鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

経営者保証を外したい理由

中小企業が銀行から融資を受けるとき、経

営者が、その融資の連帯保証人になること

について、これまで何度か述べて来ました

が、いまだに経営者保証について批判が多

く感じられますので、今回、なぜ、経営者

保証が批判されるのか考えてみたいと思い

ます。


まず、経営者保証が注目されるようになっ

た背景は、中小企業庁金融庁が「経営者

保証に関するガイドライン」を公表してか

らでしょう。


(ご参考→ https://goo.gl/2HjSWS


この経営者保証に関するガイドラインは、

銀行の経営者保証に関する考え方の準則と

されるもので、銀行が経営者保証に依存し

ない融資を行うことで、融資を受けている

会社の事業の再生や、再チャレジの妨げと

ならないようにすることが主な目的です。


そして、ガイドラインは、それを実現する

ために、中小企業に対して次のような対応

を求めています。


(1)会社と経営者の間で資産を明確に区

分する。


(2)会社の業績を向上させる。


(3)会社の財務状況について、適宜情報

を開示し、透明性を高める。


これは、観点を変えれば、このような条件

を満たす会社に対しては、銀行は経営者保

証を外すべきという目安になっていると言

えます。


そして、よく銀行が批判されることは、経

営者保証ガイドラインがあるにもかかわら

ず、なかなか経営者保証を外してもらうこ

とができないということです。


これは、前述の条件が明確でなく、それぞ

れの立場で解釈が変わるということもある

と思います。


しかし、以前にも述べた通り、銀行は経営

者保証を外した融資を伸ばしたいと考えて

います。


(ご参考→ https://goo.gl/ZwsJW5


そして、私のこれまでのコンサルタント

しての経験から感じるこは、自社の財務状

況の情報開示ができる体制が整っている会

社はあまり多くありません。


このようなことから鑑みて、経営者保証を

外してもらえないと不満を持つ会社は、前

述の3つの条件を満たしていない状態で銀

行に経営者保証を外すことを求めていると

いうことが考えられます。


では、そのような会社が、条件を満たして

いないにもかかわらず、なぜ経営者保証を

外してもらいたいと考えるのでしょうか?


これについては、私も明確に答えられない

のですが、その理由として考えられること

のひとつは、自社の経営に関して自信がな

いこと、もうひとつは、銀行に経営者保証

を外してもらうことで、外聞をよくしたい

と考えていることだと思います。


ただ、会社への融資は、実態として経営者

への融資となっている面が避けられないと

いう状況もあります。


例えは、会社として事業をしていても、起

業したばかりの黎明期の会社は、実態は経

営者の信用(いわゆる、「顔」)で事業を

維持していると言えます。


そのような状態では、銀行が経営者保証を

求めることはやむを得ないでしょう。


しかし、事業が発展して組織的な運営が行

われるようになれば、事業は経営者個人の

信用ではなく、会社組織の信用で運営され

ることになり、そうであれば、銀行も経営

者に保証は求めなくなるでしょう。


今回の記事の結論は、銀行が経営者に保証

を求めることにはやむ得ない面もあります

が、きちんとした手順を踏めば、必ず保証

なしで融資を受けられるようになるという

ことです。


したがって、経営者保証を外してもらうこ

とだけを求めずに、自社の体制を整えて行

くことが大切であると私は考えています。

 

 

 

 

