読者です 読者をやめる 読者になる 読者になる

鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

株主総会への出席の薦め

私は、知見を広めるために、上場会社の

株主総会に出席することがあります。


(もちろん、株主総会に出席できるのは

株主に限られるので、事前に、最低購入

代金が少なくてすむ株式を選んで買って

おきます)


最近の株主総会で感じることは、株主の

利益を強調するようになってきている

ということです。


株主の利益は、配当金がいくらかという

ことが中心ですが、株価の維持や上昇に

どう取り組んでいくかということや、

長期保有のメリットなどを伝えるように

なっています。


そこで感じることは、それらを社長自身が

説明できるよう、かなり勉強していると

いうことです。


単に、「業績を上げていきます」という

説明だけでは、いわゆるプロ投資家は

その会社を評価せず、上場会社の社長は

そのような人たちを意識しているという

ことがうかがえます。


そして、そのことから、かつては、

「日本では、会社は役員と従業員のもの」

と考えている人が多いと感じていましたが

最近は、上場会社は「会社は株主のもの」

という観点に立つようになってきていると

感じました。


このようなことから、かつては、いったん

株式を取引所に上場したものの、その後、

上場を廃止するという会社も少なく

なかったようです。


また、上場廃止までしなくても、いわゆる

しゃんしゃん総会とするために、根回しを

したり、株主総会が集中する日を選んで

株主総会を開くという会社も、まだまだ

多いようです。


その一方で、あえて「ものいう株主」から

うるさいことを言われることが会社の

前向きな発展につながると考えて、上場を

目指したり、すでに上場している会社も

集中日を避けて株主総会を開催するという

会社も増えてきました。


私自身の事業は極めて小規模なので、この

ようなことを述べる資格はないのですが、

会社の体質を強くするには、多くの投資家

から評価されるようになることを目指す

ことが望ましいと考えています。


そして、これから会社を起こそうとして

いる方、すでに会社を経営されている

方で、事業を拡大していくことを考えて

いる方は、上場会社の株主総会に出席

してみることは、大きな刺激を受ける

機会になると私は考えています。

 

 

 

 

f:id:rokkakuakio:20170525173510j:plain

貸手責任

貸手責任という言葉をときどききくことが

あると思いますが、誤って理解している

人がいるのではないかと思い、今回は、

貸手責任について述べたいと思います。


とはいえ、私は貸手責任の明確な定義を

見つけることはできませんでした。


言葉からすると、融資をする側の責任と

いうことになると思います。


融資をする側には、それなりの専門的な

能力が求められているわけですから、

それを欠くことが起きた場合は、銀行に

責任があるということになるでしょう。


例えば、年商が5,000万円の会社に

銀行が1億円の融資を行い、その会社が

その融資を返済できなくなったとしたら、

それは、銀行の審査能力が疑われる

でしょう。


また、別の例では、銀行が倒産した融資

先から差し入れられていた担保の土地と

建物を処分するために、別の会社へ融資を

して買い取ってもらったとします。


その時に、銀行は不動産を買い取って

もらった会社に、建物の一部に欠陥が

あり、修理をしなければ使うことができ

ないことを知りながら、それを事前に

告げなかったとします。


この場合、銀行には信義則(権利の行使や

義務の履行は、互いに相手の信頼や期待を

裏切らないように誠実に行わなければなら

ないとする原則)が欠けていることになる

でしょう。


ここで、ふたつめの例は、銀行側に悪意が

あるわけですから、銀行に大きな責任が

あることに議論の余地はありません。


問題となるのは、ひとつめの例です。


前述の例では、理解を促すために、前提を

やや誇張して書きましたが、少し条件を

変えて、年商が3億円の会社が、1億円の

融資を受けるとすれば、少し難しいとは

思いますが、決して無理とは限りません。


こういった場合、会社側が熱心なアプ

ローチをした結果、銀行側がそれに

応じるということもあります。


しかし、その後、その会社は多額の

融資を受けたことが裏目に出て、事業が

行き詰ってしまったとします。


このとき、銀行側にどれくらいの貸手

責任があるといえるでしょうか?


