鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

経営とは正解を見つける活動

先日、作家の安田佳生さんが、安田さんの

制作しているポッドキャスト番組で、大手

家具販売店の経営戦略についてお話してお

られました。


(ご参考→ https://goo.gl/yqFkFf


ちなみに、その家具販売店は、どの経営戦

略を展開するかということについて、創業

者一族同士で意見が割れたことで注目され

ましたが、その後開かれた株主総会で支持

された現社長の経営戦略が、現在は結果と

して奏功していない状態になっています。


そして、これについては、私も、安田さん

が番組でお話されていた考えと同じ考えを

持っており、経営戦略が成功するものであ

るかどうかは、実践してみないとわからな

いと考えています。


なぜ、成功する経営戦略であるかどうかが

事前にわからないのかというと、経営環境

がどう変化するかということや、経営戦略

を実践するために必要な経営資源が十分で

あるかということなどは、事前にすべて把

握できないからです。


ここまでも、多くの方は理解されると思い

ますが、その一方で、経営コンサルタント

に、「どういう経営戦略を採用すれば事業

が成功するか」という質問をしてくる経営

者の方は少なくありません。


すなわち、「経営コンサルタントなのだか

ら、『正解』を教えて欲しい」ということ

です。


ただ、残念なのですが、専門家である経営

コンサルタントも、『正解』を高い確率で

事前に知ることは困難です。


もし、それが可能であれば、前述の大手家

具販売店も、創業者同士で争ったり、現在

になって他社に支援を求めたりするまでに

は至っていないでしょう。


では、成功する経営戦略がわからないので

あれば、経営コンサルタントは要らないと

考える方もいると思いますが、私は、経営

コンサルタントは、別の役割があると考え

ています。


すなわち、経営コンサルタントの役割は、

成功する経営戦略を教えることではなく、

成功する経営戦略を見つけ出すためのご支

援や、経営戦略を成功させるために必要な

スキルを高めるためのご支援であると考え

ています。


では、そのご支援とは、具体的にどういう

ものかということについては、文字数の兼

ね合いから割愛しますが、「経営」とは、

正解とわかっている経営戦略を遂行すると

いうよりも、正解を見つけ出す活動である

ということが、今回の記事の結論です。


そして、その正解を見つけ出す能力が高い

会社こそ強い会社であり、単に、製品を作

れば売れたという過去とは異なり、21世

紀らしい経営をする会社といえると、私は

考えています。

 

 

 

