鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

すきなことと、もうけること

先日、ベストセラー「千円札は拾うな」

( http://amzn.to/2vHWwXU )の著者で、

ワイキューブの元社長の安田佳生さんが

Podcast番組( https://goo.gl/G6UQwm )で

次のようなことをお話しされておられ

ました。


すなわち、映像に携わる仕事をしている

リスナーの方からの、その仕事がすきで

一生懸命にこなしているものの、果たして

もうかるかどうかわからない中で働いて

いる状況を安田さんはどう思うかという

質問に対して、「映像に関する仕事が

もうからないと思うことは、自分がそう

思い込んでいるに過ぎない」という回答を

しておられました。


このような、「すきなこと」と「もうかる

こと」は両立するかという議論はよく行わ

れているようです。


これは、安田さんもお話しされておられ

ますが、前述のリスナーの方は、「すきな

ことをするともうからない」という

考え方をしているが、「すきなこと」と

「もうかること」は次元の違うことと

考えるべきと私も思います。


すなわち、仮に、すきな仕事をしていて

もうからないとき、それは、すきなことを

仕事にしたからもうからないのではなく、

事業のマネジメントができていないから

もうからないのだと私は考えています。


それを、すきな仕事をしていてなかなか

事業がうまくいかないときに、マネジ

メントが悪いとは考えず、すきなことを

仕事にしているからだと、原因をすり

替えているのだと私は思っています。


すきなことを仕事にする人は多いと

思いますが、そのようなことをするには

ふたつの方法があります。


ひとつは、マネジメント能力を自ら身に

付けて、プレーイングマネージャーに

なる方法です。


もうひとつは、自らはプレーヤーに徹し、

他の人にマネージャー(社長)になって

もらう方法です。


もし、すきなことをするのに、マネジ

メントを採り入れるのは…という疑問を

お持ちの方は、すきなことを仕事にする

べきではなく、すきなことは趣味として

行うべきと私は考えます。

 

 

 

 