私は、銀行に貸手責任があると思い

ますが、それは、一般に認められる

貸倒損失の割合までであると思って

います。


銀行は、融資を行うにあたっては、当然、

貸倒があることを承知の上に融資を

行っています。


ですから、決算のたびに、貸倒を

見込んで、その金額を損失として

計上しています。


しかし、融資を受けた側からは、銀行は

融資の適切さを見誤ったのだから、

融資を放棄すべき、すなわち、棒引きを

すべきということを言う人もいます。


これは、飛躍しすぎで、銀行に貸手責任が

あるとはいえ、全額を放棄するまでの

責任はないでしょう。


それから、融資に関わる責任で、もう

ひとつ、多くの人が誤解していることが

あります。


銀行は、事業が行き詰った会社に

対して、全額の返済は困難だが、融資の

一部を免除するという支援を行うことで

残額の融資の返済が期待できる場合に、

(これを経済的合理性といいます)融資の

一部の免除を行うことがあります。


しかし、融資の免除をされる会社側も、

融資を免除する前提の条件として、

株主責任と経営者の責任を負うことに

なります。


その理由の説明については割愛しますが、

貸手責任(=銀行の責任)は、株主や

経営者の責任よりも軽いということです。


銀行が融資の放棄という痛みを受ける

以上、銀行より責任が重い、株主や

経営者は責任をとらなければなりま

せん。


具体的には、株主は所有する株式が

無価値となり、株主の地位も失います。


経営者は退任することが原則です。


ただし、債務の免除を受けたのち、

新しい株主が指名した場合、再び、

社長に就任する例もあります。


その場合、その社長はあまり資産を

持っていないでしょうから、再び

株式を持つことは事実上困難でしょう。


かつて、社長がオーナー社長であった

場合、融資の放棄を受けたのちに

社長となっても、株式を持っていな

ければ、オーナー社長であった場合と

比較して、権限は小さくなってしまい

ます。


以上、結論として、貸手責任は、

銀行に悪意がない限り、あまり大きい

わけではないということと、会社が

銀行に貸手責任を問う場合、自らは

それ以上の責任を負うことが前提と

なっているということです。

 

 

 

f:id:rokkakuakio:20170524093525j:plain

 

 

業種と業態

業種については、多くの方がご存知と思い

ますが、一方で、業態についてはどういう

ものをさすのかということについては、

あまり明確になっていないと思います。


中小企業庁のWebPageでは、次の

ように定義されています。

 

「業種とは食料品店、衣料品店、家具店

などといった商品による分類をさします。


業態とは営業形態による分類で、事業

分野による大きな分け方と、提供方法に

よる細かな分け方があります。


大きな分け方:物販(小売)店、飲食店、

サービス業、アミューズメントなど。


細かな分け方:スーパーマーケット

(セルフサービス)、専門店(対面サー

ビス)、百貨店、ディスカウント店

(低価格提供)、ファストフード

(セルフサービス)、レストラン

(テーブルサービス)、居酒屋(夜型

飲食)」


( https://goo.gl/r5mD9D )

 

