鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

貸すも親切、貸さぬも親切

私が銀行で働いていたとき、先輩の職員の

かたから「貸すも親切、貸さぬも親切」と

いう言葉を聞かされたことがあります。


これは、多くの方が想像できると思います

が、取引先から融資の申し込みを受けたも

のの、本部で融資稟議書の承認が得られず

に、申し込みをした経営者に断りに行くよ

うな場面で、「貸すも親切、貸さぬも親切

だよ」と気休めで言われたりします。


もちろん、融資を断られた側から見れば、

「貸さないことが親切であるわけはないだ

ろう」と言われてしまうので、このような

ことは、取引先の方の前では口にすること

はありません。


ここで、繰り返しになりますが、融資をし

ないことが本当に親切なのかということに

ついては、あくまで、融資審査をした銀行

の視点での一方的な考え方であるというこ

とです。


そのため、ある銀行に融資を申し込んだも

のの、その銀行から融資を断られた会社が

奮起して、その後、別の銀行に融資を受け

て事業を回復させるという例もあります。


(ちょっとこじつけですが、最初に融資を

断られたことがきっかけで、その会社は奮

起して事業が回復したのであれば、最初に

融資を断った銀行は親切なことをしたと言

えなくもありません)


とはいえ、そのような会社は少数です。


すべてとは言えませんが、銀行から融資を

断られた会社の多くは、他の銀行からも融

資を受けることができないでしょう。


話しがそれますが、ある銀行から融資を断

られた後に、別の銀行に融資を申し込むと

きは、「●●銀行に融資を申し込んだが断

られた」ということは話さないことが無難

です。


そのような情報を別の銀行に伝えると、

「●●銀行は、この会社について、決算書

には載っていないネガティブな情報を持っ

ていて融資を断ったのかもしれない」と、

警戒してしまうからです。


話しを戻して、銀行は融資を積極的に断っ

ている訳ではないと私は考えています。


一般的に、銀行は融資を増やしたい訳です

から、表現は適切ではないですが、多少の

難には目をつぶって融資をする例が圧倒的

だと思います。


それでも融資を断るときは、ある程度の大

きな要因があると考えるべきでしょう。


それは、冒頭で述べたとおり、銀行の自己

欺瞞の可能性もあるかもしれませんが、そ

のような例は少ないと私は考えています。


このように書くと、私が銀行をかばってい

るように思われることを承知の上で述べる

と、銀行が融資を断ったときは、なぜ断ら

れたのか、冷静に考え直すきっかけとする

と良いのではないかと思っています。


私が銀行で働いていたときの経験から述べ

ると、何の前触れもなく融資を断るという

ことは、まずありません。


何度か、業況の改善の努力を条件にして融

資に応じ続けたものの、改善が見られない

ような場合に、従来通りに融資はできない

と断る場合が多いです。


とはいえ、必ずしもそのようなことばかり

とは限らないので、冷静に考え直しても、

心あたりがないという場合は、私のような

専門家にお尋ねすることをお薦めします。


そのようなご相談を受けた結果、申請方法

を練り直して、融資を受けることができた

という例も多くあります。


今回の結論は、銀行から融資を断られたと

きは、銀行からの何らかのメッセージがあ

るということを考えるきっかけにしてみて

欲しいということです。

 

 