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マーケティング・コンセプト

今回は、マーケティング・コンセプト

マーケティング概念)の歴史について

述べます。


本題に入る前に、マーケティングの定義に

ついて触れます。


マーケティングの定義は、時代や国により

変わってきていますが、1990年に、

日本マーケティング協会が公表したマーケ

ティングの定義は「企業および他の組織が

グローバルな視野に立ち、顧客との相互

理解を得ながら、公正な競争を通じて行う

市場創造のための総合的活動」となって

います。


この定義はやや抽象的で、いちど読んだ

だけでは、なかなか理解しにくいと思い

ますが、これを詳しく説明することは

別の機会にもうけることとし、ここでは

マーケティングとは「売れるしくみを

つくる活動」と理解してください。


そして、単なる販売活動にとどまらない

総合的な活動であるということにも

ご留意いただきたいと思います。


本題にもどり、マーケティング・コン

セプトの歴史について順に説明します。


かつては、ものはつくれば売れるという

時代がありました。


これを、生産志向のマーケティング

コンセプトといいます。


その次に、製品の供給が増えてくると、

製品同士の競合が起こり、よい製品を

つくることで競合に優位に立とうと

する考え方が出てきます。


これを製品志向のマーケティング・コン

セプトといいます。


さらに、製品の供給が増えてくると、

製品の販売方法で競合に勝つように

しようとする考え方が出てきます。


これを販売志向のマーケティング・コン

セプトといいます。


しかし、社会がもの余りの時代になって

くると、単なる販売努力だけでは製品が

売れなくなってきます。


そこで、新しい需要を発掘し、需要を

掘り起こすことで製品を販売するように

なってきました。


これをマーケティング志向のマーケ

ティング・コンセプトといいます。


販売志向のマーケティング・コンセプト

と、マーケティング志向のマーケティング

・コンセプトの大きな違いは、プロダクト

・アウト(メーカーの製造する製品を売る

という考え方)から、マーケット・イン

(顧客の望む製品を売るという考え方)に

変わったということです。


さらに、最近は、ソーシャル・マーケ

ティング志向のマーケティング・コン

セプトも登場したと言われています。


すなわち、顧客の要望だけでなく、

社会の利益も考えた製品を供給しよう

という考え方です。


ここまでマーケティング・コンセプトに

ついて述べてきましたが、結論は、

少なくとも、マーケティング志向の

マーケティング・コンセプトを持ちま

しょうということです。


多くの会社では、販売努力をしなければ、

自社製品は売れないということは理解

しており、それを実践しておられます。


しかし、マーケティング志向のマーケ

ティング・コンセプトを実践している

会社は少ないようです。


ここで、「当社は、顧客の要望に応じた

製品を製造しており、マーケティング

志向のマーケティング・コンセプトを

実践している」と考えておられる方も

おられるでしょう。


販売志向のマーケティング・コンセプトと

マーケティング志向のマーケティング

コンセプトの明確な線引きは難しい面も

ありますが、マーケティングドラッカー

の言う「セリング(販売活動)をなくす

こと」と考えた場合、そこまで実践できて

いる会社は少ないでしょう。


この、マーケティングが重要ということは

多くの方が理解しておられるものの、

本当に効果のあるマーケティングを実践

することは難しいようです。


しかし、近年は、業績向上の要因の比重が

製品そのものよりもマーケティングに移り

つつあります。


だからこそ、マーケティングの実践や、

それを実現できる組織体制づくりが大切で

あり、それを実行できる能力が経営者に

問われていると私は考えています。

 

 

 

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信用リスク

これは、すべての経営者の方があてはまる

わけではないのですが、時々、信用リスク

という考え方について理解できないという

経営者の方に遭うことがあります。


銀行の融資について言えば、融資をした

お金が、返済されない危険があります。


これが信用リスクであり、銀行の場合、

融資額のうち、合理的に計算した金額が

返済されないと見込んで費用(科目は

貸倒引当金繰入)として計上します。


信用リスクは、業績のよい会社は低く、

そのような会社への融資に対する

貸倒引当金繰入額は少なくなります。


逆に、業績の芳しくない会社の信用

リスクは高く、貸倒引当金繰入額も多く

なります。


また、担保についても、評価額が大き

ければ、担保評価額相当額の融資に

ついては、信用リスクが低くなります。


ここまで信用リスクについて説明して

きましたが、信用リスクは会計の独特の

考え方であるため、前述のように、

これを理解しない経営者の方もときどき

遭うことがあります。


あえて極端に書けば、融資先の会社の

経営者に対して、銀行職員が、「御社は、

前回の決算で赤字を計上したので、信用

リスクが高くなりました。


したがって、融資利率を2%引き上げ

させてください」と利率引上の依頼を

したとします。


このよう依頼をされた経営者のうち、

反発したくなる経営者の方は多いのでは

ないでしょうか?


もちろん、実際には、このような、ぶし

つけな依頼をする銀行職員はいませんが、

「決算内容に基づいて融資金利の変更を

お願いすることになるかもしれません」

などと言われることになるでしょう。


ここで、信用リスクを理解している

経営者の方は、その銀行の意図を汲み

取ることができると思うのですが、

信用リスクを理解していない経営者の

方は、「銀行は強い立場を利用して、

弱い中小企業に不当な要求をしている」

と考えてしまう人もいるようです。


中には「困っている会社を助けることが

銀行の役割だ。


逆に、中小企業の弱みに付け込んでいる」

と考えてしまう方もいるようです。


ここで、銀行職員が信用リスクについて

説明することもできなくはないのですが、

そのような説明をすると、経営者の方

からは「銀行は、私の会社が融資を返済

できないと思っているのか」と抗議されて

しまう恐れがあることから、そこまで説明

することはほとんどないでしょう。


ここまで述べて来た結論のひとつは、

銀行は信用リスクにもとづいて金利

引き上げの要請をすることがありますが、

それを不当な要求と捉えてしまうと、

ボタンのかけ違いとなり、建設的な議論が

できなくなるということです。


ふたつめは、業績が悪化したにもかか

わらず、金利の引き上げに応じない場合、

銀行は、その融資先に対する貸倒引当金

繰入額をカバーできるだけの金利を得る

ことができず、融資取引の収益面で

不採算になることを避けるため、融資を

引き上げる取引先と判断されることに

なりかねないということです。


銀行からの要求は、必ずしもすべてが妥当

ということではありませんが、もし、納得

できない要求があった場合は、税理士の方

などにセカンドオピニオンを求め、もし、

銀行の要求に理がある場合、直ちに善後

策を講じることが大切でしょう。

 

