裸の王さまが内部統制を無力化にする

最近、大きな会社での不祥事が問題に

なっています。

業績不振であれば、ある意味、同情する

面もあるのですが、それを隠蔽しようと

したことが、さらに会社の損害を大きく

してしまったことを残念に思っています。

分かりやすい例では、大手家電メーカーが

粉飾決算をしていたことです。

繰り返しになりますが、業績不振ならば、

会計情報から株主や銀行から何らかの

提案や支援を受けて、早期に改善する

機会もあったと思うのですが、経営者が

保身のために、会計情報を不正に操作して

いれば、それもできません。

私が残念に思うことは、この経営者が

保身のために行う行動です。

このようなことは、これまで何度も

行われてきていることから、そのような

ことを未然に防ぐために、日本でも会社法

などを改正し、内部統制を義務化してきて

います。

これらの制度はすばらしいものであると

私は評価していますが、結局、経営者が

悪意を持ってそれを破ってしまうと、

監査法人なども会計の不正操作を見抜く

ことができないという事実が明らかに

なってしまいました。

このことは専門家の方は否定するかも

しれませんが、内部統制には限界がある

ということが、今回の件で露呈した

ことは事実だと思います。

今後、このような事件が起きないよう、

再び法律の改正などが行われるかも

しれませんが、今回、述べたいことは、

なぜ、内部統制が破られてしまうのかと

いうことです。

結論としては、私は、会社を従業員が支配

しているからだと思います。

まだまだ日本では、上場会社でも、社長は

従業員出身者が多くを占めています。

このことは、役員の人事権は社長が握る

ことになり、法律で求められている内部

統制が効かなくなることにつながって

いると私は思っています。

すなわち、出世したい役員は、懸命に

社長に気に入られようとし、その結果、

社長を裸の王さまにしてしまいます。

そのようなことが繰り替えされると、

社長が違法なことをしても、それに

異論を唱える役員が誰もいなくなって

しまいます。

これを防ぐには、社長（厳密には取締役）

の選任を、きちんと株主が行うことです。

いま、多くの会では、会社側が取締役の

候補者を選び、それを株主総会で追認

するということが行われています。

追認そのものは、直ちに問題とはいえま

せんが、法律の意図通り、株主は取締役の

選任を厳格に行って、取締役は株主に

対して忠実でなければ解任されてしまう

という状況を作らなければならないと

思います。

ですから、前述の電機メーカーの

不祥事は、ある意味、株主の責任が

大きいと私は思っています。

ただし、「株主にそこまで求めることは

現実には難しい」と考える方も多いと

思いますし、私もそう感じているとう

ことも付言しておきたいと思います。

それから、もうひとつ付言したいことは、

今回の記事では、従業員が会社を支配

していることを否定的に書いたと思われる

と思いますが、それは一面にすぎません。

日本の会社のかつての強みは、従業員が

就職ではなく、終身雇用・年功序列などの

制度によって「就社」したような状況で

あったことが、よい方向に作用していた

ということも事実だと思います。

それが、今は、逆の、悪い方向に作用

しているのだと思います。

今回の記事の結論は、「日本的」な

会社は変わらなければならない時期に

来ており、それを乗り越えることが

今の日本の会社に求められていると

いうことです。

日本でも、在宅型勤務や、短時間勤務、

副業を認める勤務など、さまざまな

働き方を認める会社が増えてきて

います。

会社と従業員の関係が変われば、経営者は

法律で求められている役割を果たすことに

専念できるようになるのではないかと、

私は考えていますし、事実、そのような

会社も徐々に増えていると思います。

人財こそ中小企業の強み

私は営業活動が得意ではないのですが、

今回は営業活動に関する自分の経験を

述べたいと思います。

２０代のころは、営業活動で苦労した

ことは、顧客からの信頼をなかなか得る

ことができなかったことです。

少なくとも、ほめられることはなくても

怒られるようなことはしないように

しようと思い、訪問の時刻は守る、依頼

されたことは必ず１日以内に顛末を報告

するということを心がけました。

とはいえ、それだけでは取引はしては

もらえません。

顧客も融資という会社にとって重要な

依頼をするのに、相手がそれに応えて

もらえるかどうかということは、気に

なるところです。

そこで、融資を依頼するかどうか検討

している場合は、あえて、新米の銀行

職員である私に、あえて、面倒なことを

依頼し、私の能力を試そうとしました。

