鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

風船を吹き矢で割ろうとする妻

これまでに私がお会いしてきた、創業に関

するご相談者の方の多くが、これから始め

ようとしている事業について、しっかりし

た根拠をもっていないにもかかわらず、成

功することを確信しているという共通点が

あります。


(なお、「しっかりした根拠をもっていな

いにもかかわらず、成功することを確信し

ている」からといって、そのような方が始

めようとする事業が必ず失敗するというこ

とではありませんので、念のため申し添え

ます)


このように考えている方の場合、銀行から

融資を受けようとするときに、論理的な説

明ができずに承認を得られないことがあり

ます。


そこで、どうすれば冷静に事業の成功要因

を説明してもらえるようになるかというこ

とを、私は長い間考えてきました。


現在もそれを明確に究明できたわけではな

いのですが、あるとき私が聴いた、作家の

本田健さんのセミナーで、本田さんがお話

しされておられたことが、その理由のひと

つの側面を解くヒントになりました。


その本田さんのお話しとは次のようなもの

です。


すなわち、「会社勤めをしていた夫が、脱

サラをして事業を始めようとしているとき

は、たいてい、自分は成功すると信じ切っ

ている。


それを見た妻は、夫に対して、事業が失敗

する理由をたくさん挙げて、夫を止めよう

とするが、それでも夫は妻の制止を振り

切って事業を始めてしまう。


そして、幸運にもその事業が成功しそうに

なり、あたかもそれは、夫が空にのぼって

行く風船につかまって、ふわっと足が地上

から離れようとしているようなとき、それ

を見た妻は、吹き矢を吹いて夫がつかまっ

ている風船を割ろうとする」というもので

す。


実は、これは、私自身にも心あたりがあり

ます。


私が独立しようとしていたとき、私が未熟

であったために、これから始めようとする

事業の内容を周囲の人に十分に説明してい

なかったため、かみさんなどには不安を抱

かせてしまっていたようです。


ただ、なぜ、私に限らず、同じようなこと

をする人が多いのでしょうか?


ここからは、本田さんの話をきいて、その

後、私が考察したことなのですが、前述の

本田さんのお話しに出てくる妻は、夫の心

の陰を感じ取り、それを夫に伝えようとし

て、事業を始めることを制止しようとして

いるのだと思います。


その夫の心の陰とは、「脱サラして事業を

成功させ、評価されなければ、自分に価値

はない」という劣等感です。


でも、妻は、すでに夫を評価しているの

で、あえてリスクをとってまで事業を始め

なくても、いまのままで十分だということ

を夫に伝えようとしているのでしょう。


そして、夫の事業が成功しそうになったと

しても、妻は夫の評価が変わるわけではな

いので、リスクを負い続けることを止めて

欲しいと夫に訴えることになる、というこ

とが私の分析です。


ただ、だからといって、夫は独立して事業

を始めるべきではないとは、私は考えてい

ません。


そもそも、事業はリスクをともなうもので

あり、リスクのコントロールの巧緻が経営

者の能力として問われるところです。


問題なのは、事業を始める本当の目的が、

自分の劣等感を満たすことになってしまっ

ているということです。


これは、夫と妻の関係だけではなく、経営

者と従業員に温度差があるときも、その原

因は同じだと私は考えています。


経営者だけが熱心に事業に臨んでいるもの

の、従業員の方はさめているというとき、

経営者の方は自己中心になっている可能性

があると考えられます。


話しを戻して、喉がからからに乾いている

人がごくごくと水を飲むように、劣等感の

強い人は、それを埋めようとして、リスク

をとって事業を始めようとしてしまいま

す。


とはいえ、劣等感を持っていないという人

は、まずいないでしょう。


ただ、強すぎると冷静でなくなり、成功す

る可能性の高い事業であっても、周りの人

からの協力が得られなくなり、失敗する可

能性も高くなってしまいます。


その具体的な方法の説明は割愛しますが、

脱サラした夫は、まず、自らの劣等感をコ

トロールし、妻に協力を求められるよう

にするところから着手しなければ、徐々に

そのひずみが大きくなり、後になってたい

へんな事態になってしまいかねません。

 

 

