鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

外国人への融資

私がよく受ける質問に、外国人の方は銀行

から融資を受けられるのかというものがあ

ります。


これに対する回答は、日本に永住権があ

り、かつ、事業活動に制限のない方につい

ては、銀行は融資を行う対象としていると

いうことになります。


また、日本の会社法に基づく会社で、代表

者が外国人の方の場合も、その方が日本に

永住権があり、かつ、事業活動に制限のな

い方であれば、その会社は融資を行う対象

になります。


信用保証協会の保証もほぼ同様です。


ただ、一般的に問題になるのは、成人する

までは母国で育ち、成人してから日本で事

業を行う方の場合です。


これは、逆に言えば、国籍は外国であって

も、親や祖父の代から日本に住んでおり、

生れた場所も日本という方は、銀行の融資

審査の観点からは、日本国籍を持つ人と、

ほぼ、同様に扱われているので、問題とな

ることはあまりありません。


では、日本で育っていない外国人の方はど

うなるのかというと、法令上の問題はなく

ても、やはり、事業を円滑に維持できるか

という融資審査上の面で不安を抱かれるこ

とはあります。


したがって、その不安を拭うにはどうすれ

ばよいかという点が最大のポイントになり

ます。


それは、それぞれの事情があるので、一概

には述べられないのですが、日本で事業を

しようとする外国人の方は、配偶者が日本

人という方が多いので、その場合は、配偶

者の方が会社を設立して代表者に就き、マ

ネジメントを行う一方で、外国人の配偶者

の方が事業に携わるという方法が、円滑に

融資を受けられる方法だと思います。


その他の事例については、個別にご相談を

いただきたいと思います。→ 

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想いが先

アルミ加工メーカー、HILTOPの副社

長、山本昌作さんのご著書「ディズニー、

NASAが認めた遊ぶ鉄工所」

( https://amzn.to/2QA3f0t )を拝読しま

した。


「遊ぶ鉄工所」というのは、同社を見学に

来た人が、従業員の方たちを見て遊びなが

ら仕事をしているように見える、まさに遊

ぶ鉄工所だという感想を述べたことによる

もののようです。


ところで、山本さんは、現社長で全聾の兄

とともに、同社の経営を父親から引き継ぎ

ましたが、引き継いだ当初は、自動車メー

カーの孫請けで、油まみれの工場だったそ

うです。


その詳しい経緯は同書をお読みいただきた

いのですが、その工場を「量産物は、やら

ない」「ルーティン作業はやらない」「職

人は作らない」という方針で変えていき、

現在は、「多品種単品のアルミ加工メー

カー」、「24時間無人加工の夢工場」に

変身させたそうです。


そして、同社を見学にきた同業者のある社

長は、「こんな設備があれば、24時間無

人加工は実現できるが、うちのように10

人しかいな小さな会社には無理」と述べた

そうです。


しかし、山本さんは、その社長は大きな勘

違いをしている、設備があるから夢工場

実現できたのではなく、夢工場をつくるぞ

という想いを持ち続けたから、その設備を

完成できたと述べています。


もちろん、その想いを実現するには、相当

の苦労はありましたが、山本さんの場合、

下請けにならない、大量生産はしない、

ルーティン作業はしないという想いの方が

その苦労に勝ったようです。


ちなみに、この「想いが先」という考え方

は、山本さんに限らず、松下幸之助さんも

お話ししておられるもので、真新しい考え

方ではありません。


(ご参考→ https://goo.gl/HcwSSh


しかしながら、強い想いを持つことで、会

社を変えてきた会社は、割合としては少な

いようです。


それは、山本さんの会社のような会社をつ

くることは、確かに容易ではないという事

情もあるでしょう。


かといって、現状を変えようとする意思も

もたない経営者は、土俵にものっていない

ことになると私は考えています。


厳しい言い方になりますが、自らの意志で

会社を改善しようとしない経営者は、ずっ

と、元受け会社の指示に従うことになり、

真に独立した会社とは言えないのではない

かということを、山本さんの本を読んで感

じました。

 

