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鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

都合のいい部下ほど危険

二宮尊徳の逸話に、桜町(現在の栃木県

真岡市)で復興事業を行っていたとき、

力強く鍬で畑を耕していた農民を叱った

というものがあります。


これは、力強く鍬を使っていたら、

その作業は長く続けることができる

ことができない。


すなわち、尊徳が監視に来た時だけ

仕事をしている振りをして、人が

見ていないときは怠けているという

ことを尊徳が察して、その農民を

改めさせたというものです。


そして、今回は、経営者の方も、この

ような、上役の前だけで調子のよい

ことをする部下には用心しましょうと

いうことを伝えたいのですが、単に、

二宮尊徳さんのような美談があるから

ということ以外の面で説明したいと

思います。


ところで、前述のような逸話をきいて、

経営者の方の多くは、「自分だって

そんな部下がいたら注意する」と考える

ことでしょう。


しかしながら、それは口で言うほど容易

ではないと私は考えています。


というのは、経営者にとってありがたい

従業員というのは、稼ぎのいい従業員

でしょう。


稼ぎのいい従業員は、いつも業績を気に

かけている経営者としては、重宝する

存在です。


しかし、そのような従業員には注意が

必要です。


これも多くの方が察することだと思い

ますが、稼ぎのいい従業員は我田引水的な

人もいるということです。


すなわち、自分の成績をあげることを

優先し、他の従業員に面倒な仕事を

押し付けたり、顧客にできない約束を

して、目の前の数字だけを上げるという

ことをする人もいるということです。


ここで、私が伝えたいのは、経営者は

そういう従業員の存在を見抜いて、改め

させるべきだということではありません。


経営者の方は、我田引水的な従業員が

いても、ずるができないような体制を

つくらなければならないということです。


詳細な説明は文字数の兼ね合いで割愛

しますが、例えば、それは品質管理

システムを採り入れるだけでも大きく

効果が得られるでしょう。


ずるをする人が現れるというのは、

経営者の方が結果だけを求めている

からです。


きちんとプロセスを示し、それに忠実に

仕事をするように指導していれば、

我田引水的な仕事をしようとする人は、

ずるをすることが難しくなるはずです。


我田引水的な従業員は、「経営者は

結果を欲しがっている」という弱みを

ついて来るわけですから、その弱みを

はねのけなければ、ずるをする従業員が

現れた場合の責任は、経営者に帰する

ことになります。


そして、そういった役割が経営者本来の

役割であり、かつ、会社の着実な発展を

実現する方法だと私は考えています。

 

 

 

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労力は採算のとれることにふりむける

私が銀行職員だったころ、業績の芳しく

ない会社への融資方針で、よく上司と

対立したことがあります。


明日、すぐに倒産するというわけでは

ないものの、かといって、ずっと待ち

続けていれば業績が回復するという

わけではない会社に対しては、早々に

融資を引き上げるべきだというのが、

私の考え方でした。


しかし、このような私の考え方は、

他の人にはあまり受け入れてもらえ

ませんでした。


とはいっても、私の考え方がおかしい

というのではなく、融資を引き上げる

ことで、その会社が倒産に至ることを

避けたいという消極的な考え方が、

反対の主な理由でした。


このように書くと、私が、テレビ

ドラマの半沢直樹に登場した、

大和田専務のように、半沢直樹

父親の経営していたネジ製造会社

から、強引に融資を引き上げる

ようなことをしようとしていたと

受け止められてしまうかもしれま

せんが、決してそのようなことは

したことはありません。


仮に、融資を引き上げるとしたとき、

その会社が倒産してしまう可能性が

あります。


それが、その会社にとって大変な

ことではありますが、とはいえ、

逆に単に融資を続けて負債が課題に

なってから倒産してしまうことに

なるのであれば、負債が少しでも

少ないうちに会社をたたむことの

方が、結果として、経営者の負担を

減らすことになります。


ただ、取引先が倒産したという事実は、

融資をしていた銀行も傷を負うことが

表面化するため、特に、上職者ほど、

そういった汚点を避けたいと考え

がちです。


その一方で、そういった考え方は、

銀行全体から見れば得策ではなく、

単に、後任者に大きなツケを回す

だけになるとも言えます。


むしろ、あえて火中の栗を拾うことを

する人の方が、本来は評価されるべき

ところですが、実質的に減点主義で

評価が行われていると、そういった

こともなかなかしにくい状況でした。


ちなみに、私の意図は、業績の芳しく

ない会社から融資を引き上げることが

最大の目的ではありません。


実は、業績の芳しくない会社への融資は

あまり採算がとれません。


なぜなら、業績がよくないのになぜ

融資をするのかという説明に大きな

労力がかかるからです。


どうで労力がかかるなら、業績のよい

会社へのアプローチを行い、前向きな

融資をすることの方が、精神的にも、

銀行の収益にも大きく貢献すると

考えていたので、不採算な取引は

減らしたいということが私の意図

でした。


しかし、人というのは、現状を変えない

ようにしようとする心理が知らないうちに

働いてしまいます。


または、業績の悪い会社に融資を続ける

ことが最大の使命だと思い込んでしまう

ようになるのかもしれません。


今回の結論は、ツケは先に回さないと

いう、極めて当りまえのことを書いたの

ですが、それを私の経験を例に書いて

みました。


自社があまりもうかっていないという

場合は、何が不採算の原因なのかと

いうことを、税理士やコンサルタント

などの第三者に見てもらうことが、

改善のきっかけになるかもしれません。

 

