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鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

他人事ではPDCAは失敗する

先日、ある経営者の方から、PDCAが

うまく行かない理由について問われ

ました。


これに対し、私は、私の経験から、次の

ように答えました。


すなわち、PDCAがうまく行かない

会社は、経営者の方がPDCAに飽きて

しまうからというものです。


なぜ飽きるのかというと、多くの

経営者の方は、PDCAを実施したら、

すぐに効果が現れることを期待している

からです。


効果がなかなか出ないと、経営者の方の

関心は低くなり、しまいには、PDCA

による改善活動が尻切れトンボの状態に

なってしまいます。


もうひとつ、PDCAがうまく行かない

理由の大きなものに、経営者の方の関与が

少ないということが挙げられます。


これを具体的に書けば、PDCAを実施

しても、経営者の方は、月次の確認会議に

出席して、部下の方からの報告を受け、

「そうか」とだけしか返事をしないという

状況です。


これは、経営者の方が「PDCAを実施

するということを自分が決めたのだから、

それを実践して効果を出すのは部下たちの

役割だ」と考えている場合でしょう。


当然、経営者がこのような考え方であると

PDCAによる改善活動は、画餅になって

しまいます。


なぜなら、会社の改善には、経営者自身

にも改善してもらわなければならない

部分があるので、従業員だけが変わったと

しても、効果には限界があります。


それに、従業員の方は、経営者自身は

変わるつもりがないということを察して

しまうと、自分たちの変わろうとする

士気も低くなってしまいます。


ここまで書けば、PDCAは経営者

ばかりに負担が大きいことになると感じる

でしょう。


それは事実ですが、改善活動とは、組織

運営の一部ですから、組織運営が主たる

役割である経営者の方にその大きな部分を

担うことは当然といえるでしょう。


経営者の役割は、従業員の方に働きやすい

環境を提供することですから、そのために

PDCAを実施しても、経営者の方の

関与が少なければ、その効果も少なく

なることは当然でしょう。


そして、最後にもうひとつ、PDCAが

うまく行かない、より具体的な理由を

挙げると、月次確認会議しか開かないと

いうことです。


PDCAは、月次確認会議のときしか

議論されないのであれば、それは、

PDCAを行うことが目的となって

いる状態です。


月次確認会議では、先月の状況の確認、

目標と実績の乖離の要因の分析、その

乖離の要因を埋めるための対策などを

決めますが、PDCAがうまく行かない

会社では、会議が終わった途端に、

会議で決まった時効が参加者の頭の

中から消えてしまいます。


PDCAは、月次確認会議が改善活動の

スタートの日で、次の会議まで決め

られたことが実施されなければなり

ません。


従業員の方たちに、そのような行動を

してもらえるようになるためには、

経営者の方のリーダーシップ、

PDCAへの関心の高さ、会議の時

以外でもPDCAの状況について

適宜話し合うといった対応が求め

られます。


今回の記事の結論を一言で書くと、

PDCAを成功させるには、経営者の

方が、PDCAを他人事にしないと

いうことだと私は考えています。

 

 

 

 