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債務超過に陥らないためには

私が受けるご相談の中に、現在、債務超過

であったり、融資返済のリスケジュールを

受けたりしているが、新たに銀行から融資

を受けるためにはどうすればよいかという

ものがあります。


このような会社に対して、いわゆる「融資

コンサルタント」が融資を得られる方法が

あるというような触れ込みをしていること

がありますが、その大部分は攻法ではない

方法を使うもののようです。


仮に、正攻法でない方法を使った場合、一

時的に手元にお金が入ったとしても、後に

なってさらに苦しい状況に至るだけですの

で、お薦めはできません。


また、債務超過の会社が、きちんとした手

続きで融資を受けることができることもあ

ります。


その例のひとつは、第二会社方式というも

のです。


(ご参考→ https://goo.gl/bjzjfH


ただし、このような方法を使える会社は、

「採算性のある事業」があるという条件の

上に、経営者責任を問われる(具体的には

経営者がすべての財産を失う)ことが前提

であることから、どの会社でも適用できる

訳ではないほか、仮に適用できそうであっ

ても、経営者が責任を負うことを避けよう

として、それに踏み切ることができないこ

ともあります。


本題に戻ると、このように書くと多くの方

から批判を受ける可能性が高いのですが、

債務超過に至った時点で、ほとんどの会社

は手遅れになっているということです。


経営者の方の中には、まだ挽回のチャンス

があると考え、そして、実際に挽回した方

もいますが、それは少数です。


もう少し具体的に述べると、債務超過の会

社の経営者の方が融資を受けたいという要

望を持っていても、そのほとんどの方は、

会社を黒字にするところまでの気力はない

ようです。


「融資を受けて、かつてのように、利益を

出せるようにしたい」と、口にはするもの

の、「それでは、その具体的な計画が必要

になりますね」と私が話をすると、ほとん

どの場合、そこまでで経営者の方の行動が

止まってしまうことが現実です。


今回の記事の結論は、いったん、会社が債

務超過になってしまうと、挽回の機会は皆

無ではありませんが、ほとんどは、再生が

困難ということです。


そして、その要因は、経営者の方の気力が

出せないためであるということを、実務を

通して私は感じています。


では、どうすればよいのかというと、会社

債務超過に至る前に結論を出すというこ

とです。

 

すなわち、自社が赤字になった時点で、そ

の状態が続けば債務超過になってしまうと

いう危機感を抱き、直ちに抜本的な対策を

とらなければ、さらに状況は悪化します。


債務超過になった会社の多くは、「赤字は

一時的なもの」と考え、対策を講じていな

い場合がほとんどです。


そして、現在の日本では、債務超過になっ

ただけでは、直ちに「倒産」はしないので

すが、それは、実態は、「倒産状態」であ

り、表向きに「倒産」していないだけと言

えます。


このようなことを述べることは、会社経営

者の方に対して厳しいことを迫ることにな

るのですが、決断できるかどうかという能

力そのものが、本来、経営者の要件になっ

ているはずです。

 

 

 

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人はコストか?

多くの方がご存知の、大手生命保険会社が

実施している、サラリーマン川柳コンクー

ルは、今年で32回目になるそうですが、

私は、第12回のコンクールで1位となっ

た、「コストダウン さけぶあんたが コ

スト高」という句がずっと頭に残っていま

す。


(ご参考→ https://goo.gl/i2z918

 

この川柳が1位に選ばれた20年前といえ

ば、私は銀行に勤務していて、その銀行が

国有化される数年前でした。


当時、その銀行は、多額の不良債権を償却

しており、少しでも赤字額が増えないよに

と、支出を極力減らしたり、希望退職を募

るなどの方法で職員数も減らしたりしてい

ました。


そのような中、前述の1位となった川柳そ

のものではないですが、社内ではコストダ

ウンがかけ声となっていました。


ところで、この、従業員数を減らすことを

はじめとするコストダウンは、私が勤めて

いた銀行だけでなく、今でも多くの会社で

叫ばれています。


その一方で、私は、従業員数を減らす対策

は腑に落ちない点があります。


会社の経営資源は、ひと、もの、かねと言

われているのに、「ひと」を「コストのか

かるもの」として否定的にとらえることは

おかしいのではないでしょうか?


これについては、「スキルの低い従業員が

いる」、「年功で給与が高いが、それだけ

のパフォーマンスがない」という反論があ

ると思います。


確かに、そのような一面もあると思います

が、それを突き詰めていくと、会社の事業

が成功するには、給料があまり高くなくて

スキルの高い従業員が必要ということにな

ります。


私は、そのような人は、そもそも会社に勤

務したいとは思わないでしょうし、仮に、

勤務するとしても、従業員のスキルが高い

のであれば、経営者の出番はなくなるので

はないでしょうか?


私も、あえて極論を書いたのですが、従業

員を減らすというコストダウンは、根本的

な解決策ではないということです。


「ひと」は重要な経営資源であり、それを

不要と考えるような状況では、問題になる

なのは、従業員ではなく、人を活用できな

い経営者側にあるという観点から出発しな

ければ、その問題は解決しません。


逆に言えば、従業員の給料が低くなければ

まわらない事業は、そもそも成り立たない

ものであり、経営者は事業で産み出す付加

価値がもっと多くなるにはどうすればよい

かという考察が求められます。


(ただし、従業員が大切な経営資源である

からといって、合理化できる部分をあえて

合理化せずに、従業員数を増やすべきとい

うことではありませんので、念のため付言

いたします)


そして、このことも私が言及するまでもな

いことなのですが、一方で、今でも従業員

が多すぎることが会社の業績を下げている

と考えている経営者の方が多いと感じられ

たので、今回の記事にしました。

 

