鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

クイックレスポンスの薦め

私は銀行勤務時代、渉外係を約10年間

務めましたが、実は、性格が外交的では

ないということもあり、営業活動は得意

とは言えませんでした。


しかし、少なくとも、苦情にはならない

ように努め、そのひとつが、すぐに

返事をするということでした。


逆に言えば、同僚を見ていて、苦情が

起きる時は、回答が遅い時でした。


回答が遅いということが起きる

原因にはふたつの例があり、

そのひとつは、社内での方針決定に

時間がかかる場合です。


ふたつめは、渉外係が用件を告げられた

にもかかわらず、誰にも報告せずに、

ひとりで抱えていた場合です。


前者の場合は、会社での意思決定に

時間がかかっていたとしても、

経過報告をすれば、大抵は苦情を

防ぐことができます。


後者の場合は、苦情になったときは

何の弁明もできなくなるので、

それを防ぐためには、管理者の方は

どんな小さなことでも、報告しにくい

ことでも、報告をしやすい体制を

整えておくことが求められます。


話しを戻して、「すぐに回答をする

ということは当りまえのことであり、

そして、それを怠れば、顧客から

信頼をなくすことも言われるまでも

ないことだ」と考える方は多いと

思います。


しかしながら、これも、あまり実践

されていないと私が感じたため、

今回の記事にしました。


素早い回答が実践されない理由は

主にふたつあると思います。


ひとつは、「回答をする=相手の

要望を受けいれる」ことであると

考えている人が少なくないという

ことです。


確かに、顧客から依頼を受けた

ことを何でも受け入れなければ

ならないとすれば、気が重くなり、

回答も後回しにしたいという

気持ちになりがちでしょう。


しかし、ここでは、回答をする

ことが問われているのであり、

断ることも回答に含まれます。


中には、時間をかけて考えたいので、

受け入れるかどうかを決めるまでに

時間を必要とする場合もあるでしょう。


このような場合は、2~3日後までに、

「うけたまわったご要望は、これから

社内で検討しますが、今回の案件は

複雑であり、正式な回答をするまでに

ある程度の日数が必要です。


当社の希望としては●月●日までに

ご回答をしますので、ご了承いただく

ことはできますでしょうか?」という

ご連絡をするだけでも、

苦情は大分減るでしょう。


ふたつめは、素早い回答をすることが、

必ずしも収益を上げることにはつながら

ないということです。


言い換えれば、素早い回答は、苦情が

でないようにするための対応であり、

素早い回答をすれば売上が増加する

ことには直結していないことから、

これに熱心に取り組む価値はあまり

高くないと考える方もいるでしょう。


ここは、意見の分かれるところであり、

これは、会社の経営者の方の判断に

委ねられる部分であると思います。


しかし、素早い回答を行うという

ことは、社外だけでなく、社内の

仕事に対してもよい影響を与える

ということは、多くの方が理解

されると思います。


素早い回答をするという習慣は、

社内の業務の効率化につながるし、

社外とのやり取りも円滑になるという

観点からは、私は、これにも積極的に

取り組むべきと考えます。

 

 

 