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融資コンサルタント

私は銀行職員出身なので、中小企業の資金

調達支援を得意分野としていますが、「融

コンサルタント」となのることは避けて

います。


というのは、融資コンサルタントとは、融

資を受けようとしている会社に代わって、

銀行を説得することが仕事と考えられてい

ることが多いからです。


実際に、「忙しい経営者に代わって銀行に

融資の折衝をします」と自らの役割を説明

している融資コンサルタントや、そういう

人たちを頼りにしている経営者の方にお会

いしたことがあります。


でも、‘Consult’とは、「(専門

家に)意見を求める」、「相談する」とい

う意味であり、仕事の一部を代行してもら

うという意味ではありません。


言葉の意味はともかくとしても、資金調達

のような大切な活動を外部に任せることは

適切とは言えません。


なぜなら、銀行と会社の間の資金のやり取

りをビジネスライクにとらえていると、会

社がピンチの時に銀行の協力が得にくくな

ります。


特に、中小企業こそ、銀行を株主と同様の

強力な資金提供者と考えるべきでしょう。


これを別の観点から述べれば、銀行から融

資を受ける手続きを融資コンサルタント

丸投げしたいと考えている経営者は、融資

手続きを避けたいというよりも、銀行との

接触を避けたいと考えていると、私は分析

しています。


確かに、銀行は、融資をしている会社に、

100%的確な意見を述べるとは限りませ

んが、違った立場からの意見をきき、それ

に対して当事者の意見を述べるということ

を繰り返すことで、両者の関係が強化され

ていきます。


しかし、そのようなことを避けたいと考え

る経営者は、つまるところ、外部の意見を

聞くことは煩わしいと考えているのでしょ

う。


そして、当然のことながら、そのような独

り善がりの経営者の経営する会社ほど、業

績はあまりよいとは言えないでしょう。


すなわち、会社の基本的な課題は、事業を

継続することであり、それを抜きにして、

単に資金不足の状態であるから融資を受け

るという課題を「融資コンサルタント」に

丸投げしていては、早晩、その会社の事業

は行き詰ると私は考えています。


したがって、私は、資金調達のご支援の依

頼を受けたときは、単に、資金調達だけの

ご支援をせず、会社全体を俯瞰してどのよ

うな課題があるかを明確にして、それに基

づいて資金調達の助言をしています。


この方法が、遠回りのようで、最も効率的

な方法だと私は考えています。


もちろん、繰り返しになりますが、銀行へ

の融資の折衝の代行をすることは、その会

社の課題の解決には貢献しないので、お断

りしています。

 

 

 

 

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スキルではなくキャリア

先日、私の知人が、SNSに、ビジネス書

作家の、上阪徹さんについて書いていまし

た。


その方は、ライターになるために上阪さん

に師事した方ですが、上阪さんの示唆が大

いに参考になったということです。


(ご参考→ https://goo.gl/53ddhM


その示唆の要旨は、人を満足させる文章が

書けるようになるには、ライティングの技

術があるかどうかではなく、ビジネスパー

ソンとしての知識を持っているかどうかで

ある。


読み手であるビジネスパーソンが求めてい

るのは、上手な文章ではなく、役に立つ文

章であり、ビジネスに関する知識がなけれ

ば、役に立つ文章を書くことはできない。


だから、上手な文章を書くスキルを身に付

けることよりも、ビジネスパーソンとして

の経験を積むことの方が、よいライターに

なることができる、というものです。


これも、多くの方が賛同されると思います

が、スキルに目が行ってしまう人が多いと

私は感じています。


私の周りにも、経営コンサルタントになり

たいという若い方が何人もいらっしゃるの

ですが、教材、セミナー、通信講座などで

学ぶことで、経営コンサルタントになるこ

とができると考えている方が少なくありま

せん。


教材、セミナー、通信講座で学ぶことは大

切であることに間違いはないのですが、そ

れらから得られるものはコンサルティング

に関する知識であって、ビジネスパーソン

としての経験を積んでいなければ、課題を

抱えている経営者の方の悩みを理解するこ

と自体が難しいでしょう。


その前に、ビジネスパーソンとしての経験

が少ないコンサルタントに、相談をしたい

と考える経営者はほとんどいないと思いま

す。


しかし、実務経験を積むことから足を遠ざ

けしまう方が多いのは、「手っ取り早く収

益機会を得られるようになりたい」、「ビ

ジネスパーソンとして活動しても、それな

りの実績を得ることに自信がないから、別

の方法で優位に立ちたい」という理由こよ

るものなのでしょう。


でも、結論としては、「ビジネスに王道な

し」と考えるしかないでしょう。


上阪さんの教えのように、人から評価され

るようになるためには、多くの経験を重ね

るしかなさそうです。

 

 

 

 

 

