鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

これからのあるべき銀行

金融庁が、地方銀行のお手本と賞賛してい

た、地方銀行スルガ銀行が、実は、不正

な融資をしていた上に、同様に金融庁がお

手本の信用金庫と賞賛していた東京都内の

大手信用金庫も、スルガ銀行と同様に投資

用不動産向融資に注力し、かつ、その不動

産を仲介していた不動産会社が書類を改ざ

んしていた疑いで、金融庁が同金庫に検査

に入ったとの報道がありました。


それらの事実はさておき、このふたつの金

融機関は高い収益を得ていたものの、実際

には、「本来の」金融機関としての事業で

収益を得ていたわけではないということが

明らかになりつつあります。


すなわち、金融庁が「お手本」と考えてい

た金融機関が、存在しないことになってし

まったということです。


別の書き方をすれば、従来は、収益性の低

い金融機関に対して、金融庁は、改善の余

地があると言える立場にあった訳ですが、

前述の2つの「お手本」の金融機関が、お

手本ではなくなってしまったので、金融庁

は、あるべき道筋を示せなくなっていると

いうことです。


ここまでは前振りで、本題は、なぜ、金融

機関は、収益性が低い状態が続いているの

に、その状況を改善できないでいるのかと

いうことです。


これは、私の仮説ですが、日本の金融機関

は、慣習的に、倒産の確率の高い金融機関

に融資をすることができないでいるからだ

と思います。


かつて、元都知事や、元日本銀行職員が、

ミドルリスクミドルリターン(リスクのや

や高い会社に対して、やや高めの利率で融

資を行う事業)の銀行を設立し、「貸し渋

り」をしない銀行をめざしたことがありま

したが、失敗しました。


話がそれますが、それらの2つの銀行の事

業の失敗について、報道機関では、乱脈融

資が原因と報道していますが、それは、事

業の行き詰まりの原因のひとつであり、根

本的なものではないと私は考えています。


もし、その報道機関の報道が事実なら、乱

脈融資をしなければ、前述の2つの銀行の

事業は行き詰らなかったことになります。


「乱脈融資」と言われたことが起きた理由

は、なかなか収益が得られいなかで、なん

とかして収益を得ようとして融資を拡大し

た結果であり、なぜ、ミドルリスクミドル

リターンの事業方針では、成功しなかった

のかということが、真の失敗の原因です。


それが、前述したとおり、日本の銀行は、

倒産する確率が高い会社に対しては融資は

しないという慣習があるからだと、私は考

えています。


この説明は分かりにくいので、別の言い回

しをすると、結果的に融資した会社が倒産

することがあるとしても、倒産の確率が高

い会社には、日本の金融機関は、最初から

融資をしないという傾向があります。


この説明も、やや抽象的なので、私の感覚

的なことを述べると、例えば、倒産する確

率が10%程度の会社に対しては、日本の

金融機関は、最初から融資をしないという

ことです。


ただ、倒産する確率が10%の会社に対し

て、15%の金利で融資をするという方針

で融資をしていれば、理論的には、銀行は

5%の利益が得られるのですが、その理論

は分かってはいても、融資した会社が倒産

すると、その銀行(融資担当者や支店長)

は、「融資先の倒産を見抜けなかった」と

いう烙印が押される(自分の評価が下が

る)と考え、それを避けてしまう傾向にあ

ると私は考えています。


さらに日本では、「倒産」に対するイメー

ジが、金融機関だけでなく、預金者にも心

理的に重く受け止める傾向にあり、このよ

うな慣習は、なかなか変わらないことも事

実だと思います。


そこで、金融庁の行うべきことは、表面的

な収益の高い金融機関をほめることではな

く、もっと、金融機関の実情を深堀りし、

あるべき金融機関のビジネスモデルを示す

べきであるということが、今回の記事の結

論です。

 

 

 

 

 

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2つの資金管理

この件は、これまで何度か書いてきている

ことなのですが、資金管理で苦心している

会社が少しでも減って欲しいと思い、別の

切り口から書きたいと思います。


会社の資金管理は、現金(預金を含む)の

残高(流動性)と、利益の多さ(収益性)