その依頼も、１００％聞き入れること

ばかりとは限りませんでしたが、最初

からできないとは言わずに、やれる

ところまでやってみて、だめであったら

その報告をするということを繰り返し、

そうするうちに、徐々に顧客からの

信頼が得られるようになりました。

このような経験は、私がコンサルタント

として活動するにあたっての、よい

経験になりました。

というのは、経営者が何を考えている

のか、銀行に何を望んでいるのかと

いうことが、多少なりとも分かるように

なったということです。

私の能力もまだ発展途上ですが、この

ような経験があった分だけ、現在の

活動にも役に立っています。

とはいえ、今回の記事は、私の苦労話を

述べることが目的ではありません。

前述の内容については、私のような

ものが述べるまでもなく、多くの方が

分かっていることとは思いますが、

それでも実践されていない例を見る

ことも多くあります。

そして、そのような課題がある会社では

「優秀な人財が集まらない」という

悩みを持つというように考えているかも

しれません。

その悩みについてはその通りと思い

ますが、経営者の方に、まったく打つ

手がないとは思えません。

経営者の方にとっては面倒と感じる

かもしれませんが、営業マンの活動

状況を本人から直接きいたり、日報で

報告を受け、それに助言をするという

ことを行うだけでも、営業マンは能力を

高めることになると思います。

これに対しても「そんなことは、すでに

実施している」という経営者の方も多い

でしょう。

確かに、人財の育成は、前述のような

方法だけですべて解決するわけではない

のですが、私がものたりなさを感じる

営業マンの方とお話をすると、社長や

上司とはあまり話をしていないという

面が共通しています。

私が営業マン時代は、毎日、目の前の

仕事をこなすことだけで手がいっぱい

だったという経験があるので、上司や

社長と話しをする時間をなかなか確保

できないという面も理解できます。

だからこそ、私は、社長や管理者の

判断が大切になってくると思います。

人財育成に軸足を置かずに、量をこなす

ことに重点を置くのか、それとも、人財

育成に力を入れて、質の高さを目指す

のか、ということは、営業マンだけでは

解決できない課題です。

私は、中小企業は価格では大手の会社

との勝負に勝つことは難しいので、

価格以外で強みを発揮すべきと考えて

います。

だからこそ人財の育成に力を注ぐことが

大切だと考えています。

ワンマン社長は何が問題か

よく「ワンマン社長」という言葉を聞き

ますが、これは、否定的な意味で使われる

ことが多いようです。

大辞泉によれば、ワンマンとは「他の人の

意見や批判に耳を貸さず、自分の思いど

おりに支配する人」と説明しています。

ただし、中小企業では、社長はワンマンに

ならざるを得ない面があります。

実は、中小企業と大企業の大きな違いの

ひとつは、社長の地位だと思っています。

大企業では社長は株主総会や取締役会の

手続きを経て選任されますが、中小企業の

場合、社長＝大株主であり、中小企業に

おける意思決定は、良くも悪くも、社長が

一人ですべて行えるということです。

中小企業では、「社長の権力が強い」と

いう表現よりも、「オーナー（大株主）の

権力が強い」という表現の方が正確である

と私は思っています。

よく、創業者が子息に「社長」という

ポジションを譲っても、引き続き会社に

大きな影響力を持っている理由は、

オーナーという地位に変わりはない

からです。

話しを戻すと、中小企業では、オーナー兼

社長の権限が大きいので、ワンマンになら

ざるを得ないのです。

ただし、権限が大きいといっても、必ず

しも中小企業の経営者は、大辞泉にある

ような「他人に耳を貸さない」人である

とは限らないと私は思っていますので、

ここで付言しておきます。

さらに、もうひとつ付言したいことは、

権限が大きいためにワンマンであると私は

述べていますが、それは、責任が大きい

ためワンマンであるとも言いかえることが

できるということです。

中小企業のオーナー兼経営者の方は、

それなりのリスクを負って事業運営に

臨んでいるわけですから、リスクを負うと

いう責任に応じた強力な権限を持っている

ことは当然のことでもあります。

希に、権力だけをふりかざして責任を取る

ことを避けようとする経営者もいますが、

そのような人は論外です。

そして、ここまで述べたように、中小企業

経営者はワンマンであることは、当然の

ことであり、「あの社長はワンマンだ」と

中小企業経営者を批判することがあると

すれば、私は「ワンマンではない中小企業

経営者はあるのか」と聞き返したいと

