことになりかね

ません。

 

 

 

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仕事の意味

これは、私がこれまで何度も述べているこ

となのですが、「経営」とは何なのかとい

うことを伝えることに苦心しています。


その原因はたくさんあると思うのですが、

大きな要因は、日本では、経営は「もの」

にかかわる活動をイメージする方が多いか

らだと思います。


経営資源は「ひと」「もの」「かね」とい

うことは広く知られており、したがって、

「もの」が経営の対象になっていることに

間違いはありません。


ただ、最も関わりのある対象は「ひと」で

あり、これを言い換えれば「組織」という

ことでもあります。


ちょっと話がそれますが、経営の対象とな

る「組織」は、単に会社の役員・従業員だ

けではなく、顧客、仕入先、株主、銀行な

どの、ステークホルダーも含みます。


話しを戻して、「ひと」は目に見えますが

「ひととの関わり」や「組織」は目に見え

ないことから、経営の対象としてはイメー

ジしにくいのではないかと思います。


ただ、「経営」を「マネジメント」と置き

換えるとイメージしやすいのではないで

しょうか?


「会社(部)をマネジメントする」という

と、マネジメントとはどういうことか思い

浮かびやすいでしょう。


一方で、「製造プロセスをマネジメントす

る」と、マネジメントの対象を「もの」に

すると、決して誤ってはいませんが、やや

違和感があると思います。


ここで、話がそれますが、マネジメント

(Manegement)に関連する言葉

に、Contolや、Administr

ationという言葉がありますので、さ

らにご関心のある方は、この3つの言葉の

意味の違いについて学んでみることをお薦

めします。


話しを戻して、マネジメントの指すものに

ついて、ぼんやりイメージが浮かんだとし

ても、それでも、マネジメントとはどうい

うものかということを説明することは難し

いと思います。


そこで、私は、ドラッカーの2つの寓話を

よく使っています。


これも有名ですが、ひとつは、3人の石工

のお話しです。


「ある建築現場で、何をしているのかを聞

かれた3人の石工のうち、1人目の男は

『これで食べている』と答えた。


2人目は手を休めずに『腕のいい石工の仕

事をしている』と答えた。


3人目は目を輝かせて『国で一番の教会を

建てている』と答えた」


ダイヤモンド社「マネジメント」より)


これは、仕事の意味を考える寓話です。


1人目の男は仕事を生活の糧と見ていま

す。


2人目の男は仕事に誇りを持っているよう

です。


3人目の男は仕事に大きな意味を見つけて

いるようです。
 

この3人のうち、どのような人を雇いたい

かと考えると、多くの方は3人目の男だと

考えるでしょう。


したがって、経営者は、従業員に対して、

仕事の意味を見つけられるように育成する

ということが、その重要な役割だというこ

とです。


もうひとつのお話しは、クラリネット奏者

のお話しです。


「指揮者に勧められて、客席から演奏を聴

いたクラリネット奏者がいる。


その時彼は、初めて音楽を聴いた。


その後は上手に吹くことを超えて、音楽を

創造するようになった。


これが成長である。


仕事のやり方を変えたのではない。


意味を加えたのだ」


ダイヤモンド社「仕事の哲学」より)


これも、石工の話と同じく、仕事の意味の

大切さを伝えるお話しです。


文字数の制約で、詳しくは説明できません

が、クラリネット奏者は自分ひとりの成果

を考えるのではなく、オーケストラ全体の

成果を考えなければならないということを

指揮者によって気づかされています。


会社で言えば、この指揮者の役割を担うの

は、経営者です。


会社の事業でよりよい成果を出すには、仕

事の意味を従業員に伝えることが大切であ

り、このような経営者としての役割の巧緻

が、事業の成果となって現れてきます。


とはいえ、今回の記事について、理解して

おられる経営者の方はたくさんいると思い

ます。


問題なのは、経営者の本来の仕事に軸足を

移すことがなかなかできないでいるという

ことが実情ではないでしょうか?