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人間関係構築

先日、経営コンサルタントの木戸一敏さん

( http://www.moeljyuku.jp/ )からお誘い

があり、木戸さんの主宰する塾の塾生の望

年会に参加してきました。


これは、木戸さんの望年会に限りません

が、志を同じくする人が同じ場所に集まっ

て、1年の労をねぎらい合うことは、次の

年もがんばろうという気持ちになるなぁと

感じながら楽しんできました。


これも私が述べるまでもありませんが、人

というのは有機的な存在であり、だからこ

そ、他の人と触れ合うことで感動し、それ

が仕事においてもより難しいことに挑戦し

ようという意欲につながるのだということ

だと思います。


ところで、木戸さんといえば、“あなたレ

ター”が代名詞になっています。


あなたレターは、ニュースレターのように

顧客や見込み客に配るレターなのですが、

会社や仕事に関する情報を書くのではなく

て、書く人自身のことを書きます。


例えば、「先週、家族で、近所の公園に行

き、●●をしてきて楽しんできました」と

いう内容です。


このように、仕事と関係ないことを書くこ

とに意味はあるのか、また、自分のことを

書いても顧客は関心を持っていないのでは

ないのかと感じる人も多いと思いますが、

このようなレターを書くことで、その人は

売り込みをしない人として認識され、さら

に、レターを受け取った人が、将来、その

セールスマンの売っている商品を必要に

なったときに、「あの人に注文しよう」

と、レターを書いている「あなた」を思い

出してくれる効果があるということです。


このあなたレターは、営業マンである「あ

なた」について書くことで、自分に代わる

営業マンとしての役割を果たすことから、

木戸さんは「あなたレター」と呼んでいる

ようです。


ところで、営業マンの営業活動では、よ

く、「商品ではなく自分を買ってもらえ」

と言われることがあると思います。


このことは、経験的に多くの方がうなづく

と思います。


では、どうやれば自分を売るのかというこ

とについては、私の知る限り、明確なもの

はありません。


しかし、木戸さんの広めているあなたレ

ターは、まさに、この営業マンを買っても

らう有効な手法だと思います。


ここまで、あなたレターについて説明して

きましたが、今回の記事の結論は「あなた

レターはすばらしい」ということではあり

ません。


(もちろん、あなたレターがすばらしいこ

とに変わりはありません)


冒頭の、木戸さんの望年会にしても、あな

レターによる営業活動にしても、人と人

とのつながりが、事業活動の土台になって

いるということを、木戸さんの望年会に参

加して改めて感じたということです。


そして、この土台となる人と人のつながり

をよりよいもの、そして、より活発にする

ことが、まさに、経営者として取り組むべ

き最大の課題ということを、改めてお伝え

したいと思います。


このことは、当然のことと考える方も多い

と思いますが、経営者の方の中には、もの

づくりにだけ大きな関心を持っていたり、

営業マンに単に数値目標を課すだけだった

りする人も少なくないと、私は感じていま

す。

 

 