 

 

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ライク・ワークとライス・ワーク

これは、私自身にも言えることなの

ですが、自分が始める事業→自分が関心の

ある事業→自分以外にも多くの人が関心を

持っている事業→自分が開業すれば売上が

見込まれる事業、というように考えている

方は多いと思います。


事業を始めるにあたっては、自分が関心が

なければモティベーションにはならない

ので、関心を持つことそのものに問題は

ないのですが、その一方で、いわゆる、

「ライク・ワーク」(好きな事業)では

なく、「ライス・ワーク」(生活費を

得るための事業)として、安定的な収益が

得られるかどうかという点で、苦心して

いる人も少なくありません。


このことは、中小企業だけが直面している

課題ではないようです。


プロ野球チームの横浜も、かつて、顧客が

求めているものについて、誤って認識して

いたようです。


プロ野球チームが、球場に来る観客を

増やすにはどうすればよいかと言えば、

チームの成績がよくなることと考える

人は多いでしょう。


そして、このことは、私も決して誤って

いないと思います。


しかし、平成23年に横浜の経営権を

DeNAが取得してから、集客方法に

ついて、従来とは違ったアプローチが

行われました。


とはいえ、奇抜なことが行われたわけ

ではありません。


球団は、地元の人たちに対して調査を

行いました。


その調査結果をもとに、球団は、

本拠地の横浜スタジアムのコミュニ

ティー・ボールパーク化という構想を

打出します。


具体的には、横浜スタジアムについて

次のようなことを行いました。


(1)座席の色を、チームカラーの

横浜ブルーに塗り替える。


(2)内野席の一塁側をホーム席、

三塁側をビジター席という、これまでの

考え方ではなく、一塁側をBAY

SIDE、三塁側をSTAR SIDE

という名称に変更し、球場全体の

一体感を出した。


(3)三塁側にも横浜を応援するための

専用エリアを設けた。


これら意外にも、次のような工夫を

行っています。


(4)花火を打ち上げる。


(5)臨場感を持って観戦できるよう、

ファウルゾーンにせり出すエキサイ

ティング・シートを儲ける。


(6)内野席を改修して、ツイン

シート、トリプルシート、ボックス

シートなどを設ける。


(7)シャワールームを設ける。


このような工夫から、横浜のホーム

ゲームの観客動員数は、平成23年は

約110万人であったのに対して、

平成27年は、約181万人と、

約65%増加しました。


ちなみに、この間、チームの成績は、

5位または6位であり、観客動員数と

成績の因果関係は小さいと言えます。


なお、横浜のチームの成績が3位と

なった、平成28年の観客動員数は、

約194万人で、横浜が日本一に

なった年の約185万人を上回った

ようです。


話しを本題に戻すと、リサーチ

などを行うことで、経営者と顧客の

間の認識を埋めることができ、

それが業績の回復につながることが

あるということです。


ライク・ワークとライス・ワークは、

同一であることが望ましいわけですが、

それを実現するには、思い込みを取り

払うことが大切でしょう。

 

 

 

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金融庁検査マニュアルが結果重視へ

今回は、日本経済新聞に書かれていた、

金融検査マニュアルの刷新について、

私が考えることについて書きたいと

思います。

ご参考→ https://goo.gl/qujEqb


記事によれば、「不良債権の扱いや管理

体制の不備を細かくチェックする従来の

手法を転換。金融機関に創意工夫を促し、

人口減少や低金利環境下でも持続的に

収益をあげられるモデルづくりを後押し

する」ということです。


これは、きちんとしたプロセスを踏んで

銀行が経営されているかということを

検査する方法から、銀行がきちんと

収益を得られているかどうかという

結果に焦点を移すということだと

思います。


要は、細則主義から原則主義、もしくは、

プロセス主義から結果重視に変わると

いうことです。


ただし、「貸出資産の査定に関する

項目は、金融機関や監査法人が会計処理で

活用するなど広く根付いているため残す」

ということで、個別の融資に関しては、

金融検査マニュアルの刷新の影響は

受けないようです。


話しを戻して、金融検査マニュアルが

結果重視に変わると、融資を受けている

中小企業はどのような影響を受ける

ことになるでしょうか?