 

 

 

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事業計画

事業改善をお手伝いする方に対しては、

まず、事業計画をつくる所から着手

します。


ところが、この、事業計画を作成する

こと、そのものがたいへんな作業に

なることがあります。


そもそも、今後の売上見通しを明確に

することが難しいようです。


(裏を返せば、今後の売上見通しを

立てられないから、業績があがらない

のかもしれません)


今後の売上の見通しはどのように

立てるのかと言えば、これは、一般に

認知されている方法ではありませんが、

私は、(1)利益が得られる売上高、

すなわち損益分岐点売上高を最低限の

目標とする、(2)販売見込を積み

上げていき、それを会社全体の売上と

する、という方法を示しています。


至極あたりまえの方法で、これなら

誰にでもできそうがというように

感じられるものです。


しかし、現実には、このような方法で

売上計画を作成することでさえ、事業

改善をしようとする会社にとっては

負担のようです。


なぜかといえば、事業計画を立てる

ことによって、誰が、何を、いつまでに

実行しなければならないのかという

ことが浮き彫りになってくるからだと

思います。


これは、あまり業績がかんばしくない

会社にとって、「いま以上にやらな

ければならないことを増やしたくない」

「いまの仕事の内容をかえたくない」

という心理が働いているということ

だと思います。


しかし、実は、事業計画の本当の

狙いは、数値を明確にすることでは

なく、現状を変えなければならない

ということを理解してもらうことと

私は考えています。


ある意味、事業を改善しなければなら

ない会社にとって、嫌なところに触れる

ということです。


ただ、これを言いかえれば、事業計画を

つくるだけでも、事業改善の50%は

達成したも同然と私は考えています。


要は、事業を改善できないでいる会社は

ずっと臭い物に蓋をする状態を続けて来て

いるわけですから、事業計画を作成する

ことで、その蓋を開けることができ、

だから、事業改善の50%を改善できたも

同然と言えるでしょう。


実は、この計画立案と業績改善の関係に

ついては、明確な因果関係を示すことが

できないため、特に計画を作成することに

否定的な方に対しては説得力が小さいの

ですが、少なくとも、業績が芳しくない

にもかかわらず、事業計画を立てずにいる

会社が、事業改善のためのあらゆる手段を

やりつくしたとはいうことはできないで

しょう。

 

 

 

 