の2つが必要ということを、私は、これま

で述べてきました。


しかし、資金繰に苦心している会社では、

現金残高のみを管理していることが多いよ

うです。


その理由として考えられることは、現金さ

えあれば、事業を継続できるからです。


そして、現金が少なくなったとき、銀行に

依頼して融資を受けることで、さらに事業

の継続が可能になります。


また、もうひとつの理由として考えられる

ことは、現金の管理は簡単であるというこ

とです。


現金の残高は、金庫(および銀行の預金口

座)にいくらあるかを確かめるだけで明ら

かになります。


そして、支払い予定額よりも、現金の残高

が少なければ、不足額がいくらかもわかり

ます。


ところが、現金の残高を管理するだけで

は、銀行からの融資を受けることはできま

せん。


会社の営む事業でいくらの利益が得られて

いるかということを、銀行に説明しなけれ

ばなりません。


その理由も説明するまでもありませんが、

事業で赤字が続けば、会社の財産が減って

しまい、融資をする側としては、融資した

お金が返ってこなくなる可能性が高まるか

らです。


また、会社の事業の目的そのものが利益を

得ることなのですから、もし、会社が、利

益が得られているかどうかを管理していな

いとすれば、それはおかしなことです。


さらに、利益が得られれば、利益から差し

引かれる税金と配当の残りが会社の蓄えと

なり、その分だけ、資金調達をする必要が

なくなります。


ところが、利益管理は、現金管理より煩雑

という難点があります。


特に、仕入額(これを直接費といいます)

の管理は比較的容易であるものの、経費、

給与、家賃などの固定的な費用(これを間

接費といいます)の管理は、事後的でない

と把握できなかったり、どのように商品の

原価に反映させればよいかの判断が難しい

という特徴があります。


ちなみに、詳細な説明は割愛しますが、私

は、利益管理を苦手にしている経営者に対

して、直接費と間接費の管理方法に、標準

原価計算の考え方を採り入れることで、容

易になるという助言をしてます。


また、利益管理ができるようになれば、利

益が得られる商品は何か、利益の得られる

顧客は誰か、利益の得られる販売地域はど

こかということなどが把握でき、事業の精

度を高めることもできます。


今回の記事の結論は、会社の資金管理は2

つ必要であり、特に利益管理ができるよう

になるだけでも、事業の継続が容易になる

ということです。


(本文中の、直接費と間接費に関する説明

は、理解を容易にするため、正確さを犠牲

にしていることをご了承ください)

 

 

 

 

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繁盛店のラーメンがおいしい訳

先日、東京都内で日報コンサルタントの中

司さんが主催した、売上日報セミナーを見

学してきました。


そして、セミナーの受講者の中に、都内の

ラーメン店の店長さんがいました。


中司さんのご紹介でその店長さんとごあい

さつさせていただいたのですが、とても熱

心にセミナーを受講しておられ、受講後は

さっそく日報コンサルティングの申し込み

をされておられたようです。


一方の私は、セミナーが終わった後、早々

にご紹介された方のお店に行き、ラーメン

をいただきました。


そのお店のラーメンは、期待以上においし

かったのですが、他にも気になったのは、

飲食店は専門外である私から見ても、いろ

いろな工夫がされていたことです。


各席でスマートフォーンの充電が可能であ

るだけでなく、1つの席ごとに荷物を入れ

る籠が置いてあったり、女性のための髪を

まとめるゴムもすべての席に用意されてい

ました。


失礼な書き方ですが、いままで私は、ラー

メン店なら、狭かったり、少し汚くても許

されるという印象を持っていましたが、そ

のお店は、できる工夫は実践するという姿

勢が伝わってきて、これまでの私のラーメ

ン店の印象を変えることになりました。


直接的な関係はないものの、そういった姿

勢が、ラーメンのおいしさを高めていると

確信しました。


それにもかかわらず、日報コンサルティン

グを受け、さらに業績向上を目指そうとす

る姿勢は、多くの経営者のお手本になるこ

とだと感じました。


これも失礼な書き方ですが、いままでの私

の事業改善のお手伝いをしてきた経験から

感じることは、コンサルティングを受けな

くてもよいのでは?と感じる会社ほど、コ

ンサルティングを受けることに熱心である

一方で、コンサルティングを受けた方がよ

いのでは?と感じる会社ほど、コンサル

ティングを受けることを嫌う傾向にあると

いうことです。


すなわち、会社の業績は、経営者の方の意

識が大きく影響しているということです。


このこと自体も、私が述べるまでもなく、

多くの方が分かっていることとは思います

が、先日お会いした店長さんの創っている

ラーメンの味から、その大切さをあらため

て思い起こしました。

 

 

 

 