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補助金の注意点

昨年12月22日に、平成29年度補正予

算案と平成30年度当初予算が閣議決定

れたことから、新年度の補助金に関する情

報を多く耳にするようになりました。


私も、中小企業診断士として登録している

ことから、経済産業省関係の補助金につい

て、よく問い合わせを受けます。


ただ、この補助金については注意点があり

ますので、今回はこのことについてご説明

したいと思います。


まず、そのひとつは、補助金を申請して

も、必ず採択されるわけではないというこ

とです。


では、この採択率はどれくらいかという

と、例えば、前回のものづくり補助金は約

40%と言われています。


そこで、あらかじめ、補助金が得られない

ことも想定しておくことが必要です。


具体的には、補助金が得らるかどうかにか

かわらず事業を実行すると決めている場合

は、補助金が得られなかったときに備え

て、資金調達の手当てを準備しておく必要

があります。


逆に、補助金を得られることを前提条件に

事業を事業を始めることにしている場合

は、補助金が得られないときにその計画を

中止できる体制まで準備しておかなければ

なりません。


最も避けなければならないのは、補助金

得られると見込んで事業を始めてしまった

ものの、補助事業が採択されずに計画が頓

挫してしまうということです。


ふたつめは、補助金は後払いになるという

ことです。


補助金が得られることになったとしても、

いったん、補助対象の費用について全額を

支払ったのち、決められた期間に領収書な

どの書類を補助金事務局へ提出し、その確

認を受けてから補助割合に応じた補助金

受け取ることになります。


(この事例はあまり多くありませんが、補

助金の対象と認識して支出した費用につい

て、補助金の請求をする段階で、補助金

務局から補助対象と認められなかったり、

書類に不備があることによって、補助金

全部または一部を受け取ることができなく

なることもあるようです)


したがって、補助金を直接必要な費用にあ

てることはできないので、自己資金で全額

を支出できないときは、いったん、融資な

どで手当をしておくことが必要です。


(ちなみに、多くの金融機関では、補助対

象事業が採択された会社向けのつなぎ融資

補助金を返済原資として行われる融資)

を用意しているようです)


みっつめは、事業のスケジュールは、補助

対象期間に左右されるということです。


例えば、ものづくり補助金の補助対象期間

は、補助対象事業が採択されたのち、改め

て対象となる費用を申請し、それを事務局

が認めた日付以降で、かつ、要綱で定めら

れた日付までの支出が補助対象となりま

す。


例えば、補助対象の支出であっても、前述

の定められた期間を過ぎて支払った場合、

補助の対象とはなりません。


したがって、事業はある程度、日程に余裕

があり、補助対象期間に合わせて開始でき

るものであることが要件になります。


よっつめは、補助金の応募や、採択された

あとの補助金の請求の手続きが煩雑である

ということです。


これは、ある程度、行政機関へ提出する書

類の申請に慣れた人でないと、前述のよう

に、書類の不備によって補助金を受けるこ

とができないことになってしまうので、注

意が必要です。


最後に、自分の実行したい事業と、補助対

象事業が一致しているかどうかということ

が挙げられます。


補助金は、前述のように、必ずしもすべて

が採択されないために、ある程度、補助金

の主旨に沿って事業計画を立てて申請する

ことで、採択されやすいものにすることが

多いようです。


このことそのものに問題はないのですが、

補助事業が採択されることを最優先して計

画を立案してしまったことから、補助対象

事業として採択された後に、もともと経営

者の方がやりたかったことと内容が大幅に

ずれてしまったり、経営者の方にとって負

担の大きいものとなってしまい、実際に事

業を始めようとする段階でそれを諦めたと

いう例もあるようです。


(私も、このような事例を実際に見ていま

す)


要は、補助金を得ることを目的にし過ぎて

しまうと、事業そのものが始められなくな

ることもあるということです。


結論は、補助金を得ることは、事業にとっ

て心強い追い風となりますが、自ら行おう

と考えている事業が補助金に適しているか

よく検討することが大切ということです。


なお、この記事は、分かりやすさを優先し

て記述しているため、正確でない箇所もあ

ります。


実際の補助金の申請にあたっては、補助金

事務局や専門家の方にご相談されることを

お薦めします。

 