そういったことで悩んでおられる経営者の

方をお手伝いすることが、「経営」コンサ

ルタントである、私の役割だと自任してい

ます。

 

 

 

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銀行に来ない経営者

私が銀行で働いているときのことですが、

融資先の経営者の方から、「●月●日まで

に●●円の融資を受けたい」とだけ電話な

どで打診してきて、その後、詳しい説明を

受けたいと希望しても、時間を割いてもら

えないという経験が多くありました。


ちなみに、フリーランスになってからも、

知人の税理士の方から「顧問先が、銀行か

ら融資を受けられなくて困っているような

ので、手伝ってあげて欲しい」と相談され

るときが多くあります。


これに対して、「それでは、その会社の経

営者の方とお会いする機会を作っていただ

くことはできますか」と要請しても、半数

くらいはお会いしてもらえないということ

があります。


ところが、中小企業経営者の方は、銀行職

員となかなか接触することができないとい

う不満を持っているという調査結果もある

ときくので、私の印象と違うなと感じてい

ます。


その疑問はさておき、話を戻すと、融資を

受けたいけれど、銀行に対してその詳しい

理由を説明をしないという経営者の方は、

恐らく、金額だけ伝えるだけで融資を受け

たい、それ以外のことを話すのは避けたい

という思いなのでしょう。


銀行職員の立場としては、正直、融資を受

けたいというのに、金額だけしか言って来

ないというのは、横着し過ぎで誠意がない

という気持ちを持ちます。


ただ、そういう銀行職員の心証を差し置い

ても、きちんとした説明に行かないという

ことは得策ではないと考えます。


その最大の理由は、最悪、融資を断られる

可能性があるということです。


私が銀行で働いていたときに、金額だけし

か希望を伝えて来なかった会社から受けた

案件は、決算書などを深く読み込み、想像

力を働かして稟議書を書きましたが、それ

でも限界があります。


きちんとした融資の必要となる理由が融資

稟議書に記載されなければ、その説得力は

低くなり、融資稟議書の承認が得られない

可能性が高くなります。


もうひとつは、銀行の意見をきく機会がな

くなるということです。


もし、銀行が自社の融資に対して消極的な

方針であった場合、次の融資申込のときに

どういう状態であれば、再度融資を受ける

ことができるのかという条件をきくことが

できます。


しかし、銀行に対して説明をしないことに

よって、銀行の意見をきく機会もなくなれ

ば、その対策を打つこともできなくなりま

す。


ただ、銀行には金額を伝えることしかした

くないという経営者の方は、それ以外のこ

とはしたくないということでしょう。


それは、恐らく、自社の状況を説明して

も、銀行からは否定的なことしか言われな

いだろうと考えているからでしょう。


もちろん、銀行の考え方が100%正しい

とは私も考えていません。


でも、銀行への説明は苦手だけれど、顧客

や従業員とは良好な関係を築くことができ

るという経営者の方は、まず、いないと私

は考えています。

 

 

 

