鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

経営戦略の分類

経営戦略は、当然のことですが、いくつか

の分類に分けることができます。


具体的には、経営戦略の対象によって分け

ることができ、会社全体を対象にする全社

戦略、個々の事業を対象とする事業戦略、

事業を側面から支える機能を対象とする機

能別戦略の3つの分類があります。


全社戦略の具体的なものは、成長ベクトル

や、プロダクトポートフォーリオマネジメ

ント(PPM)などです。


事業戦略の具体的なものは、ポーターの基

本戦略、コトラーの地位別競争戦略などで

す。


機能別戦略の具体的なものは、マーケティ

ング戦略、財務戦略、製造戦略、人事戦略

などです。


これも当然のことですが、それぞれの分類

ごとの戦略は、お互いに有機的に作用する

ので、最適な組み合わせが求められます。


具体的には、経営環境の分析結果に基づい

て全社戦略を策定し、それに基づいて事業

戦略を策定します。


そして、その事業に最適な機能別戦略を策

定します。


今回の記事の結論は、会社の経営戦略は、

機能ごとに最適の組み合わせとする必要が

あるということです。


単に、ひとつだけよさそうな戦略を導入し

ても、ほかの戦略ときちんとかみ合わない

と、うまく遂行できないこともあります。


要は、思い付きで戦略を採り入れることは

避けましょうということです。


「そのような複雑なことはむずかしい」と

お考えの方は、ぜひ、専門家にご相談いた

だきたいと思います。


逆に、相手の会社の状況にあわせずに、自

らの信じる戦略だけを押し付けてくる専門

家は、本物ではないと私は考えています。

 

 

 

 

 

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●当事務所の4月の予定をお知らせします。

 


「融資に強くなる勉強会」

4月5日(金)13:00~15:00

詳細とお申込み→ https://goo.gl/MLHQLG

 


スカイプ相談実施日」

4月9日(火)

詳細とお申込み→ https://goo.gl/fShaEi

 


「信用保証協会徹底活用セミナー」

4月15日(月)13:00~15:00

詳細とお申込み→ http://bit.ly/L3TmzF

 


スカイプ相談実施日」

4月23日(火)

詳細とお申込み→ https://goo.gl/fShaEi

 


「経営入門セミナー」

4月26日(金)19:00~21:00

詳細とお申込み→ https://goo.gl/RPrb63

 

 

 

 

 

 

言行不一致を防ぐには

職場で、部下がなかなか言うことをきいて

くれない原因として、上司の言っているこ

とと、上司の行動にくいちがいがあるとい

うことがあげられると思います。


例えば、上司が部下に対して、「すべての

責任は俺がとるから、お前たちは思いっき

り仕事をしろ」と言っていながら、実際に

部下が失敗をしてしまったとき、上司が部

下を叱責したりすると、部下は上司を信用

しなくなります。


これは極端な例ですが、別の例でいうと、

「困ったことがあったらいつでも相談して

くれ」と言っておきながら、部下が相談に

来たときに、「いま忙しいので、あとにし

てくれ」と上司が言ってしまうことは、よ

くあると思います。


このような場合、上司に悪意はないし、部

下も上司への配慮が足らなかったかもしれ

ないという点で、避けることが難しい事例

だと思います。


従って、上司の言行不一致はなかなか無く

すことは難しいと私は考えています。


そこでどうすればよいのかというと、その

対処法は一つではないと思いますが、私は

陰徳を実践するとよいと思っています。


例えば、企業法務・税務訴訟の第一人者と

して知られる弁護士の鳥飼重和さんは、ホ

テルのトイレに入ると、洗面台のまわりを

掃除する習慣があると、ポッドキャスト

お話されておられました。


(ご参考→ https://goo.gl/q6jRtc


洗面台のまわりを掃除することが、直接的

に言行一致につながるわけではありません

が、自分の損得に直接関係がないことを実

践する、すなわち、陰徳を実践する習慣が

ある人は、その行動が知らず知らずのうち

に普段の行動に現れ、周りの人からその人

は私心で行動しない人だと認識されるよう

になるのだと思います。


そういう人が、仮に、言行不一致の行動を

したとしても、普段の行動から信用を得ら

れているので、言行不一致の行動だけで信

用をなくすということはないでしょう。


また、部下の前でついついかっこうのよい

ことを言ってしまい、その結果、言行不一

致の行動を招いてしまう人は、その言葉通

り、部下に対してかっこうよく振る舞いた

いという心理もあるのだと思います。


でも、陰徳を実践していれば、自らに自信

を持てるようになり、部下の前でかっこう

をつける必要もなくなります。


至極当然のことではありますが、人の上に

立つリーダーは、こういった心の鍛錬が大

切ということが、今回の記事の結論です。

 