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起業家OS

先日、今年発売された新刊「やりたいこと

を3年後にビジネスにするとっておきの秘

策」( http://amzn.to/2Bft3dx )の著者

で、ビジネスコーチの田中直子さんにイン

タビューをしてきました。


インタビュイーの内容は、後日、私が制作

しているポッドキャスト番組として配信す

る予定です。


ところで、田中さんのご著書の中で、田中

さんは、やりたいことをビジネスにするに

は、起業家OSを持つことが必要と書かれ

ておられました。


やりたいことがある人は、そのやりたいこ

とのビジネススキルを持っているわけです

が、パソコンのアプリケーションはOSが

なければ動かせないように、ビジネススキ

ルも起業家OSがなければ威力を発揮でき

ないということです。


具体的には、田中さんは、起業家OSにつ

いて、次のような心がまえや能力のことで

あると説明しています。


(1)「どんなことがあっても、自分が全

責任を持ってビジネスをする」という決心

をしていること。


(2)マニュアルなどに頼らずに、他者の

成功事例などから自分に合った手法を見つ

け出す能力を持っていること。


(3)食事や寝る時間を惜しんでたくさん

仕事をする意欲があること。


(4)自分の事業に直接的に関係ない間接

的な分野であってあっても、事業を行うた

めに必要な事柄は、自分で調べて解決する

能力があること。


この起業家OSの要件を見て、「起業する

なら、これくらいのことは当然だ」と感じ

る人は多いと思います。


しかし、私にも心当たりがあるのですが、

田中さんがこのようなことを本に書いてい

るというのは、起業家OSを備えずに起業

している人が少なくないということだと思

います。


「自分は、すばらしい製品を製造できる

(または、すばらしいサービスを提供でき

る)から、起業しても成功するだろう」と

確信を持って起業しても、事業は組織的な

活動であるために、その組織のマネジメン

トをする能力を持った人がいなければ、事

業活動は継続することができないというこ

とは、私がこれまで何度も述べてきている

ことでもあります。


ただ、田中さんは、必ずしも起業した時点

で起業家OSを持っていなくてもよいと述

べています。


私も、起業する前に起業家OSを身に付け

ておくことが望ましいとは思いますが、実

際に起業してみてわかることも多いわけで

すから、起業してから起業家OSを強力な

ものにしていくということもできると思い

ます。


今回の結論は、起業家が起業後も事業を発

展させて行くには、単にビジネススキルだ

けでは足らず、マネジメントスキルも必要

になるので、両者のスキルアップに努めて

行くことが必要だということです。


これは私の経験で感じることなのですが、

「今月中に起業したい」とか、「先月起業

したが、資金が底をついた」という方の相

談を受けることがあります。


起業してからでないとわからないこともあ

りますが、田中さんのご指摘しているよう

に、起業の準備の段階で備えておかなけれ

ばならないことは、ある程度分かっている

ことですから、「せっかく起業したのに、

こんなはずではなかった…」と感じること

のないように、起業家として必要なスキル

は、早めに備えるようにすることが賢明だ

と思います。

 

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Zチャート

私がお手伝いをしている会社で、月例会議

を開いている会社には、Zチャートを作る

ことを提案することがあります。


Zチャートは、グラフがZの形を描くもの

で、具体的には次のような手順で作成しま

す。


まず、自社の過去12か月の月間売上高を

折れ線グラフにします。


これは、Zの文字の下の線にあたります。


つぎに、過去12か月の月間売上高の累積

売上高をグラフにします。


例えば、昨年の12月から今年の11月ま

での累積売上高をグラフにするときは、昨

年12月のところにはその月の売上高を、

今年1月のところには昨年12月の売上高

と今年1月の売上高の合計を、今年2月の

ところには、昨年12月から今年2月まで

の売上高の合計を記載していき、それを今

年11月のところまで繰り返し、それらを

線でつなぐとZの斜めの線になります。


最後に、過去12か月間の移動合計を記載

します。


移動合計とは、昨年12月のところは、昨

年の1月から昨年12月までの12か月間

の売上高、今年1月のところには、昨年の

2月から今年1月までの12か月間の売上

高を記載し、これを繰り返して、今年11

月のところには、昨年12月から今年11

月までの12か月間の売上高を記載しま

す。


それらを線でつなぐと、Zの上の線になり

ます。


以上が、Zチャートの作成の仕方で、前述

のように、月間売上高の推移、累積売上高

の推移、売上高の移動合計の推移を一覧で

きるようになります。


このことによって、単に、数値で売上高の

状況を見るだけよりも、視覚的に状況を把

握し、現状分析や改善策の考案がしやすく

なります。


また、グラフの数値は売上高だけでなく、

販売数、顧客数など、別の数値にも利用で

きます。


ただ、このZチャートは工夫されたグラフ

ではありますが、格段に優れているという

ものでもないと私は考えています。


最終的には、過去のデータをどう読み取る

かという読み手の分析能力が決め手となり

ます。


とはいえ、月例会議を開始して間もない会

社では、データの分析そのものがなかなか

うまく行かないときがあります。


そのような場合の工夫の仕方として、この

ようなZチャートを作り、徐々に、分析能

力を高めるきっかけとするには、よいグラ

フであると思います。


やがて、会議の参加者の人たちが、自社の

状況把握や改善策の考案のためには、この

Zチャートでは物足りないと感じるように

なれば、さらに高度な分析をするためのグ

ラフを独自に工夫して作成していくよう、

私は提案しています。


そして、従業員の方たちに対して、このよ

うな、分析能力を高めるための工夫をして

いくことも、経営者の重要な役割であると

私は考えています。

 

 

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ブランド効果

今回は、ブランドについて述べます。


ブランドは、多くの人が知っていますが、

それでは、具体的にはどういうものかとい

うことはなかなか説明できないものだと思

います。

 