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ローコストオペレーション

ローコストオペレーションという言葉はよ

く聴きます。


ただ、どうやってローコストオペレーショ

ンを実現するかということについては、あ

まり理解されていないと感じています。


ローコストオペレーションの代表的な方法

は、大量仕入や海外生産でしょう。


ただ、それは基礎的な方法で、現在は、複

雑な方法がとられています。


たとえば、衣料品店のしまむらは、お手本

となるようなローコストオペレーションを

実践しています。


(ご参考→ https://goo.gl/kbS7Hx


引用の記事によれば、「同社は現在、中国

からの直接物流の比率が20%前後だが、

これを25~30%ぐらいまで引き上げる

と同時に、これまで埼玉県桶川市など国内

に7か所あった物流センターを、神奈川県

秦野市の商品センターと岐阜県関が原の物

流センターに集約した。


(中略)一般的に、中国からの直接物流の

導入によって物流コストは30%近く削減

できるといわれる」とあります。


すなわち、物流機能を人件費の安い中国に

移すことによって、コストを下げるという

ことです。


これは、一見、簡単なようで、実は容易で

はありません。


物流機能を中国に移すためには、それなり

のノウハウを伝えなければなりません。


また、商品の販売動向や在庫状況を、遠い

ところにすぐに伝えられるようなインフラ

も必要です。


ただ、この記事では、大手の会社のローコ

ストオペレーションの方法についてお伝え

することが本旨ではありません。


ローコストオペレーションを実現するには

物理的なインフラも必要ですが、無形のノ

ウハウも大切だということです。


例えば、しまむらのWebPageには、

次のような記載があります。


しまむらはローコストオペレーションを

徹底し効率的な運営をしていますが、それ

を支えているのがマニュアルです。


日本では個人的な技術を重視する風潮に加

え、マニュアルに対する誤解と軽視が見ら

れます。


私たちしまむらでは最も優れたベテラン社

員のやり方をマニュアルと考え、新入社員

でも一定レベルの業務ができるようにする

ため、全ての部署でこれを重視し、標準化

と合理性を追求しています。


マニュアルをいつの時代も生きたものとす

るために欠かせない仕組みが改善提案制度

です。


業務の最適化を実現するには、マニュアル

をブラッシュアップし続けることが最も大

切です。


しまむらでは、全社員から毎年5万件以上

の改善提案が寄せられ、これを一つ一つ検

討・実験し、その結果は再び新しいマニュ

アルとして毎月更新され続けています」と

記載されています。


(ご参考→ https://goo.gl/pyGyN6


このような、毎月のマニュアルの修正を続

けるというノウハウの積み重ねがあってこ

そ、しまむらは効果の高いローコストオペ

レーションを実現しているということが分

かります。


そして、このマニュアルの整備、改善提案

制度の実施という手法は、規模の小さな会

社であっても実践できることです。


今回の記事の結論は、競争力を高める手法

というのは、ノウハウの蓄積といった体制

づくりが重要ということです。


とはいえ、この見えないノウハウを集める

という手法は、口で言うほど容易でないこ

とも私は実感しています。


でも、それができればライバルとの競争力

も差をつけられると私は考えています。

 

 