 

 

 

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借りることを目的にしてはいけない

私は、かつて銀行に勤務していましたが、

銀行在職中に中小企業診断士の資格を取得

しました。


当時の銀行は、職員に対して中小企業診断

士の資格取得を奨励しており、資格取得を

希望する職員のために、銀行が、中小企業

診断士の講師を銀行に招き、資格取得のた

めの講義を開いていました。


その際、その講師の方は、私を含めた受講

者に対し、「この講義は、中小企業診断士

になるための講義ではなく、中小企業診断

士試験に合格するための講義と割り切って

欲しい」ということをお話しされました。


中小企業診断士試験に限らないと思います

が、ペーパーテストでは、資格に本来求め

られる能力のすべてを試すことはできない

ので、試験に合格したことと、その資格を

有するものとして一人前になるということ

は異なることがあります。


ただ、私たちは、仕事をしながら受験勉強

もしなければならず、その時間が限られて

いることから、前述のように、試験に合格

するためだけの講義とすることはやむを得

ないと感じました。


ちなみに、講義の受講者は約20名でした

が、約1年間の講義に皆勤できる人は少な

く、合格する人は1人から3人という厳し

い状況でした。


ここまで長い前振りでしたが、これから本

題に移ります。


私は、中小企業診断士試験の勉強は、試験

に合格するためだけの勉強と割り切ってい

たと書きましたが、その一方で、自分を棚

に上げるようですが、銀行から融資を受け

ようとする方は、「融資を受けることをだ

け目的として銀行に折衝すること」は避け

るべきと考えています。


このように書くと、「融資を受けることさ

え容易ではないのに、さらに負担を重くす

る方がよいという考えはおかしい」と考え

る方も多いと思います。


しかし、「融資を受けることが容易ではな

い」会社こそ、本当の課題は、融資を容易

に受けることができるようにすることでは

なく、「融資を受けることが容易ではない

状況」を改善することです。


もし、「融資を受けることが容易ではな

い」会社が容易に融資を受けることができ

てしまえば、「融資を受けることが容易で

はない」状況を改善する機会を失ってしま

います。


このように書くと、建前を述べているよう

に思われてしまうかもしれませんが、これ

までの私の経験では、「融資を受けること

が容易ではない」会社は、融資を受けるこ

とができさえすればよく、事業を改善する

ことにはあまり関心がない会社が多いと感

じています。


業況がよくなくても融資を受けることがで

きれば、わずかな期間でも事業を継続する

ことができますが、本当に事業を継続でき

るようにするために必要なことは、業績を

改善することです。


単に、融資を受けることだけで事業を継続

しようとしていると、早晩、事業は行き詰

まってしまうことに間違いはありません。


具体的には、融資の依頼をして断られた場

合には、どうすれば融資を受けることがで

きるようになるかを銀行から聞き取り、そ

れを自社の課題として取り組むことが求め

られます。


銀行から融資を断られた時、ほかに融資を

してくれそうな銀行を探し回ったり、「融

コンサルタント」に代わりに折衝しても

らうことを繰り返すだけでは、経営者の本

当の役割を果たすことにはならないでしょ

う。

 

 

 

 

 

 