 

 

 

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話し言葉では伝わらない

 

先日、経営コンサルタントの小山昇さんの

ポッドキャスト番組に、燃料販売業の株式

会社エネチタの社長の後藤康之さんが、ゲ

ストとしてご出演され、事業計画について

お話しておられました。


(ご参考→ https://goo.gl/Y1mHr7


すなわち、経営者は部下に指示をしても、

部下が指示通りに動いてくれないと感じる

ときがあるが、話し言葉では自分の意思は

部下には伝わらない。


そこで、事業計画書を作成し、自分の意思

を明文化し、きちんと経営者の意思が伝わ

るようにしなければならない、というもの

です。


これについては、「理解はできるが、実践

することは面倒」と感じる経営者の方もい

ると思います。


確かに、頼みごとをするために、それを、

いちいち文字にすることは面倒です。


しかし、それは、個人対個人の頼みごとと

考えるからだと私は考えています。


会社で行う経営者の指示は、事業活動にお

ける、トップから組織構成員への指示であ

るということを考えると、「話し言葉で理

解してほしい」と考えることは、ちょっと

手抜きと言えるでしょう。


確かに、比較的少人数で事業活動を行って

いる会社では、お互いに阿吽の呼吸で意思

が伝わる場合も多いでしょう。


そこで、わざわざ事業計画を作り、経営者

の意思を明確化する必要性はあまり感じな

いでしょう。


ただ、事業活動は組織的な活動であると考

えれば、コミュニケーションに手抜かりが

あると、効率的な活動の妨げになります。


それは、組織の規模が大きくなってくるに

つれて、顕著になってきます。


私は、事業計画を作ることが経営者の重要

な役割とこれまで述べてきましたが、それ

は、事業活動が組織的な活動となるように

するために欠かせないという面もあるから

です。

 

 

 

 

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魚を与えるのではなく魚の釣り方を教えよ

「魚を与えるのではなく、魚の釣り方を教

えよ」ということわざを、よく耳にするこ

とがあります。


例えば、平成17年に、当時の町村外務大

臣がOECD閣僚理事会で、「今日の日本

の開発戦略は、アフリカのことわざが言う

ように、『魚を与えるよりも、魚の釣り方

を伝える』、即ち、人造り、制度作りを軸

としています」と述べています。


(ご参考→ https://goo.gl/86BYtM


このことわざは、言及するまでもありませ

んが、困っている人(国)に、都度、支援

をするよりも、その人(国)が自立できる

ように支援することの方が、長期的な視点

から、望ましいということです。


このことわざの趣旨についても、多くの方

が理解されると思いますが、その一方で、

私も、これまで、困ったときだけ助けを求

めてくるという会社経営者の方に、少なか

らずお会いしてきました。


そのような方も、本当は、「魚をもらうよ

り、魚の釣り方を教わる」方がよいという

ことを理解しているとは思いますが、やは

り、魚の釣り方を教わることは、一時的に

負担が増えることから、なかなか踏み出す

ことができないのでしょう。


と、ここまでの記述は「べき論」なのです

が、私は「べき論」だけでなく、経営者が

担う役割という観点からも、「魚の釣り方

を教わる」ことが大切だと思っています。


例えば、松下幸之助さんは、部下が失敗し

たとき、「1度目は経験、2度目は失敗」

とお話していたそうです。


(ご参考→ https://goo.gl/6RF5WL


これは、部下に対して挽回の機会を与えて

いるという意味もありますが、同じ失敗を

繰り返した場合は、挽回する機会を与えた

にもかかわらず、それを糧としなかったこ

とになり、その失敗したことに対して、厳

しく処分することになるという意味もある

ようです。


まして経営者の方が、1度困った経験を活

かさずに、同じことを繰り返していては、

ビジネスパーソンとしての資質を疑われる

だけでなく、会社そのものが他者に依存的

な状態を続けることになり、その会社が真

に自立的な会社とは言えないということに

なってしまうでしょう。


今回の記事の結論は、経営者(ビジネス

パーソンも含む)は、失敗をしてもそれを

糧に常にして、常に成長しなければならな

いということです。


そして、それも言易行難ですが、だからこ

そ、経営者として活動することは醍醐味が

あるのだと思います。

 