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おかしな役職の弊害

9月に、スルガ銀行の不祥事に関し、第三

者委員会の調査報告書が公表されました。


(ご参考→ https://goo.gl/6GHsMa


この中で、同社の不祥事に直接は関係がな

いことなのですが、気になる点があったの

で、それに関する私の考えを述べたいと思

います。


まず、気になる点とは、報告書の219

ページの記載です。


スルガ銀行では、Co-COOという地

位があり、2015年にA氏がCo-CO

Oが就任した。


A氏より上位の役員としては、2015年

時点でも、8名の社内取締役があり、A氏

は取締役ですらない。


しかし、世の中的にはCOOといえば、社

長格の役職と認識されている。


そのため、関係者の証言によれば、COO

となったことで事業部門のトップであると

認識され、社内での発言力も高まり、上位

者である役付取締役らも、事業の責任者と

して尊重せざるを得ない雰囲気を感じた者

もいる。


これがA氏の行き過ぎと、上位者による監

督の弱体化に繋がった可能性がある」


COOとはすでに多くの方がご存知のよう

に、最高執行責任者のことで、他の会社で

も社長がCOOに就いている例が多くあり

ます。


ただ、Co-COOという役職は、私も同

行以外ではそのような肩書を見たことがな

く、詳しいことは分からないのですが、共

最高執行責任者という意味のようです。


すなわち、社長代行のような肩書というこ

とでしょう。


ところが、前述のA氏は取締役ではないの

に、Co-COOの肩書によって社長代行

のようになってしまい、それが、A氏の上

席の取締役さえA氏に逆らうことができな

い状況になってしまったということを、調

査報告書で指摘されているのでしょう。


ちなみに、報告書でも、Co-COOとい

う紛らわしい肩書は廃止すべきと述べられ

ています。


なお、A氏は、今回の同行の不祥事の主導

的立場にあった執行役員(当時)です。


ところで、スルガ銀行では、不祥事の当事

者がおかしな肩書をつけていたことで、ま

すます組織の自浄機能が働かなくなること

になったのですが、他の会社でも「代表取

締役相談役」や「代表取締役名誉会長」な

ど、おかしな肩書を持った人が存在してい

たこともあります。


そのような、おかしな肩書を持つ人がいれ

ば、本物の代表取締役社長は、スルガ銀行

の取締役のように気兼ねして、きちんとし

た役割を果たすことができなくなる恐れが

あります。


とはいえ、表の顔を変えたいが、かといっ

て、これまで功績のあった人をないがしろ

にもできないという事情もあり、そのよう

な状況のもと、妥協によって、変な肩書を

持つ人が現れることになるのでしょう。


こういった点は、私は、日本の悪い慣習だ

と思います。


このような状況を直ちに変えることは難し

いとは思いますが、肩書と、その人が持つ

実際の権限をそろえる(言いかえれば、社

長でない人はいさぎよく無役になって、権

限も手放す)ことは、特に、スルガ銀行

例を見て大切だと私は考えています。

 

 

 

 

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営業許可と融資承認はどちらが先か

ときどき私が相談を受ける質問に、飲食店

などの営業許可が必要な事業を始めるにあ

たって、営業許可がおりていないと融資を

受けることができないが、営業許可を受け

るには、融資を受けて店舗に設備などを備

えなければないので、どうしたらよいのか

というものがあります。


これは、私もすっきりとした回答ができな

いので心苦しいのですが、これまでのご支

援の経験から、次のような手順を踏むしか

ないようです。


(1)銀行に融資の打診を行い、営業許可

が得られる見込みの日付を伝えておく。


(2)設備販売会社などに、融資が得られ

る見込みの日付を伝え、設備の備え付けを

進めてもらう。


その際、設備販売会社などから内金などを

要求された場合は、自己資金で支払ってお

く。


(3)保健所などに営業許可などの申請を

行う。


(4)銀行に融資の正式な申込を行い、そ

の際、営業許可のみ得られ次第、許可証を

持参する旨を伝えておく。


(5)保健所などに検査をしてもらい、許

可証を交付してもらう。


(6)銀行に許可証の写しを提出し、融資

を受けて、設備販売会社などに設備の代金

を支払う。


すなわち、設備販売会社に先に設備を取り

付けてもらい、後から代金を支払うという

ことになります。


このような複雑な手順をとらざるを得ない

ので、ある程度、余裕を持って開店準備を

しなければなりません。


もうひとつ、注意しなければならないこと

は、設備販売会社に対して融資を受ける前

に支払った内金は、融資対象にはならない

ということです。


例えば、1,000万円の設備代金に対し

100万円の内金を払った場合、融資を受

けることができるのは900万円です。


そのため、設備販売会社に対しても販売条

件などを前もって確認しておき、資金計画

をしっかりと立てておく必要があります。

 

 

 

 

 