 

 

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ソンタク

今年は、報道機関の報道で、ソンタクとい

う言葉をきく機会が増えました。


私は、ソンタクという言葉をきくと、ふた

つのエピソードを思い出します。


ひとつは、私の知り合いのご婦人のAさん

からきいたお話です。


Aさんは、親類の方のお嬢さんが嫁ぐこと

になり、その披露宴に参列したそうです。


そのお嬢さんの嫁ぐ相手は、証券会社の職

員さんで、仲人は、新郎が配属された支店

の支店長だったそうです。


そして、披露宴が始まると、新郎側の来賓

の方のスピーチでは、新郎のことよりも、

新郎の勤務する証券会社の業績のすばらし

さや、仲人の支店長の功績ばかりが話され

て、一体、誰の披露宴なのかという印象を

受けて帰ってきたそうです。


事業を進めるうえで、ソンタクは必要です

が、上下関係があるとはいえ、社内の職員

の間でソンタクすることは無意味である上

に、本来なら顧客のために使うべきエネル

ギーを、社内で浪費することになってしま

います。


しかも、それを会社に所属しない人がいる

おめでたい場で行うことは、特に、新婦側

の来賓には不快な印象を与えてしまうこと

になるでしょう。


私は、Aさんからその話をきいたとき、そ

の証券会社は残念な会社だと感じました。


もうひとつは、かつて、私が事業改善のお

手伝いをしていた会社のB社長のお話しで

す。


Bさんの会社では、パートタイマーを含め

た従業員の方が200人ほどいますが、毎

年、すべての従業員が参加する忘年会が開

かれています。


参加費は会社負担で、私も、その会に招か

れました。


そして、最初に社長のBさんからねぎらい

の言葉があり、それに次いで乾杯が行わ

れ、盛大な忘年会が始まりました。


忘年会が始まると、仲の良い従業員の方同

士で集まった各テーブルで盛り上がってい

ましたが、私と同じテーブルにいたBさん

のもとには、あいさつに来たり、おしゃく

をしに来たりする従業員の方はひとりもい

ませんでした。


でも、そのことにBさんはまったく不満は

持たないどころか、従業員の方が楽しんで

いる様子に満足しているようでした。


すなわち、Bさんの会社は、前述の証券会

社とは真逆の社風だと思いました。


Bさんの会社の事業は、決して順風満帆と

いうわけではありませんが、Bさんのリー

ダーシップのもと、従業員の方の団結力は

すばらしく、底力の強さを感じさせてくれ

る会社で、これからも厳しい経営環境をう

まく乗り切っていくであろうと思っていま

す。


ここまで、ソンタクについて、私がきいた

り経験した2つのエピソードを書きました

が、上司は部下にソンタクをさせるべきで

はないということを伝えようとする内容に

なっています。


とはいえ、このようなことも、あえて私が

述べるまでもありません。


では、なぜこの2つのエピソードを書いた

かというと、意識しているか、無意識かは

別として、ソンタクされたいと思っている

人が少なくないからです。


そして、経営者や幹部の人が、自分がソン

タクされないと気がすまない人がである

と、会社の業績よりも、自分の気分を優先

してしまいがちであるということを、私の

これまでの経験から感じています。


経営者や幹部の方は、会社内で権限を持っ

ているので、いろいろな人からソンタクさ

れる立場にありますが、そういう立場にあ

る人こそ、最も大切なものは何かというこ

とを見失わないことが大切ということが、

今回の記事の結論です。


最近は、トップの人たちが、それを見誤っ

たことが原因で不祥事が起きている会社が

増えているように感じますので、経営者の

方たちには、そのような間違いを起こさな

いでいただきたいと、日々感じています。

 

 

 