 

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エクストリームユーザー

先日、九州大学ビジネス・スクールの講師

の方々がご出演されているポッドキャスト

( https://goo.gl/wGMefU )を聴きました。


その番組で、講師のひとりである岩下仁さ

んが、エクストリームユーザーの活用につ

いてお話しされておられました。


岩下さんによれば、エクストリームユー

ザーとは、作り手の想定を超える方法や条

件で商品を使っているユーザーを指すそう

です。


その活用の例として、自動車メーカーのス

ズキが製造している、ハスラーの開発につ

いて紹介されていました。


具体的には、車内に荷物を整理するための

棚を作るために、壁にねじの穴を開けてい

るエクストリームユーザーがいて、そのよ

うなユーザーの意見を取り入れて、スズキ

は、ユーティリティナット(多目的用途の

ネジ穴)をハスラーに付け加えました。


このようにエクストリームユーザーの意見

をいくつか採り入れることで、ハスラー

より魅力的な製品となったそうです。


ここでポイントとなるのは、単にユーザー

の意見を取り入れるのではなく、かつては

例外的と考えられていた極端な使い方をす

するユーザーの意見を採り入れることが、

魅力的な製品の要素となったということで

す。


ここからは、私の分析ですが、自動車は製

造する側からは、まだまだ乗り物を作って

いるという意識が強く、そこから踏み出し

た考え方での製品開発は難しいということ

なのでしょう。


しかし、エクストリームユーザーは、もの

あまり時代において、製品の魅力を高める

ためのヒントとなる使い方をしているとい

うことに、供給側が気づいてきたというこ

とだと思います。


それは、かつては、例外的であり、一般の

ユーザーにとっては参考にならないもので

あったと考えられていたものが、いまは、

一般的なユーザーに魅力的な使い方を示す

ものとなっているということです。


これは、製品の価値が、いわゆる「もの」

から「こと」に軸足が移っているというこ

との現れだと思います。


この例を聴いたとき、私の知人のコンサル

タントのことを思い出しました。


その方は、ちらしの作成に筆ペンを使うよ

う顧問先に指導されています。


彼はブログなどでも、筆ペンを使ったちら

しの例を頻繁に載せており、それを見た筆

ペンメーカーから、なぜ自社の製品を使っ

ているのか取材されたそうです。


メーカーから見れば、ちらしが筆ペンの用

途の想定外であり、あらたな需要のたねに

なると考えたのではないでしょうか?


また、マスキングテープを製造している、

岡山県倉敷市カモ井加工紙が、マスキン

グテープの装飾用としての用途を広めたの

も、マスキングテープのガイドブックを作

るために工場を見学させて欲しいという、

女性のユーザーからの依頼があったことが

きっかけだったそうです。


(ご参考→ https://goo.gl/VhTLDo


このような事例から見ると、製品の用途は

製造する側では規定できない状況になって

きているということだと思います。


そうであれば、ユーザーの意見を広く集め

る機会を増やすことが、魅力的な製品を作

る近道になるのではないかということが、

今回の結論です。

 

 

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知識社会と組織社会

今回は、ドラッカーが四半世紀前の199

3年に世に送った著書である、「ポスト資

本主義社会」( http://amzn.to/2mt8JvL )

で述べている、知識社会と組織社会につい

てご紹介したいと思います。


同書で、ドラッカーは次のように述べてい

ます。


「ポスト資本主義社会は知識社会であると

同時に組織社会である。


知識人の世界は管理者による均衡がなけれ

ば、みなが自分の好きなことをするだけと

なり、誰も意味あることは何もしない世界

となってしまう。


管理者の世界も、知識人による均衡がなけ

れば、官僚主義に陥り、組織人間の無気力

な灰色の世界に堕してしまう。


知識人には道具としての組織が必要であ

り、管理者は知識をもって組織の目的を実

現するための手段と見る」(同書354

ページ)