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自分が変わらなければ部下も変わらない

今回は、私がサラリーマン時代に経験した

ことについて書きます。


かつて、私が銀行の渉外係をしていたとき

に、ありていに言えば、あまり実務経験を

積んではいないものの、世渡りが上手で出

世した上司が赴任してきました。


もちろん、その上司も、業績をあげたいと

は望んでいたようで、私を含めた部下に対

して、いろいろな指示を出しました。


ひとつめは、毎週月曜日に、1週間分の訪

問日誌を提出させる指示を出しました。


もともと、会社の決まりで、毎日、その日

の分の訪問日誌を提出すことにはなってい

たのですが、月曜日に、金曜日までの分を

提出させ、1週間を、より計画的に活動さ

せようという意図があったようです。


それはそれでおかしな考え方ではないので

すが、部下に1週間分の予定を立てさせて

いる一方で、その上司は、思い付きで指示

を出し、部下の計画を変えてしまうことが

多く、1週間分の予定を立てさせる意義は

ほとんどありませんでした。


ふたつめは、毎日の訪問が終わったら、上

司にその日の実績を口頭で報告するように

指示がありました。


日々、上司に直接対面して報告を行わせる

ことで、渉外活動のモチベーションを高め

ようとする意図があったようです。


これについてもおかしな考え方ではないと

思うのですが、報告を受けても、その上司

は実務経験が少ないためか、部下に対して

助言をしたりすることはできず、単に、報

告を一方的にきくことしかできませんでし

た。


みっつめは、情報ノートを書くように指示

がありました。


情報ノートには、渉外活動の中で得られた

顧客の動向やビジネスチャンスなどを書い

て、訪問日誌と一緒に提出させ、そうする

ことで情報収集のための意識を向上させる

意図があったようです。


もちろん、このような手法も社内の情報の

共有化のために役立つと考えられますが、

部下たちは、ネガティブな情報や上司に判

断を求めるような内容を書くと、上司の機

嫌が悪くなることが分かっていたので、耳

障りとならない内容しか書くことができま

せんでした。


すなわち、その上司は、自分の機嫌のよく

なる情報だけしか求めていなかったという

ことです。


今回、このような悪い事例について書いた

理由は、管理者の方が事業を改善しようと

するとき、単に、手法だけを採り入れよう

としたり、部下だけを変えようとすること

があるということを、伝えたかったからで

す。


ただ、前述した上司のような失敗をしてし

まう経営者は、中小企業では少ないと思い

ます。


とはいえ、幹部職員の方の中には、なんで

も部下に押し付けようとしてしまう方が現

れてしまうかもしれません。


したがって、上司は部下のお手本にならな

ければならないということを、経営者の方

が社内で周知させていくことが大切になる

と、私は考えています。

 

 

 

 

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ポストが赤いのは社長の責任

経営コンサルタントの小山昇さんのご著書

「人を動かしたいなら、『やれ』と言って

はいけない-思い通りに部下が動く“すご

い”伝え方」( https://amzn.to/2Q4TY46 )

を拝読しました。


この本は、タイトルからもわかる通り、経

営者がどうやって従業員の心を掌握するか

というノウハウが書かれています。


その中で、私が最も印象に残ったものは、

次の、消極的な人を動かすためのことばで

す。


3流社長:「とにかくやれ」という


2流社長:「しっかりやれ」という


1流社長:「でたらめでいい」という


なぜ、「でたらめでいい」が1流なのかと

いうことは説明するまでもないと思います

が、消極的な人に対して最優先すべきこと

は、成果を上げることよりも行動してもら

うことだからです。


ただ、経営者としては、せっかく行動して

もらうのであれば、少しでも成功してほし

いと考えてしまうので、「とにかくやれ」

とか「しっかりやれ」ということばが出て

しまう人もいるのでしょう。


でも、そういう「欲張り」な考えが出ない

ようになるには、小山さんがよく口にして

おられる、「電信柱が高いのも、郵便ポス

トが赤いのも社長の責任である、社長が知

らないうちに起ったことでも、すべて社長

の責任」(これは、経営コンサルタント

一倉定さんのことばを、小山さんが引用し

て使っているようです)という考え方をし

ているからでしょう。


「すべて社長の責任」というのは、社長の

責任の重さも示していると思いますが、私

は、だからこそ、社長は問題が起きたり、

課題がなかなか解決しなかったりするよう

な要因を取り除く、すなわち、プロセスの

改善に責任があるということを示している

と思います。


そこで、小山さんは、消極的な人に動いて

もらうために、「でたらめでもよいので、

とにかく行動してください、その結果につ

いては社長が責任を負います」と言うこと

ができるのだと思います。


逆に、自らはプロセスについて何ら関与し

ないにも関わらず、従業員に対して結果責

任しか求めない社長は、社長の役割を果た

していないと、私は考えています。

 

 

 

 

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