鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

コーペティション経営

米国の経営学者、ネイルバフとブランデン

バーガーの著書「コーペティション経営」

( https://amzn.to/2vUuOsQ )を読みまし

た。


書名になっている、コーペティション

( co-petition )とは、協力( co-opera-

tion )と競争( competition )を合わせた

造語です。


すなわち、従来は競争相手と考えていた

会社は、協力者にもなり得る側面がある

ので、そのような関係をコーペティショ

ンと呼んでいます。


そして、コーペティション経営とは、そ

の関係を活用する経営を指します。


(ちなみに、文字数の兼ね合いで、この

説明は必ずしも正確ではないことをご了

承ください。


より詳しくお知りになりたい方は、冒頭

で紹介した著書をお読みいただきたいと

思います。


また、その際は、あわせて、価値相関図

や補完的生産者などの用語も学んでいた

だきたいと思います)


同書では、協力者にもなる競合相手の二

面性について、アメリカン航空の例を挙

げています。


同社は、いまでは多くの航空会社が導入

しているマイレージプログラムで、競合

相手のユナイテッド航空から顧客を奪う

ことに成功しました。


しかし、ユナイテッド航空も同様のサー

ビスを開始した結果、ユナイテッド航空

は航空券の価格を下げることなく、自社

の顧客を維持することができるようにな

りました。


このことは、アメリカン航空の航空券の

価格も下げなくてすむことになり、した

がって、両社の価格競争を避けることに

なるという、協力関係ができたことにな

ります。


すなわち、このアメリカン航空とユナイ

テッド航空は、お互いに競合相手であり

ながら協力関係を構築することで価格競

争を回避し、両者が勝者になるという結

果をもたらしました。


とはいえ、この本が世に出たのは20年

以上前であり、すでにこのような事例は

多く目にしていると思います。


例えば、宇都宮市内にある20余の(ラ

イバル同士でもある)餃子店が協力し、

宇都宮市を餃子の街としてアピールし、

多くの餃子ファンを呼び込んでいる例は

その成功事例と言えるでしょう。


また、熊本県の黒川温泉観光旅館協同組

合では、複数の温泉に入ることができる

温泉手形を販売し、1社だけでは出せな

い魅力を複数の会社で提供するというこ

とを行っていることも、コーペティショ

ン経営の例と言えるでしょう。


私が今回コーペティション経営を取り上

げたのは、比較的規模の小さな会社は、

この競合相手でもあり、協力者にもなる

コーペティションの関係をうまく活用す

ることが有用であると思ったからです。


もし、同業の知り合いがたくさんいる経

営者の方には、このコーペティション経

営の活用をご検討いただきたいと思いま

す。

 

 

 

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ポジショニング

先日、世界最大のディスカウントストアの

ウォルマートが、日本のスーパーマーケッ

トの西友の事業の売却を検討しているとの

報道がありました。


ウォルマート西友を傘下に収めたのは、

2008年であり、売却が実現すれば、約

10か年での撤退となります。


このような例は、2000年に日本に進出

し、5年後に撤退した、フランスのスー

パーマーケットのカルフールに次ぐもので

す。


2社の共通点は、主に、商品の安さで顧客

を引き付けようとしたことですが、日本で

は、必ずしも安さだけが支持されているわ

けではなく、その結果、思うように事業展

開ができなかったということのようです。


裏を返せば、小売業(およびサービス業)

も、必ずしも安売り競争に参入しなくても

勝負できるということを、私は改めて確信

しています。


日本では、まだまだ、地場スーパーが健闘

しているのは、前述のような経営環境の特

徴によるものでしょう。


そこで、今回の記事の結論は、中小企業こ

そ、経営環境をよく研究するべきというこ

とです。


もう少し具体的に言えば、ポジショニング

を明確にし、それに基づいたマーチャンダ

イジング(適切な品ぞろえ)を行うという

ことです。


ポジショニングはあまりにも有名なマーケ

ティング手法ですが、あえて説明すると、

自社の事業の立ち位置で特徴を出そうとす

ることです。


例えば、スーパーマーケットでは、低価格

←→高品質と、品ぞろえ重視←→専門性重

視といった、2つの軸を使い、自社はどの

ポジションで特徴を出そうとしているかを

決めます。


前述の2つの外資系のスーパーの例では、

低価格かつ品ぞろえを重視していました

が、それでは日本ではあまりうまくいかな

かったようです。


日本では、やはり、価格よりも、生鮮食品

が豊富であったり、ナショナルブランド

はなく地場醤油を販売するなど、地元の需

要にきめ細かく対応するといった、専門性

が重視されているようです。


そして、日本では、1店舗でも高い独自色

で奮闘しているスーパーはいくつもあるよ

うです。


(ご参考→ https://amzn.to/2MYpvim

https://amzn.to/2vXhljQ


そこで、日本においては経営環境の調査、

特にポジショニング設定が大切というこを

を、私も経験的に感じています。


具体的な調査方法の説明については割愛し

ますが、小売業にかかわらず、あらゆる事

業において、業績を改善しようと考えてい

る会社経営者の方には、ぜひ、ポジショニ

ングを検討することをお薦めします。

 