この文の中で使われている知識社会、知識

人、組織社会、管理者という言葉はドラッ

カーが独自に定義した言葉なので、この文

を読んだだけはドラッカーの意図するとこ

ろは伝わらないと思います。


そこで、その言葉を解説すると、知識社会

とは知識人の社会のことで、知識人とは

門性の高いスキルや技能を持った人と理解

してください。


一方、組織社会とは管理者の社会のこと

で、管理者とはマネジメントスキルを持っ

た人、すなわち専門経営者のことと理解し

てください。


この専門経営者と言われる人たちは、かつ

ては数えるほどしかいませんでしたが、最

近は専門経営者と言われる人がたくさん活

躍しています。


日本では、三菱商事のマネージャーから、

ローソンの社長を経てサントリーの社長に

就任した新浪剛史さんや、日本IBMのコ

ンサルタントから、ファーストリテイリン

グ社長、ロッテリアCEOを経て、ローソ

ンの社長に就任した玉塚元一さんなどが有

名です。


かつて、スターバックスコーヒージャパン

のCEOを務めていた岩田松雄さんも、日

産自動車から、日本コカ・コーラ常務を経

て経営者として頭角をあらわし、ペルソナ

などのゲームを開発したアトラスの代表取

締役に就任し、3期連続の赤字の業績を回

復させたり、イオンフォレスト(THE

BODY SHOP Japan)の代表取締役社長を

経て、スタバの社長に就いています。


ここでお気づきのことと思いますが、専門

経営者は、業種の異なる会社の社長に就い

ているということです。


まだまだ日本では、その会社の属する業界

に精通していなければ、社長を務めること

は難しいと考えている方が多いと思いま

す。


私も、まだそのような状況にはあると思い

ます。


ただ、その比重は年々低くなってきてお

り、事業の成否は経営者の「会社を経営す

る能力」に左右されるようになってきてい

るということです。


かつては創業者が経営者を務めてきたサン

トリーで、新浪氏を社長に迎え入れること

が公表されたときは、社会に大きな驚きを

持たれましたが、これはその象徴的な出来

事と言えるでしょう。


また、銀行業界でも、2003年に、りそ

な銀行の持株会社に就任した細谷英二さん

(故人)は、東日本旅客鉄道出身者である

にもかかわらず、異分野の銀行業において

就任2年後の2005年には、同社の業績

を3,800億円の黒字を計上するまでに

回復させています。


ここで、乱暴な言い方をすると、会社の業

績を向上させるということは、業界に精通

していることが必須条件ではなく、組織を

どれくらい活性化できるかということが問

われているということです。


ここで、ドラッカーの考え方に話をもどす

と、「ポスト資本主義社会は知識社会であ

ると同時に組織社会である」という指摘の

組織社会とは、前述のような専門経営者が

活躍する時代であり、まさに、いまの日本

ドラッカーの指摘している社会になって

いると私は理解しています。


ただ、専門経営者だけがいればよいのかと

いうことでもありません。


事業には、専門性の高いスキルを持った

人、すなわち知識人も必要です。


そして、両者が上手に協力することが大切

であり、それがドラッカーの言う「知識人

には道具としての組織が必要であり、管理

者は知識をもって組織の目的を実現するた

めの手段と見る」ということでなのでしょ

う。


今回の結論は、経営者には、ドラッカー

いう、「管理者」の役割が求められる時代

になってきており、マネジメントスキルが

事業の勝敗を決めると認識することが必要

だということです。

 

 

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お歳暮は余らせてはいけない?