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シミュレーションとしての事業計画

今回は、ほとんどの方は当たり前と感じる

ことと思いますが、事業計画を策定すると

きに、どうやって数値を計算するのかを説

明したいと思います。


まず、固定的な費用を見積もります。


例えば、経営者の報酬を30万円、家賃を

10万円、その他の費用を20万円とした

場合、月額の固定的な費用は60万円とな

ります。


次に、固定的な費用をまかなうために必要

となる売上高を計算します。


自社の商品の売上総利益率(粗利率)が

20%を想定していれば、60万円÷20

%=300万円ですので、1か月の売上高

は最低でも300万円が必要ということに

なります。


その次に、月間の売上高の300万円を実

現できそうかどうかを検討します。


売上高を達成するための条件は、見込客数

や、商品の仕入可能数(または製品の製造

可能数)、販売能力などです。


これらを勘案して300万円以上の売上高

を実現できそうであれば問題はないのです

が、もし、実現できそうにない場合は、商

品の売上総利益率を高めるか、固定的な費

用を減らすことを検討します。


ここまで簡単な事業計画の計算について説

明してきたのですが、なぜ、このようなこ

とを書いたのかというと、売上、費用、利

益の関係は、連関があるということです。


売上、費用、利益に連関があるということ

は当然のことなのですが、融資に関するご

相談を受けている会社から提出される事業

計画書を見ると、売上、費用、利益の連関

がおかしいと感じるものを、ときどき見る

ことがあります。


抽象的な説明になるのですが、固定的な費

用の少ない会社に対しては、これだけの固

定的費用でこれだけの売上を上げることが

できるのだろうかとか、その逆に、固定的

な費用が多い会社に対しては、これだけの

売上総利益を得ることができるのだろうか

といった感じです。


話を戻すと、事業計画はあくまで計画であ

り、将来の収支を正確に表すものではあり

ません。


ただ、自社の見込まれる支出と、見込まれ

る収支を数値にしてみることで、経営者の

方の事業の構想に無理がないのかどうかと

いうことを、ある程度までは事業計画書の

作成段階でシミュレートすることができま

す。


そして、事業計画の作成段階で利益が見込

めそうにないために、無理やり数字合わせ

をしたものは、事業計画を見慣れた人から

は、いびつさを感じることになるのでしょ

う。


今回の記事の結論は、「やってみないとわ

からない」ことも多いけれど、「やってみ

る前にわかること」も決して少なくないと

いうことです。


したがって、事業が失敗しないようにする

ためにも、事前の準備をおろそかにしない

ようにすることをお薦めしたいと私は思っ

ています。

 

 

 

 

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経営理念を画餅にしないためには

ほとんどの会社経営者の方は、経営理念は

大切とお考えと思います。


しかし、経営理念が画餅になっている会社

も少なくないと私は考えています。


もう少し厳しい書き方をすると、経営者本

人は、経営理念を掲げ、それを実現させよ

うと日々活動していると考えていても、外

見的にはそうは見えないこともあると感じ

ています。


なぜなら、例えば、従業員の方が自社の経

営理念を明確に記憶していなかったり、

知っているとしても、どういう活動が経営

理念を実現させるための活動なのか、明確

になっていなかったりする会社が多いから

です。


私は、このような状況になる原因は、おお

よそふたつあると考えています。


ひとつは、経営理念そのものが、経営者の

単なる願望であったり、外見をよくするた

めだけに作った、本当の画餅の場合です。


ふたつめは、事業計画がないか、あるとし

ても形式的で実体のない場合です。


前者の場合は、経営理念そのものに意味が

ないものなので、経営理念から作り直さな

ければなりませんが、後者の場青は、きち

んとした事業計画を作ることで解決できま

す。


ここで、事業計画を作ることで解決すると

いうことに疑問を持つ方もいると思います

が、そのような方がイメージする事業計画

は、主に計数のみの計画だから疑問を持つ

ことになるのでしょう。


私の指す事業計画は、本来の意味での事業

計画で、経営理念を実現させるためのもの

です。


すなわち、経営理念が会社にとってのゴー

ルであるとすれば、事業計画はそこにたど

りつくための経路や手段を示すものです。


そのため、事業計画には、単に計数だけで

はなく、経営理念で実現すべき状況はどう

いう状況であるかという定義や、経営理念

を達成するために必要な会社の体制はどう

いうものか、その体制を構築するために、

いつどのようなイベントを誰が実行するか

ということをまでを明確にするものです。


これをひとことで言えば、経営理念を単に

イメージの状態だけにしておかず、実現す

るための道筋を事業計画で示すことで、確

実に実現できるようになるという、至極当

然のことです。


もちろん、経営理念を実現させるための事

業計画を作成することは、それなりの労力

が必要ということも事実です。


しかし、成行で事業を運営をするよりも、

計画に基づいて事業を運営する方が、効率

的になります。


したがって、明確な事業計画があるかどう

かが、上手な経営が行われているかどうか

ということでもあり、それが今回の記事の

結論です。

 

 

 

 