 

 

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値決めは経営

稲盛和夫さんの有名な言葉に「値決めは経

営」というものがあります。


(ご参考→ https://goo.gl/mDCwLw


これは、商品(製品)の値段を決めること

は、経営者が決めなければならないくらい

重要なことがらという意味なのだと思うの

ですが、実は、稲盛さんの主旨を正確に理

解していません。


ただ、これまで、私が事業改善をお手伝い

してきた会社を見ると、確かに、経営者の

方が能動的に商品価格を決めている会社は

少ないと感じています。


では、稲盛さんご自身が、どのように値決

めをしていたのかということについては、

私は知らないのですが、よい値決めの例と

しては、ソフトバンク孫正義さんが、日

本で初めてiPhoneを発売した時の価

格の決め方ではないかと思っています。


iPhoneの卸価格は米国通貨で499

ドル、すなわち、約55,000円といわ

れている一方で、孫さんは、日本での販売

価格を23,0404円にしています。


(ご参考→ https://goo.gl/6AAbgc


もちろん、iPhone本体を逆鞘で販売

しても、ソフトバンクは通信料収入で、採

算は得られるという計算はあるでしょう。


とはいえ、孫さんには、iPhoneの販

売を契機に、自社のシェアを増やすには、

どの価格で販売すればよいかということを

深く検討をして決めたのだと思います。


一方、前述したように、中小企業の中で、

自社の商品(製品)価格を能動的に決めて

いる会社は少数のようです。


それは、いうまでもなく、価格競争が激し

いからです。


では、なぜ価格競争にさらされるのかとい

うと、厳しい言い方ですが、その会社の商

品(製品)が競争力がない商品(製品)だ

からです。


これを言い換えれば、中小企業は、経営資

源の多い会社が得意とする薄利多売の戦術

ではなく、経営資源の少ない会社でも強み

を発揮できる、付加価値の大きな商品(製

品)を販売する戦術をとらなければならな

いということです。


これについては、以前、税理士の岡本吏郎

さんの意見をご紹介しましたが、岡本さん

によれば、従業員ひとりあたり1,500

万円の付加価値が得られなければ、経営は

安定しないと述べておられます。


(ご参考→ https://goo.gl/wXT4ja


この、1,500万円という金額の妥当性

については意見が異なる方もいると思いま

すが、中小企業は十分な付加価値が得られ

なければ、経営が安定しないという点につ

いては間違いがないと思います。


そこで、十分な付加価値が得られるだけの

「値決め」を経営者の方ができるかどうか

ということが、中小企業にとって大切にな

るということが、今回の記事の結論です。


私の理解では、「値決めは経営」という稲

盛さんの言葉の意味は、もちろん、値決め

は経営者が決めるくらい重要という意味も

ありますが、それだけではなく、自社の経

営が安定するような商品(製品)の価格が

いくらであるかを経営者が明確にし、それ

が実現するようなしくみを構築することが

必要だという意味であると、私は考えてい

ます。

 

 

 

 

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データ収集の大切さ

先日、日報コンサルタント(クライアント

の書く日報を活用して、クライアントの事

業を改善していくコンサルタント)の中司

祉岐(なかつかよしき)さんのメールマガ

ジンにを拝読しました。


そこには、中司さんの知人の日報コンサル

タントのOさんと、Oさんから日報コンサ

ルティングを受けている、婦人服店のオー

ナーのYさん(女性)の会話が紹介されて

いました。

 

「Oさん:Yさんのお店には、どのような

方が最も多く来店されていますか?