いまはこのような慣習はなくなっていると

思うのですが、私が、銀行の渉外係を担当

しているころは、その銀行では、大口の取

引先にお歳暮を贈っていました。


お歳暮は、前もって前回の配布リストをも

とに、新たに贈ることにする取引先を追加

したり、贈ることを取りやめる取引先を削

除したりします。


また、お歳暮の品も、A・B・Cの3つの

ランクがあり、取引額から勘案して、その

お歳暮のランク分けも適切かどうかという

ことも確認し、必要があればランクを変更

します。


このリストの修正が終わったあと、3種類

のお歳暮を、それぞれ必要な数だけ発注し

ます。


そして、発注したお歳暮が届いたら、遅く

ならないよう気をつけながら12月の上旬

までを目標に、各担当者が取引先にお歳暮

を届けます。


ここまで書いてきたことは、単に、ありふ

れたお歳暮の配布の仕方を書いていて、読

者の方は、私がいったい何を伝えたいのか

という疑問をお持ちになるでしょう。


実は、このような単純に思えることも、き

ちんと配布することはなかなかできないで

いました。


というのは、事前の贈り先のリストの確認

の段階で加除に漏れがあったり、お歳暮の

品の発注後に、新たにお歳暮を贈らなけれ

ばならない取引先が出てきたり、また、お

歳暮を届けるときに誤って贈る相手ではな

い取引先に届けたり、贈る相手ではあって

も予定したものとは異なるランクのお歳暮

を届けたりするという間違いが、毎回起き

てしまいます。


そこで、このお歳暮配りは、すべてが配り

終わるまで、結構気を遣っていました。


それは、支店の幹部も分かっていて、ある

とき、支店長と私が店内を歩いているとき

に、「お歳暮はもうだいたい配り終わった

か、様子を見に行こう」と言われ、一緒に

お歳暮を保管してある倉庫室に行ったこと

があります。


そうすると、倉庫室の端の方に、届け先が

書かれていないお歳暮が2つほど置かれて

おり、それは結果として余計に発注された

お歳暮であったことが分かりました。


これを見た支店長は、「来年のお歳暮を発

注するときは、数に間違いのないようにし

なさい」という指示を私に出しました。


支店長の意図は、決められたことは決めら

れた通りにやることが望ましいという方針

なのでしょう。


ところが、翌日、副支店長からお歳暮の状

況について確認したいとの申し出があり、

私は副支店長と一緒にお歳暮を保管してあ

る倉庫室に向かいました。


そして、お歳暮の状況は、前日に支店長と

来たときと同じように、2つ余っている状

況でしたが、副支店長は、「2くらい余る

のがちょうどいい」と満足していました。


副支店長の意図は、常に不測の事態に備え

て、ある程度は余裕を持たせることが望ま

しいという意図なのでしょう。


ここで、この記事のストーリーは終わりで

すが、では、結論はどのようなものになる

でしょうか?


それはいくつも考えることができるのです

が、私は、「管理者は細かいことに口を出

すな」ということを挙げたいと思います。


支店長も副支店長もどちらの言っているこ

とも正しいのですが、それを聞かされた側

は、何を得るのでしょうか?


結局のところ、言った側に合わせて返事を

するだけで、何も得るものはありません。


強いて言えば、「また言いたいことを聞か

された」というストレスを感じるだけで

しょう。


そうだったら、どちらも細かいことを言わ

ずに、お歳暮が滞りなく配り終わったかど

うかということのみを確認すれば足りるで

しょう。


なぜ管理者が細かいことに口を出してしま

うのかというと、結果がどうなっているか

ということよりも、自分が管理者としての

仕事をしているかどうかということが気に

なり、目についたことについつい口を出し

てしまうのだと思います。


それは、管理者でありながら、組織のリー

ダーとしての行動ではなく、自分の立場を

優先した行動です。


とはいっても、このようなことは無意識に

やってしまうものなのでしょう。


でも、管理者こそ深いところまで注意をし

て、部下の模範となる行動を示したいもの

です。

 

 