一般的に、業態は、上記に引用した中の、

細かな分け方を指しています。


さらに、現在では、業態はもっと細かく

使われています。


例えば、肉料理を出す点では共通して

いますが、レストラン形式のガストが、

牛どん店のように対面で料理を提供する

Sガストに変わる場合も、業態転換と

呼ばれることもあります。


以上が業態の説明ですが、ここからは、

業態に関して私が感じることについて

述べたいと思います。


これも何度も述べてきていることですが、

事業において業態が重要になってきている

背景には、何を売るかということよりも、

どのように売るかということの比重が

高くなっているということでしょう。


そして、コンビニエンスストアが、

かつては、早朝や深夜に営業している

という利便性が支持されていましたが、

現在は、流行している商品が売られて

いる、ATMや公共料金支払いなどの

金融サービスが受けられる、物流体制が

整えられていて品切れすることがない、

という面が支持されるようになっている

など、社会の求めているものに対応して

いることが、長期的な発展につながって

います。


また、ショッピングモールのは、一見、

小売業のように見えますが、自らが運営

するキーテナントの集客力の大きさを

活かして、モールに多くのテナントを

出店させており、そのテナントからの

賃借料収入の比重が高まっています。


すなわち、小売業から不動産業に移りつつ

あるといえます。


もうひとつは、業態も、徐々に壁が低く

なっているということです。


例えば、コンビニエンスストアは、

かつては、価格はあまり意識していません

でしたが、現在は、低価格商品に注力する

ようになっていたり、かつては、スーパー

マーケットの独壇場だった生鮮食品を

ドラックストアでも販売するようになって

きています。


すなわち、業態の間での競争も激しく

なってきており、業態は、常に変化しな

ければならないとも言えるでしょう。


ここまで、業態を中心に説明してきました

が、結論は、事業の勝敗を分けるものは、

「何を売るか」ではなく「どう売るか」で

あり、その「どう売るかも」常に変わらな

ければならないということです。


新しい売り方を常に発見できる経営者こそ

ビジネスの勝者になれるでしょう。

 

 

 

 

 

 

f:id:rokkakuakio:20170523230308j:plain

※写真と本文は関係ありません。

固定費を管理する

固定費というと、売上高が変わっても、

金額が変わらない費用ということは

多くの方がご存知と思います。


そのためか、固定費はコントロール

しにくい費用というイメージを持って

いる人も多いと思います。


しかし、最近は、必ずしもそうとは

言えなくなっています。


というのは、固定費も管理会計

対象として研究されるようになって

います。


管理会計では、固定費をキャパシティ

コストと言います。


厳密には、キャパシティコストは、

アクティビティコスト(活動原価=

活動にともなって発生する費用))の

対語の意味で、本来は、活動を支える

コスト(=経営能力費)という意味

ですが、結果的に、ほぼ固定費と同じ

コストを指します。


キャパシティコストは、さらに

コミッティド・キャパシティコスト

(既定費)と、マネージド・キャパ

シティコス(管理可能費)に分類され

ます。


コミッティド・キャパシティコストは、

具体的には、減価償却費、固定資産税、

保険料、賃借料などで、短期的には管理

できない費用を指します。


一方マネージド・キャパシティコストは、

広告宣伝費、給与など、短期的に管理

できるコストを指します。


さらに、マネージド・キャパシティ

コストは、ポリシー・コスト(政策費)と

オペレーティング・コスト(業務費)に

分類されます。


ポリシー・コストは、試験研究費など、

経営者の方針によって発生するコストで、

オペレーティング・コストは、給与など

事業活動にともなって必然的に発生する

コストを指します。


このように、固定費は、本来は管理が

難しいコストではありますが、細分化

することによって、予算管理などで管理の

対象になりつつあります。


また、部門別業績評価を行うときは、

キャパシティコストのうちマネージド・

キャパシティコストのみを部門の業績に

反映させるなど、業績評価にも活用

されています。


結論は、固定費も成行ではなく、管理する

ことによって効率を高め、ライバルとの

差を広げる糸口になるということです。

 

 

 

f:id:rokkakuakio:20170522215128j:plain

手段と目的の取り違い

先日、正しい理解をしていないために、

バランス・スコア・カード(BSC)に

対して批判的な人とお話をしました。


その方の話の内容はここでは記載しません

が、こちら(→ https://goo.gl/02Pz09 )