 

 

 

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自分が一日怠れば日本が一日遅れる

「自分が一日怠れば、日本が一日遅れる」

とは、司馬遼太郎の小説、坂の上の雲の主

人公の、元海軍中将、秋山真之の有名な言

葉です。


真之は、日露戦争対馬沖海戦で、連合艦

隊旗艦三笠から、「本日天気晴朗ナレドモ

浪高シ」と打電した人として有名ですが、

その日露戦争の前に、ワシントンに留学し

ていた時、毎日、図書館へ通い、兵法書

書き写しながら、冒頭で紹介した言葉を述

べたようです。


すなわち、真之は、日本の海軍の発展は、

自分の双肩にかかっているという大きな使

命感を感じながら、米国で学んでいたとい

うことです。


坂の上の雲は、小説だけでなく、テレビド

ラマにもなったことから、真之の言葉をき

いて、奮い立った人も多いと思います。


ところで、この真之の言葉だけを紹介すれ

ば、責任感をもって仕事にあたりましょう

ということを薦めるということになります

が、今回の記事の主旨は次の通りです。


すなわち、日本の多くのビジネスマンは、

誰でも一日怠れば、日本が一日遅れるとい

うことです。


分かりやすい例でいえば、日本には製品の

世界シェア100%という会社がたくさん

あります。


(ご参考→ https://goo.gl/ipD8Vc


もし、そのような会社で経営者や従業員が

休暇を増やし、操業度が下がれば、間違い

なく、その分だけ世界の産業は遅れます。


ただ、この考え方は、必ずしも世界シェア

が高い会社に限りません。


どんな会社でも顧客がおり、その会社が製

品を提供しなければ、その顧客は自らの事

業が滞ります。


そして、さらに、会社の従業員も怠けるこ

とによって、会社の生産高も減少します。


こう考えると、どんな人も一日怠れば、日

本(世界)が一日遅れることになると私は

考えています。


これは、誇張表現のように思われるかもし

れませんが、私は決してそうではないと思

います。


確かに、日本には1億人以上の人がおり、

ひとりが欠けただけでは、日本の進展の遅

れは目立たないかもしれませんが、目立つ

か目立たないかというだけで、生産額が

減っていることに変わりはありません。


そういう自分も、毎日、怠けたいという誘

惑に駆られており、真之の言葉を思い出し

ながら、それを振り切っています。

 

 

 

 

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戦略よりも改善活動

前回に引き続き、今回も、稲盛和夫さんか

らきいたお話で印象に残ったことについて

ご紹介したいと思います。


稲盛さんは、若手経営者向けに盛和塾とい

う勉強会を開いておられますが、ある時、

その塾生から、次のようなことを言われた

そうです。


すなわち、盛和塾で稲盛さんのお話をきい

て、稲盛さんのいうとおりに行動してきた

ら、会社の売上がいつのまにか倍になって

おり、稲盛さんにとても感謝しているとい

うものです。


このお話は、(1)先輩経営者から受けた

助言は素直に実行すべき、(2)石の上に

も三年といわれるように、会社の業績を伸

ばすには辛抱強さが大切という、2つのこ

とを示唆しているものと思います。


そして、このことは、多くの方がご理解さ

れると思います。


でも、一方で、それを実践する人は少ない

とも思っています。


なぜなら、ある意味、リスクを背負って経

営者になった人、または、多くの苦労を積

み重ねて経営者のポジションに就いた人に

とっては、自分の思う通りのやり方を実践

することがモチベーションになっているか

らです。


そして、それは、経営者でない人でも、経

営者とはそういうものだと考えている人も

多いでしょう。


しかし、経営者は常に謙虚でなければなら

ないということが、今回の記事の主旨では

ありません。


これは、私自身にもあてはまることなので

すが、多くの経営者の方は、どうしても自

分の思い通りにやってみたいという願望を

持っていると思います。


仮に、失敗するかもしれないとしても、一

度は自分の思い通りにやってみないと気が

済まないというのが人情かもしれません。


しかし、冷静に考えてみれば、経営者は結

果責任が問われます。


やり方はどうであれ、業績がよくなりさえ

すれば、経営者は評価されます。


ですから、自分の思い通りにやることが本

当の目的ではないということが理解できる

と思います。


そうはいっても、自分の考え方を実践した

いと考えている方は、そのことによって会

社の業績もよくなると考えていることが多

いので、なかなか結果責任に思いが至るこ

とは難しいかもしれません。


最近の例では、元社長の提案を跳ねのけた

現社長が、自らの方針で事業展開をした結

果、業績を悪化させてしまった家具販売会

社の例が思い浮かびます。


もちろん、「それは結果論だ」ということ

が言えるかもしれません。


ただ、経営者がこだわるべきものは、自分

の考えるやり方よりも、会社の業績を上げ

るための活動だと思います。


もし、前述の家具販売会社も、そういった

視点が経営者に必要であり、戦略ありきで

なかったら、急激な業績悪化は避けられた

のではないかと私は考えています。

 