ブランドと言えば、多くの方は「ブランド

品」などのブランドを思い浮かべるでしょ

う。


より具体的には、製品や製造者を区別する

ための名称、シンボル、デザインを指すも

のとして認識されていると思います。


このような理解の仕方は誤っている訳では

ありません。


しかし、事業を運営するにあたっては、ブ

ランドはもう少し広いものとして考える必

要があると思います。


米国のブランド研究者であるナップは、ブ

ランドを「顧客や生活者に認識された情緒

的・機能的ベネフィットがもたらす印象の

蓄積が、こころの眼の中でとんがった位置

づけを占めること」と定義しています。


この定義はやや抽象的であるため、簡単な

ものに言い換えると、「顧客が、ある製品

を優位なものとして記憶する手段」と言え

るでしょう。


要は、ブランドがついている製品は、その

ブランドを支持する人から、その製品を深

く調べることなく購入するということであ

り、購入する側からみても、購買行動が楽

になるということです。


ですから、ブランドを持っている会社は、

自社製品の販売が容易になったり、価格以

外の競争力が高まる、すなわち、高額でも

製品が購入されるようになります。


ただ、当然のことながら、一朝一夕にはそ

のようなブランドを作ることは難しく、ま

た、強いブランドを作るには多くの労力を

要します。


それでも、ブランドを作ることは、多くの

製品を販売するための方法としての効果が

大きいことから、多くの会社はブランドを

作ろうとしています。


ところで、中小企業白書平成17年版によ

ると、ブランド(ここでは、「自社が扱う

商品名、店舗名の標章や自社名そのものの

標章」と定義しています)を持っている中

小企業は、従業員数20人以下の会社では

約39%が、従業員数301人以上の会社

では約76%が持っているという調査が示

されています。


(ご参考→ https://goo.gl/Q3pHHs


意外と多くの会社がブランドを持っている

訳ですが、同白書では、「『知名度が増し

た』が64.5%と割合は高いが、具体的

成果としては『価格競争から回避できた』

が22.2%、『ブランドの有無に関わら

ず、自社商品の売上が増した』が21.7

%と低く、ブランド効果として経営パフォ

ーマンスの向上につながっているのは、お

おむね2~3割程度である」と、売上に寄

与しているブランドは少ない実態が示され

ています。


その一方で、同白書では、ブランドを活用

している会社の事例が紹介されています。


その会社は、社名は伏せられていますが、

新潟県ベルモントと思われます。


( http://belmont.co.jp/ )


同社は「社名ブランドを冠した同社の製品

は、同業他社の製品に比べて明らかに高価

格であり、販売店もホームセンターのよう

な大衆向けの店ではなく、社長自らが選定

した販売店、あるいは直営店に限定してい

る。


ブランドの価値を維持するためには、拡販

のために安易な流通ルートを使うのではな

く、選択的に流通ルートを構築することが

重要だと考えた」結果、流通ルートを限定

することで、他者との差別化を図り、価格

を維持することに成功しているようです。


これは、いわゆる、ランチェスターの法則

の第1法則に基づく、弱者の戦略によるも

のです。


今回の記事の結論は、中小企業がブランド

戦略を採ることは効果があり、それは、単

に標章を作るだけに留まらず、標的を定め

た販売を行うことが必要であるということ

です。


現在は、製品は品質が良くて、かつ、安く

てあたりまえという状況にあるので、この

ブランド戦略で現状を打開するということ

は有効であると私は考えています。

 

 

 

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ヒット商品のヒットの要因

ヒット商品というと、経営者としては、自

社で開発したい、販売したいと考えると思

いますが、では、ヒット商品とはどういう

ものでしょうか?


もちろん、ヒット商品はたくさん売れる商

品ですので、たくさん売れる要因がわかれ

ば、それを開発したり仕入れたりすること

ができます。


ところで、小麦粉はヒット商品でしょう

か?


ある意味、食品としては欠かせないもので

すので、ヒット商品と見ることもできます

が、どちらかというと、地味な商品と言え

るのではないでしょうか?