カルビーさんの失敗事例のようなことを

行っていたようです。


カルビーさんの失敗のひとつめは、KPI

(Key Performance Indicator 重要業績

評価指標)を、3,000個設定したこと

です。


KPIの詳細については、後述しますが、

KPIでなくても、管理する数値目標が

3,000もあったら、数値管理に大きな

労力がかかり、事業そのものがうまく

行かないことは明らかでしょう。


ふたつめは、KPIの勘違いです。


カルビーさんの例では、「営業担当者の

KPIの1つである店頭鮮度率を改善

するために、自分の担当店舗にある古い

商品を見つけて買い取る」ということを

していた営業担当者がいたそうです。


この事例そのものは、売上を増加させる

ために店頭鮮度率をKPIとして設定

したが、それを意図的に変更したことを

批判しています。


このことそのものも問題ですが、私が

問題と考えたことは、売上を増やす

ために、店頭に古い商品がないようにする

という戦略を取り、その戦略が奏功して

いるかどうかを測る指標として、店頭鮮度

率を設定していたとすれば、営業担当者の

方が実施しなければならないことは、

店頭鮮度率を高めることではなく、店頭

鮮度率の高さが売上の増加に貢献して

いるかどうかを確かめるということです。


もちろん、店頭に古い商品がないことが

望ましいということには、間違いはあり

ません。


しかし、それがなぜ望ましいのかという

理由は、KPIに設定されたからでは

なく、端的に言えば、在庫ロスを減らす

ためです。


BSCでは、実施する戦略そのものが

管理の対象であり、その戦略の達成度を

測るための指標がKPIです。


BSCでとる戦略は、もしかしたら、

最終的な目標を達成することにあまり

貢献していなかもしれません。


また、KPIは、実施している戦略の

達成状況を正しく反映していないかも

しれません。


これらの因果関係が強いか弱いかという

ことを、PDCAを行う中で確認し、

弱いものについては改善を加えていく

ということを繰り返していきます。


このことを理解できていないと、BSCを

導入しても、単に割り当てられたKPIを

達成させればよいという安易な行動を

とってしまいます。


ここまでのことをひとことで言えば、

手段と目的を取り違えているという

ことです。


とはいえ、手段と目的の取り違いは、

しばしば起きています。


この手段と目的の取り違いが起きる

原因は、さまざまなものがありますが、

会社でそのようなことが起きている

場合は、経営者の方が、きちんと従業員の

方に、戦略の意図を伝えていなかったり、

従業員の方の習熟度が低いまま、難易度の

高いことを行わせようとすることが考え

られます。


もちろん、事業がうまく行かないことの

責任が、すべて経営者の方に帰するわけ

ではありませんが、結果責任を負わな

ければならない経営者としては、単に

「指示はしたけれど従業員がその通りに

やらなかった」という言い訳をすることは

できません。


BSCという管理ツールを導入した場合、

単に「BSCを導入する」と伝えるだけ

ではなく、従業員の方にそのツールの使い

方を深く理解されるまで説明したり、

きちんと実践できるためのスキルを身に

付けさせることは、経営者の方が避けられ

ない役割です。

 

 

 

f:id:rokkakuakio:20170521170035j:plain

事業の評価と会社の評価

ときどき、「現在、自社は赤字だが、

これを挽回するために、新しい事業を始め

ようと思い、そのために必要となる資金を

借りるために、銀行に融資の相談した。


しかし、銀行は、会社が赤字だから新規の

融資には応じられないと回答された」と

いうご相談を受けることがあります。


融資を申し込む側は、会社ではなく、

新しい事業を評価して欲しいと思っている

訳ですが、銀行は、会社が赤字であると

いうように、会社を評価して融資を承認

しません。


このような認識の相違が起きる原因はなぜ

なのでしょうか?


結論から言えば、そのような申し込み

対しては、多くの場合、銀行側は、新しい

事業も成功しないと考えています。


会社側は、会社が赤字である原因は、

事業に原因があると認識していますが、

銀行側は、事業が原因ではなく、経営者が

問題だと考えています。


とはいえ、このようなことを述べても、

納得できない方も多いでしょう。


会社側も、業況を改善するための努力を

しようとしているのに、銀行はそれを

なぜ汲み取らないのでしょうか?