 

 

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経営者は偉い

これまで私は、経営者はどうあるべきかと

いうことを記事にしてきました。


そして、そのあるべき経営者の姿は、そう

なることがとても難しい姿だと思います。


すなわち、自分のことより顧客や従業員を

優先し、銀行とも良好な関係を維持し、最

終的な決断は自分一人で行い、大きなリス

クも負わなければなりません。


私も記事を書いていて、もし、自分が経営

者であれば、自分の書いている内容をはた

して実践できるだろうかというようにも思

うことがしばしばです。


その一方で、私は、自分自身が仕事をして

いて苦しいと思えることがあったとき、稲

盛和夫さんの言葉を思い出すようにしてい

ます。


それは、「経営者は偉いし、偉くなければ

ならない」という言葉です。


これは、稲盛さんが帰依している臨済宗

僧侶は、日ごろから厳しい修行に臨んでお

り、その結果、多くの方から尊敬されるよ

うになる。


それでは、稲盛さんのような経営者は修行

をする時間がないから偉くなれないのかと

いうと、決してそうではなく、仕事に懸命

に臨むことは修行をすることと同じだ。


特に、経営者は、自分のことだけでなく、

従業員やその家族の生活も支えている。


経営者は利益を得ることに懸命になってい

るが、それを守銭奴と批判することは誤り

で、多くの従業員やその家族のための行為

であるから、賞賛されるべきことである。


だから、経営者は臨済宗の僧侶と同様に、

尊敬される存在であり、そうならなければ

ならない、というものです。


私は小さな組織で活動しているので、その

ことはたいしたことはありませんが、これ

まで私がお手伝いしてきた会社経営者の多

くは、数十人から数百人の従業員さんと一

緒に働いており、その従業員の方たちの生

活を支える立場に就いていることそのもの

は、稲盛さんのおっしゃるとおり偉業であ

ると思います。


だからこそ、私が指摘する経営者のあるべ

き姿も実践することが難しいものになるの

だと思います。


私は、会社経営者の方に対しては批判的に

なっているように感じている方もいるかと

思いますが、それは、軽蔑しているからで

はなく、その逆で、尊敬する存在だからで

す。

 

 

 

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銀行の忘れられがちな役割

私がときどき経営者の方からきくことなの

ですが、銀行は、会社ではなく、事業を評

価して融資をすることはできないのかとい

う要望をお持ちのようです。


このようなことを経営者の方が考える理由

は、銀行から融資を受けている会社が、仮

に事業に失敗してしまうと、会社は融資を

返済するために財産を失ってしまうことが

多く、そのため、再チャレンジができなく

なってしまうからということのようです。


そこで、もし会社が事業に失敗しでも、銀

行は融資の返済を免除し、会社が再チャレ

ンジできるようにしてもらいたいというこ

とを考える人がいるとしても、不思議では

ないのかもしれません。


実は、銀行は、このような考え方に基づく

融資を行うことがあります。


それはノンリコースローン(非遡及型融

資)という契約による融資です。


例えば、商業ビルを建てるための融資を、

ノンリコースローンで行った場合、仮に、

その事業が失敗しても、銀行は、そのビル

を処分(売却)して得られた資金以外に、

融資を行った相手に返済を求めません。


ノンリコースローンは、実際は、もう少

し複雑なのですが、理解を容易にするため

に、このような説明とすることをご了承く

ださい)


では、冒頭のような要望を持っている経営

者の方は、ノンリコースローンを利用でき

るのかというと、答えはNOです。


ノンリコースローンは、数十億円以上とい

う大規模な事業でしか利用されず、また、

それに応じる銀行も、複数の銀行が資金の

出し手となって協調して行います。


では、なぜ、ノンリコースローンは大規模

な事業でしか行われないのかというと、事

業の評価が難しく、相当の手続きを経て行

われるので、小口融資には向かないという

ことです。


ただ、今回の記事の本旨は、ノンリコース

ローンの説明ではないので、ノンリコース

ローンに関する記述はここまでとします。


以前にも少し触れましたが、一般的な会社

経営者と銀行の間では、投融資に関する知

識や理解には乖離があります。


(ご参考→ https://goo.gl/nECN2M


融資を受ける側と融資をする側の間で、金

融に関する知識や理解に乖離があることは

当然なのですが、ただ、融資を受ける側に

その知識や理解が少ないために、銀行に対

して誤解をすることは好ましくないと、私

は考えています。


銀行は、預金者から預金を集めて、その資

金を融資を受けたい人に融資をするという

間接金融が主な事業ですが、もし、銀行が

なかったとしたら、融資を受けている会社

はどれくらいの手間が増えるでしょうか?