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依頼の目的

以前、知り合いの司法書士の方が、顧客の

相続の手続きで銀行に行った時、手続きに

相当の時間がかかったため、不満を感じた

ということをお話しされていました。


時間がかからないことには越したことは

ないのですが、その司法書士の方は、

「今回は、法定相続分通りに相続が行われ

たのに、どうして銀行は時間がかかったの

だろう」と疑問をお持ちのようでした。


要は、法定相続分通りに相続が行われた

場合は、銀行は相続がどのように行われた

かということを確認する必要はないと、

その司法書士の方は考えていたようです。


しかし、銀行が確認していることがらは、

相続財産がだれにどのように相続されたか

ということではなく、被相続人の預金の

払い出しに、相続人全員が合意しているか

どうかということです。


極端なことを書けば、相続人全員でもって

被相続人の預金の払い出し請求をすれば、

銀行にだれがいくら相続するかという

ことを知らせずに払い出しすることが

できます。


ここまで相続について書いてきましたが、

記事の主旨は、何かを他の人に依頼する

ときに、依頼する人の意図は依頼を受ける

人になかなか伝わりにくいということ

です。


別の例として、私が銀行の本社の事務

部門で働いていたときのことを挙げて

みます。


当時は、資金洗浄の対策や、個人情報の

保護に社会が大きな関心がある時代で、

いくつかの新しい法律ができていた時代

でした。


そこで、規則を改定し、例えば、新しく

取引を始める場合は、銀行は顧客に

身分を証明する書類の提示を求める

必要がありました。


ただし、身分の証明を求める理由にも

いくつかあり、融資を受けるために店頭に

来店している人が、その人が名乗っている

人と一致しているかどうかを確認する

「本人確認」を行う場合は、自動車運転

免許証など、顔写真入りの証明書が必要

です。


しかし、子どもの名義の口座を開くために

親がその子どもの代理で銀行に来店した

ときは、その口座の名義人が実在するか

どうかを確認する「事実確認」を行うので

住民票などが必要になります。


(ちなみに、その場合、代理人として来店

した親に対しては、前述の「本人確認」を

行います)


事務部門としては、銀行の店で働く職員の

方に、正確な事務を行ってもらい、顧客の

負担を減らしたいと考えているのですが、

現実には、上記のような説明をしても、

なかなか理解してもらうことに苦心しま

した。


中には、「本人確認」と「事実確認」を

いちいち区別せずに、身分を証明する

書類を統一すれば、事務が混乱しないと

いう意見もありました。


それは一理あるのですが、それを行うと

身分を証明する書類が限定されてしまい

顧客に不便をかけてしまうことにもなる

ので、なかなか実施は難しい状態でした。


こういった経験から、私は、大勢の人で

構成されている組織を、一律に同じような

行動をしてもらうことの難しさを実感

しました。


まず、何をするかということを明確に

する、次にその意図を明確にする、

そしてそれらを理解してもらうための

力量を取得してもらう。


こういったことを、ある程度の時間を

かけて行わなければ、仕事を指示する

人の思う通りには動いてもらうことは

できません。


これは、正しく、組織が人から構成されて

いるという面での特徴であり、このような

性格の課題は、マネジメントスキルが

問われる分野であると思います。


そして、そのマネジメントスキルの差が、

組織の能力の差となって現れるように

なると私は考えています。


ちなみに、私が、仕事のために市役所や

銀行などに行って、いろいろな手続きを

するときに、「それは個人情報保護が

目的で…」と言われることがあります。


そういったとき、場合によっては、

「それは、個人情報保護ではなくて、

守秘義務ですよ」と口から出そうになる

ことがあります。


個人情報保護は、個人情報を提供した

人の個人情報が、提供した目的以外に

利用されることを防ぐことなのですが、

個人情報を他者に漏らしてはならない

ということであると理解している人も

いるようです。


簡単なことのようなのですが、法律

などの主旨を理解するということは

本当に難しいですね。

 

 

 

 

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模倣困難性

事業をライバルから優位に展開するには

差別化することが大切だということは

言及するまでもありません。


そして、その差別化は、模倣困難性が

大きければ大きいほど、効果の高いもの

となります。


ところが、その、模倣困難性を大きく

することは、むずかしくもあり、

やさしくもあると思っています。


むずかしいというのは、他社にまね

されない商品や製品を提供するという

ことは、説明をするまでもなく理解して

もらえると思います。


いわゆるオンリーワン企業のような

会社の製品は、一朝一夕で得られる技術

では製造することはできません。


また、町田市にある家電店の“でんかの

ヤマグチ”( http://d-yamaguchi.co.jp/ )

のような、地域密着に徹した販売方法も

直ちに他社に模倣されることはむずかしい

方法だと思います。


だからといって、やはり、他社との

差別化を目指さずにいれば、競合に

敗れる可能性は高くなるので、時間が

かるとは言え、何らかの差別化を

図ることは避けられないでしょう。


しかしながら、模倣困難性の高い事業を

始めるには、時間をかけなければなら

ないのかというと、私はそうは考えて

いません。


毎年、日本政策金融公庫が発行している

新規開業白書を読んでいると、開業後に

業績の高い会社は、開業前の準備として

(1)開業しようとする業界の経験を

積む、(2)その業界の知識を深めたり

人脈をつくってから開業する、(3)