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経理規定は信頼性を高める

「労なくして銀行から融資を受けたい」と

考えている経営者の方は多いようですが、

その一方で、そのための対策をとる会社は

意外と少ないと考えています。


私は、会社が信頼を得るためには、

きちんとした決算書を作成することだと

考えています。


決算書がきちんとしているかどうかは、

それを見ればすぐにわかります。


「役員貸付金」という勘定科目がある、

いつになっても販売されない棚卸資産

ある、いつになっても回収されない

売掛金がある、減価償却を行うときと

行わないときがある、などです。


ここで、「会社を、決算書だけで評価

することは、偏った評価方法ではないか。

財務面以外でも評価できるだろう」という

疑問を持つ方もいるかもしれません。


しかし、「きちんとした決算書」という

のは、単に立派な決算書ということだけ

ではなく、「きちんと事業が行われている

から、立派に作られている決算書」という

意味です。


その例として、前述の「役員貸付金」

とは、文字通りの役員に貸し付けたお金

ではなく、実態は使途不明か、または、

会社の経費としては認めることができない

支出のことであり、それを社長への貸付

という名目で計上しているものです。


こういった科目があると、会社のお金の

管理はきちんとしていないということが

銀行に伝わってしまいます。


ですから、このような不適切な取り扱いを

防ぐには、「中小企業の会計に関する

指針」や「中小企業の会計に関する基本

要領」に基づいて、経理規定を作成し、

それを守ることです。


(ご参考→ https://goo.gl/R6iQdU


そのような会社は、前述のような不適切な

会計は行われなくなります。


特に、多くの金融機関では、前述の会計

指針に基づいて会計処理を行っている会社

向けに、無担保融資を行う制度を用意して

いるなど、金融機関も会計指針を採用して

いる会社を高く評価していることがわかり

ます。


しかし、会計指針に基づいて会計処理を

行っている会社は、まだまだ少ないよう

です。


中小企業にとっては、会計指針を守る

ことも、負担となっているようです。


これについては多くの議論があると思い

ますが、私はそれは経営者の甘えだと

思っています。


甘えというのは、会社という器を作って

おきながら、それを公器と考えずに、

私物化しているということです。


会社を私物化している経営者は、「この

会社は自分が設立して育ててきた会社

だから、自分の好きなようにしたい」と

考えています。


そのことが直ちに悪いとは言えませんが、

そのような考え方をしている経営者の

経営する会社は、自ずと事業の成長に

限界があるでしょう。


一方で、会社は社会に助けられながら

成長していると考えている経営者は、

きちんとした会計処理を行い、さらに

社会から信頼を得ようとするでしょう。


何千社、何万社の決算書を見ている金融

機関は、決算書がきちんとしているか

どうかということから、経営者の姿勢も

見ていると私は考えています。

 

 

 

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営業マンは道具ではない

 

私は「売上を得られる営業マンがほしい」

という考え方を経営者の方は持つべきでは

ないと考えています。


なぜなら、そもそも自力で売上を得られる

営業マンは、サラリーマンにはなる必要が

ないからです。


経営者としては、能力の高い営業マンを

雇いたいという要望を持つことは理解

できますが、そのためには、そのような

能力を持つ人材から、自社に勤めたいと

思ってもらえるようにならなければなり

ません。


その要因としては、給与などの処遇が

高い、さらに自分の能力を高めてもらえる

ことが期待できる、売れる商品を販売して

いるというものがあります。


このように書くと、「それができれば

苦労はしない」と言われそうですが、

そこが経営者としての腕だと思います。


ところで、これに関して、経営コンサル

タントの木戸一敏さんが、ご自身の制作

しているポッドキャストで、次のように

お話しされておられました。


(ご参考→ https://goo.gl/VZx4Cn


すなわち、「かつて、自分がリフォーム

会社を経営しているとき、売上を得られる

営業マンなら誰でもいいから雇いたいと

考えていた。


しかし、それは営業マンを人として見て

いないということだ。


そのような関係であれば、会社のことを

考えて働いてもらうことは難しい」という

ことを、自戒の念をこめてお話しされて

いました。


これは、「売上を得られれば誰でもいい」

という基準で営業マンを雇ってしまうと

一匹狼の集団になってしまい、会社と

しての体をなしていないということを

示唆なさっているのだと思います。


このことに気づいた木戸さんは、その後

ご自身の気の合う営業マンだけを雇い、

そして、会社への不満を聞き出して改善

するなど、人間関係を良好にしていった

ということです。


これは、よく言われていることですが、

組織だった行動により、営業マンの出す

結果を、1+1=3にすることだと

思います。


例えば、1か月に100万円の売上を

得られる営業マンを3人雇えば、会社

としては、1か月に300万円の売上を

得られることになりますが、組織として

行動することで、500万円にも600

万円にもするということだと思います。


よく、経営者の方が、従業員の考え方が

ばらばらで、組織だった行動がなかなか

出来ないでいると悩んでいるところを

目にします。


どうすれば、そのような状況が解決するか

ということは、別の機会に述べたいと思い

ますが、会社の売上を増やすには優秀な

営業マンをそろえればよいと単純に考えて

いる方は少なくないと思っています。


会社、すなわち、組織を運営することは

経営者の役割ではあるものの、その重要な

役割には目を向けず、単なる道具としての

営業マンを揃えることだけを考えて

いると、結果として、事業は行き詰って

しまうと、私は考えています。

 

 

 

 

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イライラには才能が隠れている

私が銀行で渉外係をしていたときのこと

ですが、お取引先のある建設会社を訪れて

いたとき、普段は穏やかな社長が、急に

怒り出しました。


社長が怒ったのは、社屋の社長の席から

見える会社の敷地に、ちょうど資材を

運んできたダンプカーに対してでした。


実は、私は何がまずいのかまったくわから

無かったのですが、資材の積み方にまずい

ところがあったようです。


このとき、素人にはまったくわからない

ところまで、建設業の方は荷物の積み方に

まできちんと気をつかっているのだなあと

感じました。


そういえば、私も、かみさんと買い物を

するとき、「あの店員さんは残念だな」

とか、「この売り場の陳列はちょっと

おかしいな」とつぶやくことがあります。


コンサルタントのはしくれとして、

お店の改善の余地があるところが目に

ついてしまうと、ついつい、それを口に

出してしまうのですが、かみさんは、

それを私が不満を口にしていると感じて

しまうようで、私にたしなむようにと

苦情を言われてしまいます。


こんなとき、私は作家の本田健さんが

お話しされていた「イラっとすることは

自分の才能が隠れている分野」とお話し

されていたことを思い出します。


こう考えれば、建設会社の社長が現場の

ことにイライラしているとすれば、その

社長は建設業が才能を発揮できる分野

であり、お店の売り方を見てイライラして

いる人は小売業に才能を発揮できるという

ことになると思います。

 