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学ぶだけで満足

先日、婚活コンサルタントの田中菊乃さん

のブログを拝読しました。


(ご参考→ https://goo.gl/m8CAvD


内容としては、「神社巡りのような、失敗

の恐れのないことしかしていないのに、出

会う努力をしたつもりになっている」、

「年相応の似合う服を調べて服を買った

り、婚活がうまくいかない理由を調べたり

するが、準備ばかりして、実際には異性に

出会おうとしない」というものです。


これに対して、田中さんは、「準備ばかり

している人は、準備をするから、次のス

テップに進めないので、準備することもや

め、失敗することを前提に行動するべき」

と助言しておられます。


このように、田中さんの記事を引用する

と、「経営者の方も、失敗を恐れずに行動

しましょう」と私が薦めようとしていると

思われる方が多いと思います。


確かにそういうこともお伝えしたいとは思

いますが、このようなことは、多くの方が

すでにご理解しておられるので、私があえ

て指摘するまでもありません。


しかしながら、私の周りには、たくさんの

セミナーを受講しようとする経営者の方が

意外と多いと感じています。


ここで、「たくさんのセミナー」とは、会

社の改善のための具体的な活動との相対的

な比較で「たくさん」という意味です。


ありていに述べれば、前述の田中さんのブ

ログに書かれているように、「神社巡りの

ような、失敗の恐れのないことしかしてい

ないのに、出会う努力をしたつもりになっ

ている」人と同様に、セミナーの受講しか

していないにもかかわらず、改善活動をし

ているつもりになって、実際には改善活動

をしていない方がいるということです。


ここで、「セミナーを受講したら、ちゃん

と実践もしている」と考えている経営者の

方もいらっしゃると思いますが、実際は、

三日坊主の方が圧倒的に多いと私は感じて

います。


セミナーで学んだことを、1年間どころか

1か月間実践している人は、私の経験では

残念ながら少数と感じています。


会社の事業を改善するために、経営者の方

セミナーを受講することはまったく問題

ありませんが、セミナーは改善活動全体か

らみれば、端緒でしかありません。


いつまでも、セミナーを聴くことだけをし

て、実行がともなわないのであれば、それ

は、経営者の方の自己満足にしか過ぎない

ということになります。

 

 

 