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組織の肝は管理活動

最初に、ちょっと固いのですが、

フランス人の鉱山技師でもあり

経営学者でもある、ファヨールの

管理過程論について述べます。


ファヨールは、著書「産業ならびに

一般の管理」で、会社の活動は次の

6つに分類されると述べています。


(1)技術活動

(2)商業活動

(3)財務活動

(4)保全活動

(5)会計活動

(6)管理活動


そして、さらに大切なことは、

6つの活動のうち、管理活動は

他の5つの活動を調和させるという

他の活動とは性格が異なるもので

あることと、管理活動は、職位の

高い人や、規模の大きな会社に

とって重要性が増すということを

指摘しています。


ここで、あえて、ファヨールの

学説を引用しましたが、わざわざ

学説を持ち出さなくても、このことは

多くの方が、経験的に実感し、かつ、

同意されることだと思います。


しかし、管理活動を実践することも

口で言うほど容易ではないと私は

感じています。


そのひとつは、私がこれまで何度も

述べてきていることですが、

せっかく会社を起業したにも

かかわらず、経営者の方が事業に

ばかり注力し、会社全体の舵取り

には、なかなか目がいかないという

ことです。


もうひとつ指摘したいことは、

従業員の方に対する評価の仕方です。


早い話が、業績に貢献する従業員を

経営者の方は評価をしがちであると

いうことです。


自社に貢献する従業員を評価すると

いうことそのものには問題はない

のですが、果たして、そのような

従業員は、経営者の望ような活動を

しているのかという点には、大きな

疑問の余地があると私は考えています。


単純な例を示すと、経営者の方は、

顧客とは長い取引を望んでいる

一方で、従業員の方は、無理な

押し込み販売をして、短期的には

売上を得られるものの、長期的には

取引が継続せずに、結果として、

会社にはあまり収益をもたらさない

ということにもなります。


もうひとつは、実績を出す従業員を

評価することに偏向すると、

会社に従業員を育成する仕組みが

できにくくなるということです。


端的に述べれば、売上をあげさえ

すればよいというように従業員が

考えるようになり、そのことは、

会社に多くの一匹狼をかかえる

ことになります。


そうすると、組織としての行動を

する人はいなくなり、会社として

事業を営む意味が薄れて行きます。


ここでは単純な例をあげましたが、

プロセスの管理が大切ということを

述べました。


このことも多くの方が理解されている

ことですが、なかなか実践できないで

いる事がらでしたので、今回の記事に

取り上げました。


経営者の役割の大部分は管理活動で

あるという点を、もういちど考えて

いただくためのきっかけとなれば

幸いです。

 

 

 

 

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PDCAの実践こそ経営者の役割

私が事業の改善のお手伝いをしている

会社さまには、簡単なバランス・スコア・

カード(BSC)を導入してもらってい

ると、これまで何度かお伝えしています。


この、BSCの実践で、最も大切な

ことは、じょうずにPDCAを行う

ことができるかということです。


PDCAは、多くの方がご存知と思い

ますが、計画(Plan)→実行(Do)

→検証(Check)→Action

(改善)を繰り返して行きながら、

自社の事業をより優れたものに磨いて

いくという活動です。


この、BSCとPDCAの関係ですが、

事業の改善活動そのものはPDCAに

よって行いますが、BSCは効率的な

戦略遂行と、戦略の進行状況を可視化

するためのツールとして利用します。


話しをもどして、BSCによって改善

活動を行いましょうと提案すると、

半数以上はあまり歓迎されません。


残りの半数未満の会社さまも、

BSCを実践してみても、なかなか

定着しません。


なぜかというと、例えば、「商品を

売る」という活動は多くの方が

やりがいを感じるのですが、「どう

やってもうけを増やしていくか」と

いう、経営の工夫については、

やりがいを感じる人はすくない

ようです。


例えば、会社の中で、経理部長が

営業部長に対して、「●●社との

取引は、採算があまり取れていない

のではないですか?」と質問を

したとします。


これに対して、営業部長が、

「我々は、●●社との取引維持に

最大限の努力をはらっている。


これ以上値上げをしたら、他社との

競合に敗れ、取引を切られてしまう。


もし、値上げをして取引がなく

なったら、だれが責任をとるのか」

といった会話が起きる時はないで

しょうか?


こういった、採算すれすれの取引は、

維持するか解消するかという判断は

難しいものです。


結果として、維持することが正解かも

しれないし、解消することが正解かも

しれません。


そこで、まず、経営者が、自社の利益

計画から鑑みた、取引を維持する

相手の一定の基準を示し、それに

あてはまるかどうかということを

1社ずつ検討するということが必要に

なります。


ところが、こういった採算の基準を

提示するということや、それにあて

はまるかどうかを検証するという

活動、すなわち、PDCAの「C」の

活動は、あまり実行されません。


やはり、会社では、「商品を売る」と

いう活動が最も重要な活動と認識され

がちであり、商品が売れていれば安心

してしまうという傾向があります。


これは、私の経験から述べることで、

客観的な根拠はないのですが、商品が

売れていることに安心してしまい

がちな会社は、収益性はあまり高く

ないと感じています。


もう少し端的に述べれば、商品が

売れてさえいればよいという会社は、

結局は事業が成行的であり、その

ことが赤字の原因になっていると

いうことが言えるのではないかと

思います。


これを言いかえれば、経営とは、

商品を販売をすることに直接関与

するのではなく、事業が収益を

得られるようにしていく仕組みを

作ったり、そのための活動に関与

することが第一の役割であると私は

考えています。


しかし、前述の通り、事業を見直し

して、収益の得られるようにして

いくという活動は地味なものであり、

それをやりがいをもって取り組もうと

する人の割合は少ないように感じて

います。


結論とすれば、PDCAのうち、

PとDは多くの方が関心を持ち

ますが、CとAの活動に関心を

持つ人は少ないようです。


でも、CとAを実践することこそ、

最も難しい課題であり、そして、

それが正に経営者の方の役割で

あると私は考えています。


むしろ、それに取り組まない経営者は、

「売上を上げるため」という口実で、

本来、果たすべき役割から逃れようと

しているのではないかと思います。

 