仮に、1億円の融資を受けている会社があ

るとすると、その融資相当額の出資をして

くれる人か、または、融資をしてくれる人

を探し、個別に自社の状況を説明して契約

をすることになります。


しかし、もし、1億円の融資を1つの銀行

で受けているとすれば、説明も、契約も、

1つの銀行に対して行うだけですみます。


いま、銀行から融資を受けている会社の経

営者の方は、銀行に対して多くの不満があ

るかもしれません。


でも、まず、不特定多数の預金者から、銀

行を通して間接的に自社に対して融資が受

けられるようにしている銀行の機能を考え

ると、銀行に対しての考え方も変わるので

ないかと思います。


だからといって、銀行に対する不満を我慢

しなければならないとか、銀行に対して必

要以上にへりくだらなければならないとい

うことではありません。


例えば、冒頭の、「会社ではなく、事業を

評価して融資をしてほしい」という要望

も、相手が銀行だから持つことができるの

であって、もし、資金の提供者が銀行以外

の投資家しかいないとすれば、説明や契約

の手間などを考えると、そのような要望を

持つまでには至らないのではないでしょう

か?


繰り返しになりますが、今回の記事の主旨

は、銀行に不満を持ってはいけないという

ことではなく、会社経営者の方が銀行に対

して持っている不満の中には、金融に関す

る知識や理解が少ないことが原因となって

いるものもあるということです。

 

 

 

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お店が繁盛する要因

先日、たまたま、日本放送協会の連続ドラ

マを見たところ、主人公の鈴愛が、母親の

営んでいる食堂の2号店を出店したいの

で、資金を融通して欲しいと母親へ依頼す

るシーンがありました。


(ご参考→ https://goo.gl/mtvBvi


当然ですが、鈴愛は、2号店が成功すると

思う要因をたくさん挙げて、母親を説得し

ようとします。


このようなシーンは、銀行で、融資の申し

込みをする人が、銀行職員に対して説得し

ようとしているときによく似ているなぁと

思いながら、私は見ていました。


ただ、私の経験から述べると、融資を受け

ようとする人が、事業開始前の時点で成功

する要因となると考えていたことについて

は、事業を始めた後の結果とはあまり関係

がないと感じています。


これは、事業の前に、いくら事業が成功す

る要因をあげても、それが事業の成功につ

ながらないという意味ではなく、事業開始

後に事業が成功する場合であっても、それ

は、事業開始前に考えていた要因とは別の

要因で成功することが多い、ということで

す。


例えば、特徴のあるメニューで顧客を引き

付けることができると考えてレストランを

開店したとしても、開業後は、メニューを

評価して利用する顧客よりも、店主の接客

の仕方や人がらを評価する顧客の方が多い

ということもあります。


このことから何をお伝えしたいのかという

と、事業は開始前に十分な検討が必要です

が、経営環境(外部環境と内部環境)は、

すべて事前に把握することはできず、した

がって、開業後は必ずしも事業計画通りに

行かないということです。


したがって、事業開始前に周到な計画を立

てたからといって、事業開始後はその計画

を見直す必要がなくなるということではな

いということです。


むしろ、事業を開始した後も、少なくとも

3か月ごとに業況の分析を行い、仮に計画

と実績に乖離がある場合はその要因の究明

をする必要があるということです。


むしろ、開業したことで安心してしまい、

その後は成り行きで事業を続けると、折角

の起業が無駄になってしまいます。


これを言い換えれば、事業計画は開業のた

めだけにあるのではなく、開業後も事業を

軌道にのせるための重要なツールであると

いうことです。


このことも容易に理解していただけること

なのですが、私の見てきた事例から忘れら

れがちなことなので、ここで述べさせてい

ただきました。


なお、念のために付け加えさせていただく

と、事業の成功の要因は事前にはすべて把

握できないからといって、開業前の事業計

画の検討に力を入れなくてもよいというこ

とではありません。


少なくとも、事業開始前に作成した事業計

画がいい加減なものであると、銀行からの

融資を受けることはできなくなります。


繰り返しになりますが、計画は「予測」で

はなく「目標」ととらえ、実績と計画の乖

離を埋めるためのツールです。


そして、その実績と計画の乖離を埋める活

動が、「経営」ということです。


開業前にしっかりとした計画を作成するこ

とは必要ですが、開業後は、その実績と計

画の乖離を埋める活動は欠かせません。

 

 

 

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