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リスクに見合う事業

私の顧問先の中には、怖いもの知らずで、

危ないことに手を出してしまう方も多いの

ですが、逆に、石橋を叩いて渡るような姿

勢をとり、なかなか次の一手に打って出な

いという方もいます。


これは、考え方が一致しないということで

はなく、本人もそうすべきと理解していて

も、心理的になかなか新しいことに着手で

きないということのようです。


このような方に対しては、私はもったいな

いと思っています。


なぜなら、大きな会社組織にいると、それ

こそ、既成概念を破るようなことはなかな

か実践できない一方で、自分で起業した会

社でなら思う通りのことを実践できるから

です。


そして、機動的な対応ができる小さな会社

組織が、大企業と同じような速さで事業に

臨んでいることは、経営資源の量にまさる

大企業に負けてしまうことになります。


さらにもったいないと私が感じることは、

起業をした人は、せっかくリスクを負って

経営者になっているのに、大企業のサラ

リーマンと同じやり方で仕事を続けてしま

うことです。


起業後もサラリーマンと同じやり方で仕事

をするのであれば、経営者としてのリスク

が増えただけで、起業した意味がありませ

ん。


これを、逆に言うと、リスクを負って独立

するのであれば、そのリスクに見合う方法

で仕事をすべきということです。


実をいうと、私自身、リスクに見合う事業

展開をできないでいます。


これまで、多くの先輩コンサルタントから

積極的な事業展開を助言をされてきたので

すが、ある事情から新規顧客は紹介だけに

限って受けてきました。


本来なら、Web集客、商工会議所への訪

問などにもっと積極的になるべきで、今回

の記事は、自分自身の反省の意味もありま

す。


では、そうならないための解決策はどうい

うものがあるのかというと、やはり、起業

前に経営環境の分析と中長期計画を立てる

ことです。


漠然と「●●をしたい」という願望だけで

あれば、いまの自分がどうあるべきかが不

明確のままなので、なかなか新たな一歩を

踏み出すことができません。


できれば、中司さんのPDCA日報をとり

いれると、自分自身を見つめることができ

るようになり、着実にあるべき姿に近づく

ことができると思います。


単に、サラリーマンを辞めたいだけという

ことで起業すると、それは消極的な起業で

あり、積極的に事業展開しているライバル

に、どんどん差をつけられてしまうことに

なるでしょう。

 

 

 

 

 

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事業と会社は切り離せない

よくご相談を受ける例なのですが、赤字が

累積し、銀行からの融資額も多い会社が、

現状を打開するために、新しい事業を始め

ようと考え、そのために新規融資を受ける

にはどうすればよいか、というものがあり

ます。


融資を受ける側とすれば、確かに会社の財

務状況はよくないものの、新しい事業では

収益が期待でき、その新事業によって収益

を得ることができれば、これまでの融資の

返済も円滑に行えるようになる、という考

えのようです。


ところが、このような事例は、私の知る限

りでは成功した例はありません。


その理由については、それぞれの事情もあ

り、明確にこれというものを示すことは難

しいのですが、私は、おおよそつぎの2つ

のような理由があると考えています。


ひとつめは、つまるところ、融資相手を信

用できないというものです。


融資を申し込む側としては、会社は評価さ

れなくても仕方ないけれど、新しい事業は

会社とは切り離して評価して欲しいと考え

ていると思います。


ところが、銀行の融資審査では、そのよう

な考え方は、受け入れてもらえないようで

す。


これは、厳しい言い方になりますが、もし

新しい事業で業況を回復できると考えるの

であれば、もっと早い段階でできているは

ずだと考えます。


さらに、仮に、新事業が成功の可能性が高

いとしても、少なくとも、新事業のプロセ

をきちんと管理し、報告してもらえるかと

いう面で不安を持ちます。


事業再生では、少なくとも1か月単位でモ

ニタリング(事業の経過報告)をしてもら

いますが、事業再生でなくても、既存の事

業があまり芳しくない会社への融資は、そ

れに準じた融資管理を行いたいと銀行は考

えます。


しかし、繰り返しになりますが、これまで

事業を好転させられなかった会社の経営陣

が、新事業についてきちんと計画に基づい

て軌道に乗せることができるかどうか、や

はり不安を感じることが多いと思います。


もうひとつの理由は、新事業への融資や、

新事業から得られた利益が、既存の事業の

赤字補填に流用される可能性があるという

不安を持たれるからでしょう。


結論としては、土俵際に立たされた会社が

業績を回復するための融資を受けるには、

単独で挽回しようとしても支援は受けにく

いので、中小企業再生支援協議会など、外

部の専門家の意見を採り入れた、客観性の

高い事業計画を基に、銀行に支援を求める

ということが基本になるということです。

 

 

 

 

 

 