 

 

 

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名前だけの株式会社にならないために

創業時の融資の相談を受けるときに、

会社を設立した方がよいか、個人事業

主の方がよいかという相談を受けます。


しかし、そのような方は、ほぼ、会社を

設立することを決めています。


しかも、合同会社ではなく、株式会社を

選択します。


その理由は、株式会社として事業を

営まないと、取引先から信用して

もらえないというものです。


そのこと自体は問題がないので、

私は「そうお考えであれば、ぜひ、

株式会社を設立しましょう」と

お答えします。


しかし、せっかく高い費用を支払って

株式会社を設立したにも関わらず、

設立した後になってから、本当に

株式会社を設立した意義があるのだ

ろうかと、疑問に感じることも多く

あります。


前述の「株式会社でないと取引先から

信用してもらえない」という理由は、

次のようなものでしょう。


(1)株式会社では、資産規模や事業

規模がある程度の大きさがあると

思われる。


(2)株式会社では、事業運営体制が

整っていると思われる。


株式会社とはいえ、創業後間もない

ときにいきなり事業規模などを大きく

することは難しいですが、運営体制の

整備は実施が可能でしょう。


もし、ここで、「自社はそれほどの

ことはするまでもない」とお考えで

あれば、株式会社を設立したことは

単に外見をよくするためだけという

ことになってしまいます。


「それは建前だ」とお考えになる

方もいらっしゃるかもしれませんが、

ここでは、せっかく会社を設立した

のだから、外見に中身を合わせる

ことを目指すという前提で述べて

いきます。


ひとつめは、決算公告をするという

ことです。


株式会社は、会社法第440条など

により、貸借対照表を新聞かインター

ネットで公表することが義務付けられ

ています。


この義務があるのは、まさに、株式

会社の信用の高さを保証するため

であり、いいかえれば、株式会社の

信用が高いのは、貸借対照表が公開

されるからです。


実は、この規定は、罰則がないと

いうこともあり、義務があるにも

かかわらず、90%の株式会社は

決算公告をしていないと言われて

います。


ある意味、株式会社の90%は、

外見だけの株式会社となっている

といえるのかもしれません。


また、会社の決算公告については、

異論のある方もいると思いますが、

その議論についてはここでは

割愛し、実際に、自社の属する

業界のイメージを変えたいとの

思いから、決算公告をきちんと

行っている会社の例をご覧

いただきたいと思います。

https://goo.gl/gGTQY3


次に、定期的に取締役の会議を

開くということです。


かつては、すべての株式会社に

「取締役会」の設置が義務付け

られていました。


しかし、「会社法」が施行されて

からは、公開会社(すべての株式、

または、一部の株式の譲渡に関して、

会社の承認を要する旨を定款によって

定めていない会社)でなければ、

取締役会の設置は義務付けられて

いません。


いま、日本の株式会社のほとんどは

公開会社ではない会社(いわゆる株式

譲渡制限会社)なので、取締役会も

設置していません。


ただ、法律で義務付けられていない

からといって、取締役の会議を開いて

いなければ、その会社は、社長一人で

すべてを決めているワンマン会社と

なってしまい、それは、個人事業主

なんら変わりないでしょう。


ですから、譲渡制限会社であっても、

取締役会を設置している公開会社と

同様に、3か月に1度、できれば、

毎月、取締役の会議を開くことを

お薦めします。


もし、取締役が社長1人しかいない

という会社は、取締役に代えて、

幹部を集めて会議を開くことでも

よいと思います。


そうすることで、より組織的な事業

運営を早い段階から行うことになり、

事業拡大の速度が高まるでしょう。


以上、述べた、決算公告を行ったり、

取締役の会議を定期的に開く会社は、

中身も外見通りの株式会社となり、

単に、器だけが株式会社の会社よりも、

実力のある会社になると私は考えて

います。

 

 

 

 

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言行一致

「実は、痩せたいと思っている」と

私がお話しをしても、どれくらいの

方が信用してくれるでしょうか?