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ダイヤモンドの原石を磨く

先日、作家の本田健さんのポッドキャスト

番組で、本田さんがリスナーの方からの相

談に回答しておられました。


(ご参考→ https://goo.gl/um67Ap


リスナーの方からの質問とは、39歳の女

性からの質問で、交際中の41歳の男性と

結婚することを考えたが、その相手は実家

暮らしであることから、結婚を躊躇してい

るというものです。


質問した方が、なぜ、交際相手が実家暮ら

しであることに否定的なのかという理由に

ついては、明確に述べられておられません

でしたが、実家暮らしの人は依存心が強い

人なのではないかという懸念があるようで

す。


これに対して、本田さんは、結婚という大

きな幸せが得られることに比較して、結婚

しない理由が、相手が実家暮らしであると

いうものでは小さすぎる。


小さなことにこだわってばかりいれば、何

も得られない。


いったん結婚してみて、仮に、結婚が続か

なかったとしても、それはそれで学びがあ

るはずだ。


また、結婚相手に難があるとしても、ダイ

ヤモンドの原石が磨かれることによって美

しくなるように、パートナーとして結婚生

活の中で相手を磨いていくという役割があ

るという主旨の回答をしておられました。


これを聴いて、私は、この本田さんの考え

方は、ビジネスにも当てはまると思いまし

た。


典型的な例は、従業員の育成です。


「中小企業はなかなかいい人材が集まらな

い」という悩みを持っている経営者の方は

多いと思いますが、ダイヤモンドの原石、

すなわちポテンシャルの高い従業員の方々

を磨きあげるスキルがあれば、ダイヤモン

ドのように輝く従業員がそろった会社にす

ることができます。


もしくは、従業員の方のスキルに頼らずに

業績をあげることができる仕組みを作れ

ば、会社がダイヤモンドのように輝きま

す。


また、経営環境が厳しいと感じている経営

者の方も多いと思います。


だからこそ、何かに挑戦してみて得られる

結果も大きいと思います。


環境が厳しいから何もしないことは、学び

を得ることもできません。


とはいえ、このようなことを述べても、そ

れはきれいごだと感じる方も多いことで

しょう。


何を隠そう、私も「経営環境が厳しい」と

感じている張本人です。


逃げ癖のある私にとって、冒頭の本田さん

のアドバイスは、とても深く胸にささりま

した。


なかなか目標が達成できない状況にある中

で、本田さんの言葉は私を奮い立たせてく

れたというのが今日の結論です。


自分のやっていることがうまくいかなくて

も、人のせいにしないで、解決するために

自分にできることはないか、常に考えなが

ら進んでいきたいと思います。

 

 

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眠っている遺伝子をオンにする

遺伝子の研究者で、「スイッチ・オンの生

き方」( http://amzn.to/2FoJ9ke )などの

著者である村上和雄さんが、同書の中で、

次のように述べておられます。


すなわち「ノーベル賞をもらう天才と普通

人とは、遺伝子レベルでみると99.5

%が同じ。


眠っている0.5%の遺伝子をどうやって

オンにするかが人に問われている。


遺伝子が目覚めれば、人生が変わる」とい

うものです。


ここには宗教的な考え方も含まれているよ

ですが、眠っている遺伝子のスイッチをオ

ンにするために、心を高める生き方をする

ことを村上さんは勧めておられます。


私は村上さんの考え方には感銘を受けたの

ですが、非論理的な部分があるので、この

話しをどう受け止めるかは、人それぞれだ

と思います。


ところで、この村上さんの考え方に接し

て、私は別のことを思い出しました。


というのは、私が銀行勤務時から、独立し

た後も、業績のよい会社の経営者と、業績

のよくない会社の経営者では、どういうと

ころが違うのかということをずっと考えて

きています。


とはいえ、これも明確に述べることは難し

いのですが、私の経験から、大きな違いは

ないということです。


中小企業の経営者の多くは、常に会社の業

績を伸ばすために苦心しているし、従業員

の方たちと一緒に汗を流しています。


よって、会社も人も多くの点が同じという

点で、村上さんの考え方と通じるところが

あると思っています。


では、業績のよい会社の経営者と、業績の

よくない会社の経営者の間のわずかな違い

は何かというと、自分で決断をしていると

いう点だと私は思います。


これは、他にもいろいろな言い回しができ

ると思いますが、中小企業にとって経営環

境が厳しい中にあって、それにどう向き合

うかということだと思います。


経営環境が厳しいから、何をしても無駄で

あり、政治家や官僚や銀行が助けてくれる

のを待つしかないと考えることもできる

し、経営環境が厳しいからこそライバルを

出し抜くよい機会であり、積極的に難しい

ことに挑戦しようと考えることもできま

す。


これだけだと、気の持ちようといわれるか

もしれませんが、別の見方をすれば、決断

する人がいない会社は、経営者が不在とも

言えると思います。


ある意味、村上さんが言っている、「眠っ

ている0.5%の遺伝子」とは、会社に例

えれば、決断をしない経営者のことであ

り、その経営者にスイッチが入って決断を

するようになれば、業績がよくなるのでは

ないかと私は考えています。

 

 

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