経営者としてのマネジメントの経験を

積む、という特徴を挙げています。


これらのことは、あたりまえと考える

要素なのですが、別の言い方をすれば、

新規開業して成功する経営者は、開業

までの準備を計画的に行ってきたと

いうことです。


そのことが、開業してから直ちに

模倣困難性の高い製品や商品を提供

できる事業を展開できるようになって

いるということだと思います。


要は、模倣困難性の大きい事業を始める

には、何か特殊なことが必要ということ

ではなく、しっかりとした準備ができて

いれば、ある程度の効果の高い事業を

開業できるということです。


もうひとつは、きちんとした戦略を練る

ということです。


中小企業の採るべき戦略で著名なものは

ランチェスター戦略ですが、これも

多くの方が知っている割には、実践

している例は多くないようです。


意外かもしれませんが、そもそも、

戦略を立案し、それに沿って事業を展開

するということを実践できる会社は

あまり多くないと私は考えています。


こういった意味で、私は、模倣困難性を

大きくすることは、やさしくもあると

考えています。


最終的には、経営者がどのようなマネジ

メントをするかというところに尽きると

思います。

 

 

 

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マネジメントとオペレーション

タイトルからわかる通り、今回の記事の

テーマは、オペレーションよりマネジ

メントが大切ということです。


先日、あるコンサルタントの方とお話し

したのですが、多くの「経営者」の方は

やはり、どうしてもオペレーション

(事業運営)に目が行ってしまいがちだ

とお話しされておられました。


だからといって、そのような経営者の

方が、マネジメント(会社経営)が

重要でないとは考えていません。


しかしながら、現実には、多くの会社

では、オペレーションが中心になり

がちです。


私も、経営コンサルタントとして活動

する中で、どうしてこのような傾向が

あるのかということをずっと考えて

きましたが、明確な回答は見つかって

いません。


ただ、いくつか考えられる理由としては、

起業して経営者になろうとする方が、

マネジメントに関してあまり深く理解

していないからではないかと、私は

考えています。


(ちなみに、私が、「『経営』コンサル

タント」という肩書をなのっているのは、

この「経営」についてコンサルティング

するという意味です)


とはいえ、その「経営」を理解することは

むずかしいことではありません。


いわゆるビジネス(商売)は、ものを

つくったり、ものを売ったりすることと

いうことは多くの方が理解されています。


しかし、ものをつくったり、売ったり

するだけでは事業は成り立ちません。


何らかのしくみが必要になります。


これについて分かりやすい例は、以前にも

少し紹介した、ロバートキヨサキさんの

著書、「キャッシュフロークワドラント」

( http://amzn.to/2tgfeE2 )で述べ

られていることばです。


「事業を始めようとしている人に対して、

マクドナルドのハンバーガーよりおいしい

ハンバーガーを作れるかという質問を

すると、ほとんどの人が作れると

回答する。


続いて、マクドナルドより優れたビジ

ネスを作れるかという質問をすると、

質問の意図を分かる人と分からない人に

分かれる」


ハンバーガー店のビジネスはハンバー

ガーをつくって売ることですが、それ

だけではビジネスが成り立つ見通しは

低いでしょう。


マクドナルドがファストフード店の中で

強者である理由は、例えば、100円の

ハンバーガーを日本国内約3,600の

店に提供できるしくみがあるからです。


現在の日本はものあまりの時代です。


ですから、ものをつくる、または売る

しくみをつくっただけではビジネスは

成り立ちません。


ライバルに勝てるしくみをつくって

こそ、ビジネスが成り立ちます。


このことを理解することは誰にとっても

容易であると思うのですが、ビジネスの

しくみというものは、漠然としていて、

一朝一夕に身に付けることは難しいと

いうことも事実です。


しかしながら、いまだに起業しようと

するかたは、「しくみ」まではあまり

考えず、ものをつくる、または売ること

だけを考えて起業してしまっている方が

多いように感じています。


これから起業しようとしている方には、

オペレーションと同時に、マネジメントや

しくみづくりについてもしっかり学んで

いただいてから起業していただきたいと

私は考えています。

 

 

 

 

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