これから起業しようと考えている方や、

新しい分野に事業を展開しようと考えて

いる方は、自分がイラっとする分野を

選択すると、成功する確率が高いかも

しれません。

 

 

 

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例外業務

私が銀行に勤務し、約10か年は営業店の

渉外部門で働いていました。


その後、本社に異動となり、事務部門に

配属されました。


渉外部門から事務部門への異動は、よい

ことであるとは思うのですが、例は少ない

異動でした。


ところで、会社で、新しい施策を始める

ときなどは、まず、本社で、複数の関係

する部署の職員が集まって、その施策を

実行するときに問題がないかといった

ことを前もって検証することが行われて

いました。


もちろん、リスクが高いことが見込まれる

場合は、そのリスクを小さくするにはどう

したらよいかといったことが話し合われ

ます。


そういった対立の典型例は、営業部門と

事務部門の間の対立です。


営業部門は、これくらいのことは問題は

ないと考えていても、事務部門は、その

ことが原因で銀行が損失を被るかもしれ

ないと考えていて、両社の間で議論が

行われます。


これは、どんな会社でも見られること

だと思いますが、そういう場合、多くは

営業部門の意見が通ってしまいがちです。


当時、比較的年齢の若かった私は、

そういった打ち合わせの場で、あまり

発言する機会は得られなかったのですが、

営業部門を経験していたものとして、

打ち合わせでの営業部門の主張は

ちょっとわがままでは?と思うことが

しばしばありました。


ただ、事務部門の上司は、事務部門の

経験しかない人が多かったので、

営業部門の主張に押し切られることが

多くありました。


もし、営業部門の手の内をわかっていた

私に発言させてもらえれば、「貴部の

ご意見は、こうすることで解決すると

思います」と反論できたのに、と思う

ことも多くありました。


自分の経験について書くことは、ここ

までとして、営業部門の意見という

ものは、その多くは、顧客の要望に

多く従いたい、そうでないと、取引が

続かないという恐れが起因していると

思います。


私も、渉外活動をしていたときは、

顧客との取引を失いたくないとの思い

から、何度も顧客の無理を聞き入れた

経験があります。


しかし、それは、あまり好ましくない

ということも感じていました。


というのは、顧客のいいなりになって

ばかりいると、例外的な業務が増えて

しまい、取引の採算を得にくくなって

しまう可能性があるからです。


銀行を含め、専門サービスを提供する

会社は、不特定多数の人たちを相手に

取引するために、定型的な業務を行う

必要があります。


だからこそ、低いコストで安定的な

サービスを提供できます。


もし、ひとりひとりの顧客の要望に

応じていれば、最終的には、その

顧客の従業員と同じコストがかかる

ことになってしまいます。


ですから、例外的な仕事は極力避けな

ければなりません。


営業部門としては、目の前の顧客を

重視する傾向がありますが、長期的に

採算がえられるかどうかという視点で

取引をするかどうかを判断すべきと

いうことは言うまでもありません。


そのような配慮を持つ人が増えれば、

営業部門と管理部門の打ち合わせで

大きな議論となることもなくなる

ことでしょう。

 

 

 

 

 