それは、会社側の管理体制を、銀行が評価

していないということです。


裏を返せば、現在の事業は、誰が経営者で

あっても赤字になるのではなく、経営者の

能力が高ければ、黒字になると、銀行は

考えているわけです。


銀行のその見立てが誤っていると考える

のであれば、それを会社側は証明しな

ければなりません。


これは、これまで私が何度も述べてきて

いますが、現在は「何をやるか」ではなく

「どうやるか」が問われる時代です。


ですから「新しい事業に進出すれば、

利益が得られる」という考え方は、

「何をやるか」という考えに基づいて

います。


確かに、この記事の私の指摘は、100%

あてはまるわけではありませんが、毎月、

月次決算表を作成し、それを持って毎月

銀行に報告に行き、来月はこのように改善

して行きたいと社長の方針を伝えている

会社が、それでも赤字になっていたと

したら、銀行側も、別の事業に進出する

ことは否定はしないでしょう。


安易に新事業で挽回しようとする前に、

経営者として改善のためのノウハウを

身に付ける努力をすることが、銀行から

信頼を得、そして、新規の融資を獲得

する近道であると私は考えます。

 

 

 

 

f:id:rokkakuakio:20170520212351j:plain

外部性の及ぶ範囲の縮小

外部性とは、経済学の用語で、会社の事業

活動の及ばない外部に影響を与える性質の

ことです。


例えば、自動車メーカーは、自動車を提供

することで、自動車による便益を与える

ことができますが、その一方で、自社が

製造した自動車が出す排気ガスで、自社の

顧客以外の人にも悪い影響を与えてしまい

ます。


ところで、民間会社ではありませんが、

地方公共団体である市役所にとって、

「市民」には外部性という考え方が

あてはまりません。


その市に住む人は、その市の市民になり

ますので、市役所提供するサービスは

すべて市民に及ぶことになります。


一方、民間会社は、自社の近隣に住んで

いる人は、すべて顧客にする必要はあり

ません。


取引をする上で、採算がとれなければ

自ら取引をやめることができます。


よく、「市役所は税金で運営できるから

楽でいい」というような批判をする人を

見ることがありますが、その一方で、

行政機関は、外部性がないことから、

すべての市民に対して等しくサービスを

提供しなければならないという義務が

あります。


そういう面で、民間会社は、採算の合う

人だけを顧客にすればよいわけです。


むしろ、採算の合わない取引をすると

いうことは、会社として避けるべきこと

でしょう。


これが、今回の結論のひとつです。


実はもうひとつお伝えしたいことが

あります。


というのは、最近の人口減少、特に労働力

人口、若年者人口の著しい減少は大きな

問題となっています。


その結果、従業員を採用したいという

会社にとっては、労働市場の外部性が

及ぶ範囲が縮小している、すなわち、

採用者を選べる余地がなくなりつつあると

言えるでしょう。


いわゆる、就職氷河期は、採用する側が

優秀な従業員を選ぶ余地があり、その

ような麺では、外部性の及ぶ範囲が

広かったといえます。


しかし、大卒求人倍率が1.79倍と

言われている時代では、大卒者を始め

就職希望者を選ぶ余地はなく、採用

活動は、すべての就職希望者を対象に

することになります。


また、インターネットが普及したことに

よって、事業者と顧客の情報格差

縮まっていることも実質的に外部性が

及ぶ範囲を狭くしていると私は考えて

います。


例えば、長時間労働や賃金不払いなど

労働関係法令に違反した疑いで送検された

企業などの一覧、いわゆるブラック企業

リストが厚生労働省から公表され、多くの

人が知る所になりました。


インターネットが普及していない時代で

あれば、事業者側の情報はなかなか広まり

ませんでしたが、現在は、ポジティブな

情報もネガティブな情報も、一瞬で多くの

耳目に触れるようになりました。


ふたつめの結論として、直接、取引がない

顧客、すなわち、かつての考え方での

外部性の及ぶ範囲である顧客も、あたかも

自社の取引先のように自社を評価する

時代になっているということも意識しな

ければならないと思います。


しかし、これは、決してネガティブに

考える必要はないと思います。


最近は、SNSなどで、優れた会社の

評判を聞きつけ、遠方から訪れる顧客も

増えています。


例えば、日本に来る外国人観光客は、

外国人同士のSNSで評価の高い観光地や

施設に訪れるようです。


経営環境の変化に対応することが、結果

として持続する会社の条件といえるの

でしょう。

 

 

 

f:id:rokkakuakio:20170519225528j:plain