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直ちに行動することは説得力を持つ

私が銀行に入社したばかりのころは、入社

後間もない若手の職員がATMの担当をし

ていました。


その際、ATMが故障したときは、真っ先

に利用者のところに行くように指導されて

いました。


すなわち、ATMの故障したときは、最初

に顧客のところへ行き、故障についてお詫

びします。


つぎに、預金の預け入れ、または、引き出

しについて、銀行の帳簿(顧客から見れば

預金通帳)の動きと、実際に預け入れした

現金、または、引き出した現金に相違がな

いかを確認してもらいます。


例えば、ATMに10万円を預け入れる操

作をしたところ、途中で動作が停まってし

まった場合、利用者には、実際にATMに

入れた金額と、通帳に記載された入金額が

一致していることを確認してもらいます。


ここまでは、当然のことを書いているよう

に思われますが、何をお伝えしたいかとい

うと、対応の順序とタイミングが大切とい

うことです。


というのは、前述のような順序ではなく、

ATMが故障してから復旧するまでずっと

利用者を待たせたてから、初めて利用者の

前に行き、「いま機械に入れた現金は10

万円ですか?」と尋ねたとき、もし、顧客

から「いや、機械に入れた現金は20万円

で、機械を修理している間に、お前が10

万円を抜き取ったのだろう」と言われてし

まうと、そうではないということを証明す

ることは難しくなるからです。


もちろん、前述は理解を容易にするために

顧客に悪意がある例を書いていますが、利

用者が入金した金額を勘違いしていること

もあり、銀行職員が現金を抜き取ることを

疑われないようにするには、最初に述べた

ように、故障した後、すぐに顧客の前に顔

を見せることが大切になります。


話がそれますが、多くのATMは、入金取

引のときに顧客が入れた現金は、顧客が金

額の確認ボタンを押すまで、ATMの他の

現金と混ざらないようになっており、修理

をする銀行職員に悪意がない限り、いくら

の現金が入れられたかはわかるようになっ

ています。


今回、ATMの故障をしたときの対応につ

いて述べた理由は、早い対応は説得力があ

るということです。


このことも、多くの方が理解されているよ

うで、実践されていない例を見ることも多

いと感じています。


例えば、大企業などで不祥事などがあった

とき、直ちに、責任者が説明をしないとい

うことは、いまでも見られます。


このような対応は、不祥事が起きたことだ

けでなく、誠実さが欠如しているという印

象を外部の人に与え、正常な状況に戻るこ

とが、より困難になります。


当事者としては、「まだ、公式に発表でき

る状況にない」、「調査や善後策が固まっ

てから説明した方がいいだろう」と考えて

いることでしょう。


しかし、これは考え方の違いではなく、何

が大切なのかを誤って理解しているか、単

に、保身のために、説明を先送りしている

だけであると言えます。


不祥事が起きたときは、その会社が全力で

調査や対応をしているかどうかを外部の人

たちは知りたいのであって、情報の「正確

さ」までは求めていないでしょう。


それを、「まだ正確な情報が得られていな

い」ということを言い訳にして、説明を先

送りしていると、ますます批判は大きくな

ります。


話を戻しますが、人は他人から批判される

と、どうしても、及び腰になってしまいま

す。


ただ、銀行職員の時代(だけでなく、現在

もそうですが)の私は、前述のATMの故

障のときだけでなく、もし、顧客との間に

トラブルが起きたときは、先方の勘違いや

言いがかりであるか、こちらの不手際であ

るかにかかわらず、すぐに顧客の前に顔を

出すことを心がけていました。


そうすることが、トラブルの解決を早める

ことになるからです。

 

 

 

 

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甘言

「甘い言葉には注意が必要」ということに

ついては、誰もが納得すると思います。


そうは言いつつも、会社経営者の方の中に

は、甘い言葉の誘惑に負けてしまう人が少

なくありません。


私が事業改善のお手伝いをする中で見てき

た例としては、「今期は赤字になりそうな

ので、減価償却費を行わずに、黒字にしま

しょう」とか、「倒産した販売先から受け

取っていた手形を損失処理すると、利益が

減り、銀行から悪い印象を受けるので、そ

のまま資産として計上しておきましょう」

という助言を顧問税理士の方から受けて、

表面的に黒字を保つということをする会社

もありました。


(念のために付言しますと、このような助

言をする税理士の方がいたことは事実です

が、そのような方は極一部です)