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輸血と止血

先日、経営コンサルタントの板坂裕治郎さ

んのブログ( https://goo.gl/qbDNGW )を

読みました。


そのブログの記事の主旨は、貸金業法が改

正されて、いわゆるグレーゾーン金利がな

くなったり、年収に応じて融資額が制限さ

れたりすることで、融資を受ける側が保護

されることになるものの、それは根本的な

解決ではなく、融資を受ける側が融資に依

存的な考え方を治さなければならないとい

うものです。


ちなみに、板坂さん自身も、かつては多額

の融資を受けていたことから、この言葉に

は重みがあります。


私がかつて銀行に勤務していたときも、銀

行が融資をしていた会社の中に、融資に依

的な会社は少なくありませんでした。


例え方があまり適切でないことをご容赦い

ただきたいのですが、業績のあまりよくな

い会社を怪我をした人に例えれば、怪我を

したところから血が出ないように止血する

(会社からお金が流出しないよう、赤字の

原因を改善して黒字にする)ことをせず、

身体に輸血(会社に融資)だけしても、あ

まり意味がないと感じていました。


話を戻して、高金利での融資を禁止した

り、返済能力以上の融資を禁止したりする

ことは、悪意のある貸金業者からの被害を

防ぐことはできても、融資に依存的な会社

の赤字や過剰債務といった財務状況を、改

善させることはできません。


では、どうすればよいかということです

が、それは言及するまでもなく、会社の止

血(赤字から黒字にする)しかないのです

が、結局、それが難しいことから、安易に

融資に頼ってしまい、その負の連鎖から抜

け出すことができない会社も多いのだと思

います。


今回の記事の結論は、事業が継続できるか

どうかは、融資が受けられるかどうかと考

えるのではなく、利益が出ているかどうか

と考えなければ、融資に依存的な会社は減

らないということです。


さらに一歩進めて言えば、融資に依存的な

会社は、これからは銀行からの融資取引の

選別において、ますます厳しい状況になる

と思います。

 

 

 

 

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透明性が士気を高める

コレットチャック(工作機械にワーク (加

工対象) を固定する工具)などを製造して

いる、ジャスダック上場会社、エーワン精

密の創業者、前社長、現相談役の梅原勝彦

さんのご著書、「日本でいちばんの町工場

エーワン精密の儲け続けるしくみ」

( https://amzn.to/2I2qi43 )を拝読しま

した。


同社の特徴は、利益率の高さです。


平成30年6月期の経常利益率は約30%

となっています。


この利益率の高さを実現させている方法に

ついては、同書にたくさん書かれているの

ですが、私は、その根底にあるのは、透明

性を高めていることだと思います。


梅原さんは同社の経営方針について「社員

第一」と述べておられますが、具体的には

会社の透明性を高めることで、「会社は社

員を大切にしている」ということが社員に

伝わるようにしているのだと思います。


例えば、同社では、「各人の給与明細には

基本給や各種手当とともに、会社があげた

毎月の利益を、成果に応じて一人ひとりに

配分した額が記載され、その合計が賞与と

して、半年に1度支給されるしくみになっ

ている」そうです。


そのため、かつて、一般社員に、300~

400万円の賞与を現金で支給したことが

あり、その時は「夫が会社のお金を盗んで

きたのではないか」と心配になった社員の

妻が、会社に電話をしてきたこともあった

そうです。


この、会社の会計情報を社員に公開するこ

とについては、決して社長がもうけを独り

占めしたいと思っているわけではなく、も

し、業績が悪くなったときには、社員に心

配をかけてしまうことになるので、それを

避けたいという考えで、あえて公開しない

という方針の会社も多いと思います。


このふたとおりの考え方については、私は

どちらも間違っていないと思いますが、梅

原さんの場合は、「社員を第一に考える会

社だから、社員のがんばりも信じる」とい

うように考えているのだと思います。


エーワン精密では、社員に対して会社の業

績を明らかにすることで、社員は会社が自

分の努力に報いてくれていると感じられる

ようになったからこそ、士気が向上し、利

益率の高さを実現させていることは明らか

でしょう。


ですから、仮に業績が下がれば、社員もな

お一層の努力をしてくれることになり、業

績の回復も早まるのではないでしょうか?


いずれにしても、会社の業績を公開すると

いうのは、会社の事業が、家族的経営から

組織的経営に変わるためのひとつのステッ

プであると思います。


そして、家族的経営よりも組織的経営の会

社の方が強い会社になるということも明ら

かでしょう。

 

 

 

 

 

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