結論とすれば、選別が強まるということ

でしょう。


とはいえ、銀行側も、十把一絡げに

赤字である会社から融資を引き上げる

ということはせずに、一定程度の

目利きを効かせる努力はするでしょう。


ただし、銀行に依存的な会社は、これ

までどおり、労力をかけて審査をして

くれるということは少なくなっていく

ものと思います。


結論としては、銀行は極端に中小企業

から、融資を引き上げるということは

しないと思いますが、会社の強みや

独自性を自力で明確にアピールできない

会社は、融資を引き上げられやすくなる

ものと思います。


とはいえ、このことが、極端に難しい

ということではありません。


経営計画書、短期事業計画書、月次

試算表などを定期的に作成し、自社の

状況を銀行に説明していれば、それで

十分なアピールとなります。


このようなことができない会社は、

そもそも、事業そのものの管理が

できない会社、すなわち、成行で

事業に臨んでおり、淘汰されて

しまう会社ではないかと、私は

考えています。

 

 

 

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お手本とする人のそばにいる効果

私が銀行の新人営業マンだったとき、

先輩の職員の方から営業マンとして、

多くのことを学びました。


まず、営業マンの基本的な仕事として、

預金を集めなければなりませんが、

割り振られる目標はとても大きなもの

でした。


サラリーマンの方にボーナスを預金して

もらうということも大切ですが、

それだけでは目標には届きません。


そこで、先輩方は、富裕者層と懇意に

なって、他の銀行に預けてある預金を、

1千万円単位で預け替えしてもらって

いました。


営業マンになったばかりの私には、

どうしたらそんなことができるように

なるのだろうと思っていたのですが、

「実際に大口預金の預け替えを成功

させている人がそばにいるのだから、

決して不可能なことではない」と

思いながら営業活動を続けていたら、

私も、徐々に、1千万円や2千万円の

大口預金の預け替えをしてもらえる

ようになりました。


具体的な方法は本題ではないので、

ここでは割愛しますが、そのような

ことができるようになったのは、

難しそうだけれど、できない訳では

ないと思って挑戦していったから

だと思います。


営業マン時代は、こういった預け替え

だけでなく、個人ではなかなか経験

できない、大口プロジェクト融資、

大規模システム導入など、ちょっと

怖い案件も経験することができ、

フリーランスとなったいまも、

「これは無理かも?」と思うような

ことも、あまりたじろぐことなく、

前向きに取り組むことができる

ようになりました。


フリーランスになってからの私の目標の

ひとつは、出版でしたが、これを実現

するために、私は、出版した人たちと

たくさん接触するように心がけました。


そうすることで、以前は、本を書いた

ことがある人は雲の上のような人と

思っていたものの、そのような人と

たくさん触れることによって、私と

あまり変わりがない普通の人と感じ

られるようになり、徐々に、自分にも

出版は難しいことではないと思える

ようになってきたことが、出版を

実現できた大きな要因になったと

思います。


ここまで私の経験を書きましたが、私が

述べるまでもなく、恐らく、このことは

すでに多くの方が実践していることだと

思います。


ただ、私のような内向的なものも、

「自分ではできないことではない」と

思い込むと、それができるように

なることもあるので、なかなか次の

一歩を踏み出せないという方のご参考に

なればと思い、書かせていただきました。

 

 

 

 

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陰徳

陰徳は、多くの方が薦めており、そして、

実践している方も多いと思います。


改めて説明するまでもありませんが、

陰徳とは、「人に知られないように

ひそかにする善行」(大辞泉)のことで、

大きなポイントは、「人に知られない

ように」行うということだと思います。


これは、私の解釈では、人に知られる

ようによいことを行ってしまうと、

例えば、助けられた人にお礼を言われて

しまうことになり、お礼をされるという

見返りを受けることで、よいことを

行った意味がなくなってしまうので、

人知れず善行をすることが大切という

ことだと思います。


話しがそれますが、たまに、SNSで、

自分がボランティアをしてきたり、

自分が人に褒められたりしたことを

記事に書いている人がいますが、

「せっかくよいことをしたのに、

それを自慢してしまってはもったい

ないなぁ」と思うことがあります。


話しを戻すと、私自身も、陰徳に

ついて、最近、気が付いたことが

あります。


とはいっても、大発見をしたわけでは

なく、自分はなぜこんなことに

気づかなかったのだろうというような

ことです。


そもそも、陰徳は、人知れず行う善行

なのですから、他の人は、その善行は

なかなか気づかないということです。


私は、かつて、銀行で働いていましたが、

実は、当時の上司には、尊敬できる人も

いたものの、反面教師としなければ

ならないような人が多く、「こんな人の

もとで働かなければならない自分は、

とても不幸だ」と思っていました。


ところが、私が働いていた銀行は、

15年ほど前、経営破たんしました。


銀行が破たんした当時は、職員の給与は

大幅に減らされたり、多くの解雇者が

出るのではないかと考えられていました。


(実際は、給与は少し引き下げられた

ものの、人員削減計画の削減数以上の

人数の依願退職の申し出があったので、

強制的に解雇されるという例はありま

せんでした)