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誰かに見られている環境

前回、ご著書をご紹介した、中司祉岐さん

の日報コンサルティングですが、私も、中

司さんのご指導のもと、何人かの方に日報

コンサルティングで事業改善のお手伝いを

しています。


当然、日報コンサルティングを受けている

方は、前回、ご紹介したような日報の効果

を感じているのですが、その他に、別の効

果もあるので、この機会にご紹介したいと

思います。


その効果とは、日報コンサルティングを受

けている方は、コンサルタントに自分の活

動を見られていることを意識するというこ

とです。


最近、普及しているドライブレコーダー

つけた自動車は、事故を起こす確率が下が

る効果があると言われていますが、恐らく

日報にもそのような効果があるのだと思い

ます。


具体的には、私の日報コンサルティング

受けているクライアントの中に、毎朝4時

に起きることを決めているという方がいま

す。


その方は、「日報を書くようになってから

起床時刻を日報に書くことになったので、

何がなんでも4時に起きるぞという気持ち

になった」そうです。


この例では、起床時刻を守ろうとする意識

が強まったということですが、それ以外に

も、自ら立てた計画を先延ばしにしようと

いう気持ちになったとき、日報コンサルタ

ントにチェックされていると考えると、そ

の弱気を打ち負かそうという、より強い気

持ちを持てるようになれるそうです。


このような、自分で自分を追い込むという

方法は、日報で行う方法以外にもあります

が、日報は、毎日、日報コンサルタント

見ているという点で、比較的効果は高いと

思います。


ちなみに、私も、小さなことの積み重ねが

大切と主張している以上、もし、この記事

の配信を止めてしまうと、数百人の方に、

「あいつは口だけの人間」と言われてしま

うというプレッシャーを感じながら、配信

を続けています。

 

 

 

 

 

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PDCA日報

日報コンサルタントの中司祉岐さんのご著

書、「小さな会社の売上を倍増させる最速

PDCA日報」を拝読しました。


(ご参考→ https://amzn.to/2TSKoCp


ところで、経営者の方の多くは、経営コン

サルタントとは、ピンチに立っている顧問

先に、逆転ホームランの打ち方を教えて、

あっという間にヒーローにしてくれる人だ

と考えているようです。


確かに、経営コンサルタントは、ある程度

は事業運営の定石を知っていますが、かと

いって、残念ながら、誰にでも逆転ホーム

ランを打てるようにさせることは、現実的

にはできません。


もし、それが可能であれば、日本は成功者

であふれているはずです。


では、経営コンサルタントは、実際には顧

問先に対して何をしているのかというと、

シングルヒットと送りバントの打ち方(小

さな成功の仕方)を教えて、こつこつと1

点ずつ得点する(小さな成功を積み重ね

る)ことをしてもらっています。


中には、経営コンサルタントに指導しても

らって大成功したと言われる経営者もいま

すが、そういう人も、多くは、長い年月を

かけて小さな成功を積み重ねたからこそ、

大きな成功をしているように見えるのだと

思います。


話がそれますが、京セラの創業者の稲盛さ

んも、京セラの約1.6兆円の利益剰余金

は、毎日、数十万円の売上を得るために、

顧客まわりをしていたから積み上げられた

とお話しされておられます。


話をもどして、私も顧問先の方には、小さ

な成功を積み重ねてもらうことが、コンサ

ルティングの中心になっています。


ところが、簡単なようでなかなかできない

ことが、この小さな成功の積み重ねを続け

ることです。


それは、ひとことで言えば、すぐに効果を

感じられないなどの理由で、小さな成功の

積み重ねを続けることができないというこ

とです。


そこで、中司さんは、そのような方に対し

て、小さな成功を積み重ねることを継続し

てできるようにするためのツールとして、

PDCA日報を薦めているようです。


日報というと、部下が上司に活動内容を報

告するものを思い浮かべる方が多いと思い

ますが、中司さんのいう日報は、「手帳と

日記の機能を加えている」ものです。


すなわち、手帳→計画、日報→行動記録、

日記→振り返りと改善の、4つのPDCA

の機能があることから、中司式日報によっ

てPDCAを実践できるわけです。


そして、これを毎日実践すれば、PDCA

の実践の速度が速まり、たとえ小さな成功

の積み重ねであっても、短期間で大きな成

功になるわけです。


実例は、中司さんのご著書に書かれていま

すが、月商6万円のカフェが、1年半で月

商50万円に、月商96万円の生花店が、

4年後に月商674万円に、月商59万円

のカレー店が、2年後に月商254万円

に、月商35万円の弁護士事務所が、3年

後に月商1,042万円になるなど、確実

な効果が現れています。


これは、中司さんの顧問先が、満塁ホーム

ランの打ち方を覚えたからではなく、こつ

こつとヒットとバントで得点してきたこと

の成果です。


繰り返しになりますが、ほとんどの成功者

の方は、1度きりの大きな成功をしたので

はなく、小さな成功をいくつも積み重ねて

きているのであり、中司さんのPDCA日

報は、その小さな成功の積み重ねを、継続

して、かつ、高速で実践するためのツール

です。


もし、なかなか自社の事業の改善が進まな

い、改善策を実行しようとしても長続きし

ないという悩みをお持ちの経営者の方は、

この中司さんのご著書をお読みいただき、

PDCA日報を実践してみていただきたい

と思います。

 

 

 

 

 

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