Yさん:当店には、看護師さんや介護士

んが最も多く来店しています。


Oさん:それでは、さらに売上を増やす方

法を検討するために、お客さまに関する情

報を詳しく集めてみることにしましょう。


まず、看護師さんなどを含め、どんなお客

さまが何人来店するのかを、毎日チェック

し、日報に書いてみてください。

 

(その1か月後)Yさん:私、すごい思い

違いをしていたみたいで、お客さまの中で

看護師さんが最も多いと思っていたのです

が、実際に日報でチェックしてみると、看

護師さんの数は、お客さま全体の2割弱ぐ

らいで、私が思っていたほどではないこと

がわかりました。


Oさん:日報のデータを見たら、最も多い

お客さまは主婦のようですが、なぜ、思い

違いが起きたのでしょう?


Yさん:多分、看護師さんは、たくさん服

を買ってくれるから、印象が強いのかもし

れません。


Oさん:すなわち、客単価が高い人は印象

に残りやすく、客単価が低い人は印象に残

りにくいということですね。


Yさん:自分のお店のお客さまのことは、

自分で分かっていたつもりでしたが、意外

に知らないということが分かり、後頭部を

ハンマーで叩かれたような衝撃を感じてい

ます。


Oさん:では、客単価の高い看護師のお客

さまと、客単価の低い主婦では、どちらが

売上に貢献していると思いますか?


Yさん:看護師さんのような気がするので

すが、きちんと分析していないので、それ

が本当かどうかは分からないです。


Oさん:では、Yさんの次の課題は、大切

にしなければならないお客さま、すなわ

ち、売上に貢献しているお客さまはどのよ

うなお客さまかということを明確にするた

めに、お客さまの分析をするということで

すね」


以上がOさんとYさんの会話ですが、この

Yさんのように思い違いをしている方の例

は、珍しくないと私は感じています。


例えば、私が銀行に勤務しているとき、経

営者の方の自社の業況に対する説明と、決

算書から読み取れる内容に、食い違いがあ

ることは、よく経験しました。


現実的に、会計データを経営判断に活用し

ていない(というよりも、会計データの活

用法を分からなかったり、会計データを収

集したり整理したりしていない)会社は少

なくなく、そのような会社の経営者は、決

算書は見ないで、自分の印象だけで自社の

業況を説明してしまうのでしょう。


そして、この、会計データを経営判断に活

用すべきという内容については、以前にも

述べたので、ここでは、会計データを活用

するようにするための手順について述べた

いと思います。


(ご参考→ https://goo.gl/JVd1Gq


ひとつは、どの数値を管理するかを決める

ことです。


会計の専門家は、あらゆる会計データを見

て、総合的に業況を判断しますが、会計を

学び始めたばかりの方は、効率性の観点か

ら、ポイントを絞って管理することをお薦

めします。


ただし、どの数値を管理すべきかというこ

とは、その会社の業種、事業戦略、経営環

境などによって異なるため、専門家に相談

して決めることをお薦めします。


もうひとつは、会計データを集める労力を

少なくする工夫をすることです。


会計データは、税理士の方が税務申告のた

めに集めている、いわゆる、経理データだ

けではありません。


例えば、Yさんのような、来客数や、お客

さまの職業などの情報や、顧客別、商品

別、地域別ごとの売上高、販売数などの

データは、一般的には経理データには含ま

れません。


そして、税務申告のためのデータを、経営

判断に利用することもありますが、それだ

けでは、十分なデータとはならないことが

多いでしょう。


それでも、最近は、情報技術が進展し、か

つてよりは、経営判断のための会計データ

を集めることが容易になりました。


とはいえ、会計を学び始めたばかりの方

は、少ない労力でどのようにデータを集め

ればよいかということについても、専門家

に相談することをお薦めします。


ただ、これらの会計データの活用は、初歩

的なものとはいえ、やはりご負担と考える

方も少なくないと思います。


しかし、冒頭のYさんのお店のように、会

計データを利用せず、勘で事業運営を行う

ことは、結果として、より効率的な事業を

行う状況に至るまで、遠回りすることに

なってしまいます。


むしろ、きちんと会計データを活用するこ

との方が、労力を少なくし、効率的な事業

運営に資することになるということが、今

回の記事の結論です。

 

 

 

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