その際、かつて同じ銀行で働いていた

OBの方たちが、現役の職員の生活が

困らないようにしようと、お金を拠出し、

銀行に提供するとの申し出があった

そうです。


結果として、その申し出は、銀行は

断りましたが、退職後もかつての

職場を思う人の存在を知りました。


もちろん、このような行為は厳密には

陰徳ではありません。


ただ、いきなりこのようなことを実践

するということはないでしょう。


当時は、金融不況の時代でしたから、

現役の職員にはわからないように、

銀行を応援していたものと私は考えて

います。


私は、かつての自分の職場はあまり

恵まれていないと思っていたものの、

もう少し広い視野を持たなければ

ならないと反省しました。


そして、本当に、相手のことを思うので

あれば、相手に知られないようによい

ことを行わなければならないと思います。


また、このことは、私自身にも跳ね

返ってくることですが、経営者の方こそ、

この陰徳を実践しなければならないと

私は考えています。


究極的には、中国の古典に登場する、

鼓腹撃壌のような会社経営が望ましいと

私は考えています。


鼓腹撃壌も広く知られていますが、

改めて説明すると、古代の中国で、

尭という帝がお忍びで街の中を歩いて

いると、ある老人が、口の中に食べ物を

ほおばり、腹鼓(はらつづみ)みを打ち、

足で地面をたたいて拍子を取りながら

歌っていたそうです。


「日が昇ったら仕事をし、日が沈んだら

休む。井戸を掘っては水の飲み、畑を

耕しては食事をする。帝の力なぞ、

どうして私たちに関係があろうか、

いやない」


(出典:マナペディア

http://manapedia.jp/text/1995


これは、政治というのは、帝のおかげだと

感じさせない状況が理想的だという考えを

しめしているそうです。


会社の経営も、「社長って会社で何を

しているの」と感じさせるような

状況が理想であると私も思います。


そのような状況になるには、陰徳の

実践が基本だと思います。


そして、コンサルタントも、顧問先から

「そうしてコンサルティングを依頼して

いるのだろう」と思われるようになる

ことが理想だと私は思っています。

 

 

 

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透明性が高い株式会社

今回は、私が株式会社を評価している

点について書きます。


それは、株式会社は透明性が高い仕組みに

なっているということです。


ただ、私は法律の専門家ではないので、

法律的にどうかということではなく、

経営コンサルタントとして、経営管理

観点で述べます。


株式会社で法令違反が起きた時、よく、

「株式会社は利益を最優先するから、

法律違反が起きてしまうのだ」という

誤った批判をする人を目にすることが

あります。


法令違反は批判されるべきことですが、

「株式会社だから…」という理由は、

私は誤っていると思います。


会社法会社法典ではなく、「実質的

意義の会社法」)は、商法の改正や、

会社法(固有の法律の会社法)の

成立などを経て、かつてより、機関

設計や意思決定について細かく規定

されるようになりました。


代表的なものを述べれば、会社法では、

取締役は登記しなければなりませんが、

医療法を例にとると、医療法人では、

株式会社の取締役に相当する理事は登記

しなくてもよく、代表取締役に相当する

理事長だけが登記されます。


(ただし、行政機関には、誰が理事に

なっているかということは届出ます)


また、株式会社の取締役会に相当する

医療法人の理事会で決める事がらに

ついては、医療法では記載がなく、

定款で定めることになります。


私は、個人的には、このことは、医療

法人において、理事会が形骸化し易い

原因になっていると考えています。


私が銀行で働いていたときの経験で

述べると、銀行が多額の融資を株式会社に

対して行うときは、社長だけでなく、

取締役会を開いてもらい、そこで融資を

受けることの意思決定をしてもらう

ことがありました。


いっぽう、医療法人に対して同様のことを

してもらおうとすると、理事が誰かすぐに

確認できないということや、理事会で議決

できる事がらがすぐに分からないという

ことがあり、苦労していました。


このようなことから見ても、株式会社は

透明性が高いということが分かります。


だから、法令違反が起きた時、その原因を

株式会社だからということはできないと

私は考えています。


ただし、最後に、誤解のないように付言

いたしますと、株式会社であっても、

社長の意識が低ければ、法令違反が

起きてしまいます。


医療法人であっても、きちんと透明性の

高い経営をしているところもあります。

 

あり、実際の株式会社や医療法人に

ついて述べたものではありません。

 

 

 

 

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