思っています。

（大企業の子会社の、いわゆるサラリー

マン社長は、その子会社が中小企業である

場合、ワンマンでない中小企業経営者と

いうことになりますが、それは例外です）

では、なぜ、「ワンマン社長」は否定的に

受け止められることが多いのかということ

ですが、私は、それは、ワンマンである

ことではなく、無秩序、もしくは、不透明

であるからだと思います。

その例として、中小企業経営者の方は、

朝令暮改であると批判されることが

あります。

朝令暮改であることが、決して問題である

とは限りませんが、組織的な活動をするに

あたっては、それは障害となると私は

考えています。

文字通り、朝に出した方針が夕方に変わる

ようなことがあると、その会社の従業員の

方は、疲弊してしまいます。

前述のとおり、社長の権限は強いので、

社内ではだれも朝令暮改を批判できま

せんが、たびたび方針が変わることが

続けば、「いま社長が言ったことは、

すぐに変わるだろう」と従業員の方が

考え、能動的な行動ができなくなります。

社長に対して「ワンマン」であることが

批判されるのは、社長の権限が強いという

ことよりも、無秩序な行動を誰も止められ

ないことだと思います。

このようなことを書くと、「そこまで気を

遣うことは面倒だ」と考える経営者の方は

多いと思いますが、私は、これは、

リーダーだからこそ免れない役割だと

思っています。

先頭ランナーだけがゴールすればよいか

タイトルからわかる通り、今回の記事の

結論は、経営者の方は、自分だけがゴール

して満足すべきではなく、きちんと、

従業員の方全員がゴールすることを目指す

べきだということを伝える内容です。

経営者の方の中には、結構、気が短く、

事業をマラソンに例えると、すぐに走り

出してしまう方は少なくありません。

そして、社長はいきいきとしてマラソン

コースを走り抜け、先頭でゴールした

とたん、その１００ｍ先に、また別の

マラソンのスタートラインがあると、

いまゴールしたばかりのマラソンには、

まだ多くの従業員の方が走っているにも

かかわらず、社長は新しいレースに参加

してしまう、こんな例えに対して、

身に覚えがあるという方は少なくないと

思います。

このような気の早い社長は、「自分は

いつもマラソンで先頭ランナーでいたい

から会社を起こしたのだし、それが

事業の発展にもなるのだから、何が

まずいのか」と考えていることでしょう。

とはいえ、私がここで改めて述べるまで

もなく、急成長する会社は倒産しやすい

ということは昔から言われています。

急成長して倒産した会社の、最近の

典型的な例は、英会話教室のＮＯＶＡが

該当するでしょう。

このような例があるにも関わらず、

急速に売上を拡大し、倒産してしまう

結果になることは、経営者としても

本意ではないでしょう。

とはいえ、私も、会社がなるべく速い

速度で成長することは望ましいと

考えています。

問題なのは、社長だけがゴールラインを

通過することで社長が満足してしまう

ことです。

もし、速度を高めて会社を成長させたい

のであれば、従業員全員を鍛え、最後の

ひとりがゴールする時間を早めることが

必要です。

この比喩で表現した内容は、具体的には、

会社の体制整備がかかせないということ

です。

売上高を伸ばせば、それなりの体制を

つくらなければなりません。

体制の分かりやすい例は、従業員の能力

です。

にわかに雇った従業員は、多くの仕事を

こなすことで手いっぱいになります。

ですから、コストパフォーマンスの悪い

仕事しかできなくなり、効率性が低く、

その体質はやがて多くの赤字をもたらす

ことにつながります。

今回の記事の結論は、社長の仕事は、

自分がゴールテープを切ることでは

なくて、従業員全員がゴールすることを

支援することだということです。

この仕事は地味な仕事なので、あまり

やりたがらない人も多いでしょう。

しかし、繰り返しになりますが、独善的な

経営者の経営する会社は長続きしません。

銀行は融資を受けにくい相手か

「銀行はなかなか融資をしてくれない。

でも、最近はクラウドファンディングや

フィンテックという新たな資金調達方法が

登場してきた。したがって、もう銀行に

頼る必要はなくなっていくだろう」という

主旨の記事を見かけるようになりました。

私は、新しい手法による資金調達が活発に

なることは望ましいと考えていますが、

新しい手法による資金調達が、銀行の

中小企業に対する融資に代わるように

なるまでには、まだまだ時間がかかると

思っています。

その理由のひとつめは、現時点では、

「相対的に」銀行からの融資を受ける

ことの方が、負担が少ないからです。

「いやいや。銀行から融資を受けるには