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顧客とのコミュニケーション

経営コンサルタントの木戸一敏さんが、

木戸さんのポッドキャストで次のような

ことをお話しされておられました。


(ご参考→ https://goo.gl/VwBBdW


すなわち、木戸さんがリフォーム会社の

社長だったころ、夜勤のある顧客から、

家のリフォームを依頼された。


リフォームの進捗状況を報告したり、

要望をきいたりしたいことがあったが、

その方が夜勤があるために、電話などを

かけることを躊躇し、連絡が疎遠に

なった。


その結果、その顧客から苦情が出る

ようになった。


そこで、その後、顧客から叱られる

こととなっても、顧客に連絡するよう

努めたところ、その後の関係は改善

した、というものです。


私も営業マンの経験があり、木戸さんの

この経験には思い当たることがあります。


営業マンとしては、顧客の機嫌が悪く

なることを避けたいという気持ちが

働き、その結果、会ったり電話したり

することがなければ、叱られることも

ないため、意思疎通が疎遠となり、

さらに関係が悪化してしまうという

ことになりかねません。


とはいえ、私も営業マン時代に、顧客から

逃げてばかりいては、いつまでたっても

何もよくならないと気付いていたこと

から、叱られることを覚悟で顧客に会う

ように努めていました。


そうすると、顧客も私の覚悟を察してか、

それほど叱られることは多くありません

でした。


むしろ、それがきっかけで関係が深まる

こともありました。


また、こちらは消極的な対処法ですが、

少なくとも「六角からはまったく連絡が

来ない」と言われないように、訪問して

不在だったり、会えなかったときは、

手紙を書いて置いてくるということを

していました。


もともと取引を進めようとしていない

顧客は、相手から何らかの落ち度を

見つけ出し、それを理由に取引を

断ろうとしているわけですから、

少なくとも「連絡がなかったから…」

とは言われないようにしていました。


結論としては、顧客とのコミュニケー

ションを絶やさないことは、その

コミュニケーションによって何かが

伝わっていることが大切なのではなく、

コミュニケーションを維持していると

いうことが大切だということです。


これを、裏を返して言えば、自社と

コミュニケーションが維持できていない

顧客からは、「あの会社とは疎遠になって

しまったので、もう自分のことを顧客とは

思っていないのだろう」と思われてしまう

ということです。


今回の記事も、私が指摘するまでもなく、

多くの方がご理解されていると思い

ますが、連絡が疎遠になって関係が

切れてしまうという例は多く見ています。


もちろん、利益の少ない顧客、採算の取れ

ない顧客とは取引を解消することは問題は

ありませんが、利益の見込める顧客を、

連絡が疎遠になることで失うことは避けな

ければなりません。


私のようなものの経験で恐縮ですが、

いずれ顧客との取引を失ってしまう結果と

なるのであれば、何もしないで失うよりも

顧客に会いに行った上で叱られて失うこと

の方が、少なくとも自分にとってより良い

結果を導くきっかけになるのではないかと

思っています。

 

 

 

 

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同床異夢を抜け出すには

「同床異夢」というのはちょっと大げさ

ですが、私がフリーランスになった

ばかりのころは、よく、数人の人たちと

共同で事業をしようという話で盛り上がる

ことがよくありました。


私の場合、中小企業診断士でしたので、

中小企業診断士の人たち同士といっしょに

事業を進めようとしたり、税理士や社会

保険労務士の方たちともいっしょに事業を

進めようとしたりしたこともありました。


しかし、それらはうまく行きませんでした。


なぜかといえば、しっかりと役割分担を

決めていなかったからです。


複数の人で集まった時は、「これを皆で

いっしょにやったらうまくいきそう」と

話が盛り上がるのですが、そういう

ときは、おのおの自分に都合のいいように

しか考えていません。


実際に始めてみると、皆、自分のやりたい

こと以外はやらず、残った面倒な仕事は

誰もやらないので、結局、失敗に終わって

しまいます。


実は、このようなことは、私が会社勤務

時代にも経験しています。


会社員時代は、よくあることですが、

特定のプロジェクトを実行するときに、

複数の部から従業員が選抜されて

プロジェクトチームが結制されることが

しばしばありました。


とはいえ、プロジェクトチームに

加わっても、メンバーはそれぞれ、本来の

所属部の仕事も抱えているので、時間に

余裕があるわけではありません。


ですから、プロジェクトチームでは

メンバーの間で仕事の押し付け合いが

起きてしまいがちです。


そこで、プロジェクトチームを組むときは

最初にしっかりと役割分担を決めることが

求められていました。


ここまで記事を書いてきて、私は、

イエローハット創業者の鍵山秀三郎さんの

言葉を思い出します。


鍵山さんは、「社長の仕事」として、次の

ように述べておられます。


「社長現役時代の私の仕事は、会社の基本

方針を示すことと、底辺の仕事を受け持つ

ことでした。


中間の仕事は、すべて社員に任せてきま

した。


基本方針とは、『うちの会社はこうあって

ほしい』とか『社員はこうあってほしい』

というようなことです。


底辺の仕事とは、掃除とか洗車、後かた

づけ、倉庫の整理整頓といったようなこと

です」


すなわち、会社の基本方針を決めるという

最も重い仕事と、掃除や後かたづけという

誰もやりたがらない仕事が社長の仕事

ということです。


先ほど、プロジェクトチームについて述べ

ましたが、プロジェクトチームもひとつの

会社と考えれば、リーダーは重い仕事と

誰もやりたがらない仕事をしなければ

ならないということです。


このことも多くの方が理解されることで

ありますが、やはり、それを実践して

いる人は少ないようです。


これは、裏を返せば、鍵山さんのような

考え方を持てば、事業は成功しやすいと

いうことです。


プロジェクトや会社には、いろいろな

ことをしたいと思う人が集まります。


だからこそ、多くの人がやりたい仕事

以外の仕事をやりたいと思える人こそ、

成功するプロジェクトや会社のリーダーに

なれると思います。

 

 

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