私のフェイスブックページには、

時々おいしそうな料理の写真が

アップロードされているので、

「それだったら、あんなにたくさん

料理を食べなければよいのでは?」

と思う方が多くいることでしょう。


私としては、週に2~3回程度、

少し贅沢な料理を食べてはいま

すが、普段は少量かつ安価な

ごはんを食べています。


そうは言っても、フェイスブック

見ている人からは、私のアップ

ロードする写真は食べものばかり

なので、いつも贅沢な料理ばかり

食べているという印象を持って

しまうのでしょう。


そして、それは、自分がなかなか

痩せない原因になっていることは

否定できません。


したがって、私が痩せたいと思って

いるということを、他の人に話を

しても、信用されなくても当然で

しょう。


このようなことは、事業運営に

ついてもあてはまると私は考えて

います。


中小企業の経営者の多くは、自社の

事業を大きくしたいと考えている

ことでしょう。


しかしながら、要望を実現できる

人は、実際には少ないようです。


その要因については、ひとつでは

なく、また、それについては、

多くの専門家がたくさんの書籍

などで指摘していますので、

あえてここで細かく挙げることは

割愛したいと思います。


ただし、私がお手伝いをしている

会社の経営者の方に対して助言

している、ふたつのことを述べ

たいと思います。


ひとつは、自分の目標と現在の

状況の乖離を明確にするという

ことです。


例えば、年商1億円の会社が、

5年後に売上高を5億円にしたい

という目標があれば、1年後、

2年後、3年後、4年後にどう

いう行動をするかという、

売上高を5億円にするための

道筋を明確にすることです。


これができなければ、単に、

他人に依存して売上高を5億円に

してもらおうとしている願望を

抱いているだけのことになります。


ふたつめは、自分を変えようと

するきっかけを作ることです。


私は、他の人からは、多くの人を

知っているという印象を持たれて

いますが、実は、本当は

出不精です。


しかし、出不精を続ければ、

自分を成長させられないと考え、

本当は行きたくないという交流会や

勉強会にあえて参加するようにして

来ました。


その結果、多くの人と知り合いに

なることができただけでなく、自分

とはまったく環境の違う場所で

人生を送ってきた人と会ってお話を

することが、自分自身に対して

いまのままでよいのだろうかという

ことを問い直すきっかけになり

ました。


ですから、私はお手伝いをして

いる会社の経営者の方には、なる

べく、環境の違う場所で多くの

人と会ったり、外国に出かけて

みて刺激を受けるようにする

ことを薦めています。


少なくとも、経営者の方は、

「川に連れていっても水を飲もう

としない牛」のようになっては

ならないでしょう。

 

 

 

 

 

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ISO9001の薦め

私は、事業の改善をお手伝いする会社

には、ISO9001の導入をお薦め

しています。


ISO9001そのものについては

専門書に解説を委ね、この記事では、

なぜISO9001を私が薦めるのか

ということについて述べます。


まず、ISO9001について否定的な

見解があることについて触れたいと

思います。


ISO9001に否定的な見解の根拠の

多くは、ISO9001の認証を取得

しても、それが収益に結びつかないと

いうものです。


確かに、ISO9001の認証を取得

するまでには、コンサルティング

受けるといったコストがかかり、また、

認証を取得してからもそれを維持する

ためのコストもかかります。


そして、ISO90001の認証を

受けてから業務が改善したとしても、

それまでにかかったコストを吸収でき

ないという例も多くあると思います。


しかし、このような観点からの批判は

本論ではないと私は考えます。


「コストが吸収できない」という

状態になるのは、恐らく、取引先

からの要請があったので、受動的に

認証を取得したという場合でしょう。


認証の取得までに受けたコンサル

ティングも、会社の事業の改善と

いうよりも、認証を受けるための

コンサルティングというもの

でしょう。


このような姿勢でコンサルティング

受ければ、業績の改善はあまり期待

できないものとなるでしょう。


別の言い方をすれば、会社の業務を

改善して行けば、自ずとISO

9001の認証を取得できる水準に

なるものと私は考えています。


さらに別の表現をすれば、ISO

9001の認証を得ることは、

業務の改善とは別に、会社に負担が

かかるわけではなく、逆に、ISO

9001に基づく業務の改善が

進めば、効率性が高まるわけです。


要は、手段と目的を取り違えては

いけないということです。


話しを本論に戻します。


ISO9001の思想の肝は、よい

品質の製品やサービスは、工程を管理

することによって生産されたり提供され

たりするという考え方です。


この考え方をプロセスアプローチと

いいます。


多くの経営者の方は、よい製品を生産

したり、よいサービスを提供したいと

考えていると思います。


しかし、これは、よい製品の生産や

サービスの提供という結果に焦点を

あてています。


一方で、プロセスを管理するという

手法がISO9001(厳密には、

品質マネジメント)です。


そして、規格としてのISO9001

には、どういう状態が世界標準の

規格を満たすのかということが

示されています。


それでは、なぜ、プロセスを管理する

ことが大切なのでしょうか?