ところが、日清フーズの小麦粉「クッキン

グフラワー」は、2015年の発売から、

約2年間で800万個売れたヒット商品で

あるということで注目を浴びています。


(ご参考→ https://goo.gl/rHruVH


小学館の雑誌、Dimeの記事によれば、

小麦粉の販売量が縮小しつつある中で、そ

の販売量を伸ばすために日清フーズが行っ

たことは、容器を変えることでした。


(ご参考→ https://goo.gl/VBw8Zb


小麦粉といえば、これまでは1kgの袋入

りが当然であった訳ですが、かえって、そ

のような容器が顧客に不満を感じさせてい

ることが分かり、小さな瓶に入れて販売す

ることで、需要を引き起こしていることが

わかります。


(厳密には、瓶入りにするにあたり、製品

にも改良が加えられていますが、ヒットの

要素は容器が大部分を占めています)


この例からわかることは、単に小麦粉だけ

では需要がしぼんでいたわけですが、容器

を変えればヒット商品になるということで

す。


そうなると、「小麦粉」というカテゴリー

だけでは、ヒット商品であるかどうか判断

できないということです。


単に小麦粉だけではヒット商品ではなく、

瓶入りの小麦粉とすることによって、ヒッ

ト商品になったわけです。


ちなみに、これに似たような例は少なくあ

りません。


例えば、ブルー・オーシャン戦略について

述べられている同名の書籍に紹介されてい

るQBHouseは、業種としては理容店

ですが、カットのみ10分間で提供すると

いう方法でサービスを提供したことから、

ブルー・オーシャンである新たな市場を開

拓したとされています。


(ご参考→ http://amzn.to/2C1Y8yO


今回の記事の結論は、ヒット商品は、大掛

かりな開発をしたり、かなりの労力をかけ

て探したりしないと見つからないものとい

う印象が大きいと思いますが、実は、コロ

ンブスのたまご的なものであるということ

です。


このことは、必ずしも大企業でなくても、

中小企業でもヒット商品を産むことができ

るということでもあると思います。


むしろ、中小企業だからこそ開発できる

ヒット商品というものがあるかもしれませ

ん。


自社でもヒット商品を産みたいと考えてい

る経営者の方は、ぜひ、頭を柔軟にして、

ヒット商品を開発していただきたいと思っ

 

 

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コンサルティングの対象

私は「経営コンサルタント」を名乗ってい

るので、経営者の行う経営に関してコンサ

ルティングをします。


ちなみに、言葉尻をとらえるようですが、

「事業」の改善は「経営」コンサルティン

グの対象ではなく、事業コンサルティング

の対象です。


すなわち、経営コンサルタントとしてのお

手伝いの対象はについて、マネジメントに

関することであり、オペレーションは原則

として対象外であるということです。


しかし、「経営コンサルタントは、会社が

困っていれば、対象を限定せずに助けるべ

きだろう」と考える人も多いのではないか

と思います。


では、実際にはそのような人はいないもの

の、仮に、どのようなことでも解決できる

経営コンサルタントがいたとしたらどうな

るでしょうか?


経営者の方は、その経営コンサルタント

いろいろなことを依頼して課題を解決して

もらうことができます。


しかし、そのような会社では、いずれ、そ

の経営者は必要とされなくなるでしょう。


ここでは極端な例で示しましたが、経営コ

ンサルタントの本当の役割は、コンサルタ

ントが、直接、課題を解決し、経営者を不

要になってしまうようにすることではあり

ません。


経営者の行う経営をコンサルティングし、

その会社にとって経営者が増々必要とされ

る存在にしていくということが、経営コン

サルタントの本当の役割でしょう。


これを言い換えれば、経営コンサルタント

は、顧問先に対して、自分が不必要となる

ようにステップアップさせていくことが役

割であるということもできます。


ここで、経営者が不得手なことを外部の専

門家に解決を依頼することは、経営資源

少ない中小企業ではやむを得ないのではな

いかと考える方もいると思います。


私は、仕事の一部をアウトソースすること

は問題ないと思っています。


しかし、それは、外注であって、コンサル

ティングを受けることとは異なります。


そして、会社はどうしても外注できない仕

事があります。


それは、経営者の仕事です。


話しを戻します。


今回の記事の結論は、経営コンサルタント

の役割は、顧問先の経営者の苦手なことを

その経営者に代わって解決することではな

く、その経営者の苦手なことを克服できる

ようにスキルアップのお手伝いをするとい

うことです。


そして、経営者の方は、自らのスキルアッ

プが常に求められています。


経営者のスキルアップなしには、会社も改

善しないということは多くの方が理解され

ておられるでしょう。


経営者が不得手なことを外注することはで

きますが、経営者の役割だけは外注するこ

とはできません。

 

 

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