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月次決算

先日、親しくさせていただいている税理士

のAさんとお話しをしました。


Aさんと私と考え方は一致しています。


Aさんは、顧問先には、「中小企業の会計

に関する基本要領(中小会計要領)」の導

入を熱心に薦めており、また、月次決算書

を翌月15日までにつくる会社は、銀行か

らの協力が得られやすいとお話されておら

れました。


その一方で、月次決算をしている会社は、

10%にも満たないともお話されておられ

ました。


私も、経理処理は不正確であったり、月次

決算も行っていない会社は多いことは感じ

ていましたが、なぜ、そのような会社の顧

問税理士さんは改善するよう促さないのか

不思議に感じていたことから、そのことを

Aさんに尋ねてみました。


これに対してAさんは、顧問税理士として

顧問先には、きちんとした経理処理を行っ

たり、月次決算を行ったりして欲しいと考

えている。


そこで、機会をみて改善を打診している

が、関心を持つ会社は少ない。


関心を持ってもらえない限り、税理士事務

所からは、支援もできないと回答されまし

した。


Aさんは、私が知っている税理士の方の中

では、最も熱心な税理士のうちのひとりで

あるので、Aさんのような方が顧問先の改

善を試みても、顧問先はなかなかかわらな

ものなのかと、現実の厳しさを改めて感じ

ました。


私は、長い間、なぜ自社の会計に関心が薄

い経営者の方が多いのか考えてきました

が、いまだにその理由は分かりません。


ただ、私が会計についてこだわっている理

由は、私が会計を専門分野としているから

というだけではありません。


会社が組織的な活動をするには、きちんと

したルールに基づいて活動をしなければな

りません。


会計もそのルールのひとつに過ぎません。


また、ほかのことはルールを決めて活動し

ているけれど、会計だけはいい加減に処理

しているという会社はありません。


会計を含め、ルールに基づいた活動をす

る、きちんと利害関係者に情報を提供する

という体制を作ることは、事業を大きくす

するときの、ひとつの壁になっているのか

もしれません。


ここで、自社の事業は、大きくしようとは

思っていないという考えの経営者の方もい

るでしょう。


確かに、小さい組織であれば、明文化した

ルールがなくても、阿吽の呼吸で組織運営

は可能でしょう。


そのように考えることもできますが、せっ

かく業歴を積んでも、組織としては、未成

熟が続くことになり、もったいないと私は

考えます。


また、Aさんは「自らがきちんとしている

会社は、販売先や銀行に対しても、きちん

と自らの要望を要求することができるよう

になる」とお話しされておられました。


このことが、まさしく、組織的な事業を営

む効果ではないでしょうか?


会社経営者としては、事業が続くことだけ

を考えるのではなく、組織を成長させると

いうことにもっと軸足を移すべきであり、

そうすることが、事業を発展させる王道だ

と思います。

 

 

 

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内々価格差

今回は、内々価格差について説明します。


その前に、内外価格差について触れます。


これは、多くの方がご存知の通り、日本で

製造されている製品が、日本国内と輸入先

の外国で違った価格で販売され、その価格

の差を指します。


このような価格差が起きる要因はいくつか

ありますが、代表的なものは、急激に円高

が進むと、このようなことが起きます。


一方、内々価格差とは、貿易財と非貿易財

の生産性格差を指します。


これだけでは分かりにくいと思いますの

で、中小企業白書平成9年版第3部第3章

第1節に記載されている、内々価格差に関

する説明を引用します。


「我が国における産業別の労働生産性の推

移を見てみると、製造業等の高い伸びを示

している産業がある一方で、生産性の上昇

率が低い産業が存在する。


上昇率の低い産業は『サービス業』『建設

業』『電気・ガス・水道』『運輸・通信

業』など非貿易財関連が中心となってい

る。


また、それらの産業の労働生産性の上昇率

を国際比較してみると、『運輸・通信業』

においては国際的に見て上昇率の低い状況

が見られている。


このように貿易財と非貿易財との生産性格

差によるいわゆる『内々価格差』が競争力

を有する産業のポテンシャルをも引き下げ

てしまう可能性が考えられる」


分かりやすく言いかえれば、輸出している

製品を生産している製造業は、外国製品と

の競争にさらされているので、生産性が高

くなって、それが適切な価格となって反映

されている。


一方、運輸・通信業などの、外国の会社と

の競合がない産業は生産性が高くなってお

らず、価格も高いままになっている。


このことが、例えば、輸出品を生産してい

る製造業が、国内向けに製品を販売しよう

とするとき、生産性の低い運送業を国内輸

送に利用することによって、製品全体とし

て、競争力が下がってしまう、ということ

をしてきしています。


ところで、内々価格差を、同じものが日本

国内の異なる地域によって異なる価格で販

売されているときの、その価格差を指すも

のとして使われていることを見かけること

がありますが、ここでは、上記の引用のと

おり「生産性の差が原因となって生じてい

る貿易財と非貿易財の価格差」として説明

します。


ここで注目していただきたいのは、前述の

とおり、貿易に関わる産業である製造業は

生産性が高く、貿易にかかわらない産業で

あるサービス業などは生産性が低いという

ことを中小企業白書が指摘していることで

す。


これは、海外との競争がある産業は生産性

が高く、海外との競争がない産業は生産性

が低いということです。


本論とはそれますが、こういった意味で、

あえて厳しい環境に自らを持っていくとい

うことは、意義があると感じています。


話を戻すと、経済のボーダーレス化が進む

中で、こんどは、サービス業なども海外と

の競争にさらされる環境になりつつありま

す。


例えば、まだ交渉の過程にありますが、T

PPが発効すれば、サービス分野でも、外

国の会社との競合が起きるようになるで

しょう。


また、情報技術やAIも、サービス業の国

境を低くしていると思います。


結論としては、これから特にサービス業で

事業を起こすというときは、中小企業で

あっても、単に国内だけでなく海外との競

争を強く意識しなければならないというこ

とです。

 

 

 

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