それは、結果だけを求めれば、成行や

勘で業務が行われる余地が大きいから

です。


よい製品は、よいプロセスを通して

生産されるとすれば、そのプロセスを

確立することが、よい製品を生産し

続けることができることになります。


そして、そのプロセスを作ることが、

経営者としての腕の問われる面だと

私は思います。


裏を返せば、従業員に結果だけを

求めるのであれば、どんな人にも

担える容易な役割です。


そして、規格としてのISO9001

には、その標準が示されている訳です

から、それを完全に導入できたと

すれば、世界標準のプロセスを自社に

導入できたということになります。


現実的には、一朝一夕にそこまで到達

することは難しいですが、どうすれば

経営品質が向上するかが分からない

状態よりも、どうすれば経営品質が

向上するのかが分かっているという

だけでも、ISO9001を導入する

利点は大きいと私は考えています。

 

 

 

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銀行は融資先の何を審査するのか

融資を申し込んだ中小企業経営者の方

から、「銀行は自社の事業のことを

ぜんぜんわかってくれない」という

不満をよくきくことがあります。


実は、これは、ある意味、当然です。


なぜなら、銀行の融資審査は、事業は

あまり見ていないともいえるからです。


見ているのは、会社の事業が継続するか

どうかを、財務分析の視点からみている

のです。


ここで、「だからこそ、銀行は定量的な

分析に偏ることなく、定性的な分析も

行って融資審査を行うべきだ」という

反論をされる方もいるでしょう。


この指摘も正しくその通りです。


ただし、これは以前の記事にも書いた

ことですが、銀行の融資審査は、

過去の分析である定量的な分析の

比重が高く、未来の分析である

定性的な分析の比重は、不確定な

要素が多いので、あまり高くない

ということにも注意が必要です。


ところで、銀行は、定性的な分析に

関心がないのかというと、実はそう

でもありません。


銀行の融資審査は、融資を断るために

審査をしているのではなく、他の

銀行に先駆けて伸びる会社に融資を

することを目指しています。


そうすることが、融資量を伸ばし、

収益を高めるからです。


むしろ、教科書的に財務状況が良好で、

安心して融資をできる会社は、

他の銀行とも競合しているので、

あまり収益を得られません。


ですから、やはり、定性的な分析は

重要視しており、財務上はちょっと

危ないと感じるかもしれないが、

定性的な分析から、将来は好転する

要因がないかということを探す

工夫はしています。


例えば、日本政策金融公庫のOBで、

中小企業診断士の上野光夫先生は、

同金庫勤務時代は、プライベートで

融資先の経営者の方に会ってお話を

きいていたそうです。


ご退職後、経営者の方から聞いた

お話をまとめ、「3万人の社長に

学んだしぶとい人の行動法則」

( http://amzn.to/2tmIAkW )と

いう本を書いています。


同書では、しぶとい人(=経営が

上手な人)の共通点が書かれて

いますが、これは、上野先生が、

融資審査に定性的な要素を採り入れ

ようとしてまとめた分析結果が

書かれているわけです。


私は上野先生のご努力には頭が

下がる思いがしますし、銀行に

勤務している人は、上野先生を

見習って欲しいと思っています。


しかしながら、いま、銀行は

人材が不足し、1人あたりの

担当会社数は増加傾向にあります。


そのため、上野先生のようなことを

する方は、あまり現れないと思って

います。


そこで、融資を安定的に受けたい

会社は、定期的に銀行を訪問し、

自社の定性的な情報を伝えることが

必要になります。


しかし、自ら定性的な情報を伝える

ということは難しいと考える方も

多いと思います。


実は、これは、あまり懸念する必要は

ないと思っています。


経営者の方が話す会社の情報は、

銀行から見れば、定性的な情報が多く

含まれていると感じてもらえます。


ですから、毎月、月次試算表を銀行に

持参して、自社の状況をお話しする

だけでも、冒頭のような「銀行は

自社の事業のことをぜんぜんわかって

くれない」という不満はなくなると

私は考えています。

 

 

 

 

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