別の例としては、“融資コンサルタント

の助言で、安易な融資のリスケジュールを

してしまう場合です。


リスケジュールそのものは問題ではないの

ですが、リスケジュールは事業を改善する

ための手段に過ぎません。


しかし、深く検討した事業改善計画を作成

することなく安易にリスケジュールを行う

ことは、実態としてリスケジュールそのも

のが目的になってしまい、結果として事業

の改善も進みません。


ここまで述べてきたことは、至極当然なの

ですが、それでは、なぜこのようなことを

述べたのかというと、それは、前述のよう

な一時しのぎは、実際に一時的に効果を感

じることができるので、注意が必要だとい

うことです。


すなわち、減価償却を行わずに表面的に黒

字にした決算書を作成しても、銀行は直ち

に融資方針を変更することはありません。


リスケジュールの申請も、多くの場合は銀

行に受け入れてもらえます。


ただ、それは、会社に問題がないからでは

なく、おかしな決算をしたり、リスケジュ

ールをした会社に対しては、銀行は警戒を

始めますが、融資先には表立ってそれを伝

えていないだけということです。


しかし、あまり深く考えることなく一時し

のぎをした経営者の方は、銀行が警戒して

いることを感じることなく、そのような一

時しのぎが通用すると安心してしまう場合

があります。


そして、それが繰り返されることで、取り

返しのつかない状況にまで至ってしまうと

いう例を、私はこれまでたくさん見て来ま

した。


これは、経営者の方の責任ではありません

が、経営者の方に耳障りなことを述べる人

は意外と少ないようです。


さらに、自分を利することを目的に、味方

のふりをして、経営者の方に甘い言葉をさ

さやく、自称「専門家」の方が近づいてく

ることもあります。


ここままでの記述から分かるように、今回

の記事の結論は、経営者の方は、特に自ら

を律していないと、判断を誤ってしまいか

ねないので、注意が必要ということです。


もちろん、これは難しいことであると私も

思っていますが、だからこそ、経営者は、

誰にでも務まるやさしい役割ではないわけ

です。

 

 

 

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ずば抜けた意思決定を行うための条件

M&Aに関するコンサルティングを行って

いる、TIGALA株式会社の代表取締役

の正田圭さんのご著書、「ファイナンス

そが最強の意思決定術である」

( https://amzn.to/2QiZBbk )を読みまし

た。


同書に書かれている内容は、特に正田さん

の独自の理論が書かれている訳ではないの

ですが、正田さんの企業価値評価業務など

の経験をベースに、より具体的な切り口で

理解しやすく書かれています。


そして、今回、この本についてご紹介しよ

うと思った理由は、日本では、会計の観点

で意思決定を行っている経営者の方が少な

いと感じているからです。


話がそれますが、経営者の意思決定は、会

計的な観点からのみ行えばよいとは、私は

考えていません。


アントレプレナーシップ起業家精神)の

観点でも判断を行うことが必要だと思って

います。


ただ、会社の事業は、不特定多数の人が関

わっているために、お金を媒介して取引が

行われるので、どうしても意思決定は会計

的な面が中心になります。


一方、私のこれまでの事業改善のご支援の

経験からは、中小企業ではあまり意思決定

は行われていないと感じています。


その理由は、日本の起業家は、正田さんの

ように、投資の観点で起業する人よりも、

圧倒的にアントレプレナーシップを持って

起業する方が多いからです。


しかし、アントレプレナーシップありさ

えすれば事業が成功するというわけではな

く、むしろ、会計的な観点での意思決定を

行うことで、事業に磨きをかけることの方

が賢明と言えるでしょう。


正田さんは、会計的な情報に基づいて意思

決定を行っている人は、ずば抜けた結果を

もたらす意思決定を行えるようになると述

べています。


そして、正田さんはご著書の中で、わらし

べ長者を例に出しています。


わらしべ長者とは、ある貧乏人が観音様の

お告げに従って西へ歩いていき、転んだと

ころで拾った藁に、あぶを縛り付けて歩い

ていたところ、それを見ていた子どもがそ

れを欲しがったので、その子どもの母親が

持っていたみかんを藁と交換し…と、その

ようなことを繰り返しながら、最後に屋敷

を手に入れたというお話です。


正田さんによれば、これは、幸運が続いた

のではなく、わらしべ長者が会計的な意思

決定を行っていった結果だそうです。


すなわち、事業の成果をよりよいものにし

ようとするならば、決して運任せにするべ

きではなく、意思決定を繰り返す必要があ

るということです。


よく、「経営者は数字が読めなければ(会

計の知識がなければ)だめだ」と言われる

ことがありますが、私はこれは不正確で、

「数字が読めない経営者は、意志決定の機

会が少なく、そして、意思決定の精度も低

い」が正しいと思っています。


私は、経営者の方は、会計的な情報に基づ

いて精度の高い意思決定を行うべきだと考

えていますが、それだけでなく、意思決定

の頻度を増やして、よりよい事業の成果を

もたらすことができるようにならなければ

ならないということを、正田さんの本を読

んで改めて感じました。

 

 

 

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