相当の手間がかかる」と考えている

経営者の方は少なくないと思いますが、

クラウドファンディングは、銀行からの

融資よりも、大きな手間がかかります。

もちろん、手間がかかる分だけ、銀行

からの融資よりも有利な面もありますが、

手間をかけたくないという観点からは、

相対的に銀行の方が負担が少ないと

言えます。

ふたつめは、資金の提供者がどれくらい

事業へのリスクを受け入れてくれるか

ということです。

クラウドファンディングで寄付型や

購入型という方法では別ですが、金融

型の場合、資金の提供者はアマチュア

投資家であり、銀行の融資のように、

専門家の観点からリスク判断を行う

ことはしてもらえないと考えられます。

これは分かりにくい説明ですので、

別の言い方をすれば、銀行は使命を

もって融資を行おうとしますが、

「投資家」の立場の人は、やはり、

自分の損得を考える部分が大きいと

いうことです。

これに対して「銀行だって、融資には

及び腰ではないか」と思う人も多いと

思いますが、それでも、銀行は、専門

的に融資を行っており、融資先を注視

できる立場にあること、そして、もし

回収が難しくなりそう出れば、自らが

持つノウハウで、融資を回収できる

可能性が高いことから、その分、

融資に対してリスクを取りやすいと

言えます。

一方、個人投資家は、もし、投資先が

倒産してしまうと、ほとんど手を打つ

ことができないため、そういった面

からは、銀行の方が資金提供には、まだ

積極的になってもらえると言えます。

ここまで述べた内容からは、私は、

新しい資金調達に否定的になっている

印象を持たれてしまうかもしれませんが、

そうではなく、むしろ、新しい資金調達

方法で多くの会社が資金調達を行って

欲しいと思っています。

多くの会社が資金調達のノウハウを身に

付け、また、フィンテックが進展すれば

資金を調達する側の事務負担が減少して

行くかもしれません。

しかし、資金調達の方法が容易になると

しても、経営者が成り行きで経営に臨んで

いる会社は、新しい資金調達方法を利用

しようとしても、その目的を達成する

ことはできないでしょう。

言うまでもありませんが、新しい資金

調達の方法は、会社経営を容易にする

ものでもなく、また、資金の提供を受け

ようとする会社の説明責任を無くすもの

でもありません。

安くてよい商品

前回、価値連鎖分析について説明をしま

したが、この価値連鎖分析に関して、ある

ことを思い出しましたので、今回はその

ことについて述べてみたいと思います。

あることというのは、中小企業経営者の

方の中で、起業をしたきっかけとして、

「大手では提供できないような安くて

よい商品を提供したいと思ったから」と

いうようなことを、何人かの方からきく

ことがあります。

この考え方は、すばらしいように感じ

られるのですが、私は素直に評価でき

ないと考えています。

というのは、ものあまりの時代の現代は

粗悪品を提供する事業は、まったくと

いっていいほどありません。

まれに、粗悪品が販売されることがあり

ますが、そのようなことをした会社は、

商品そのものを批判されるだけでなく、

会社の姿勢が批判され、事業を継続でき

なくなってしまいます。

すなわち、現代は、「よい製品を販売

する」ということは、＋αではなく、

必須の要件になっているということと

いえます。

つぎに、安く販売するということに

ついても、デフレ進行が止まらない

状況にあって、安いことも当たり前に

なっています。

そして、大手の会社の方が、規模の

メリットを活かして、この安値競争

では、優位な地位にあります。

ですから、「よい商品を安く提供する」

という考え方は、販売する側から見て

志の高い方針のように見えても、買う

側から見れば、すでに当然のことに

なっていて、その方針だけでは注目

されなくなってきています。

ここで、「私はそのような方針をとる

ようなことをしていない」と考える

経営者の方も多いと思いますが、売上が

思うように伸びないとき、安易に、

値下げで現状を打開しようとする方が

多いと思います。

これも、「よい商品を安く提供する」と

いう方針と、何ら変わりないと私は考えて

います。

結局、中小企業では不利な価格競争意外に

対処法がなく、それは結果として、大手に

敗れることになります。

では、ここまで述べたことが、価値連鎖

分析とどう関係するのかというと、

「よい商品を安く提供する」という考え

方をしている方は、要は商品と価格に

しか注目していないということです。

一方、価値連鎖分析では９つの活動が

あるわけですから、その中の生産活動と

販売活動以外の活動で価値を産み出す

ことを考えていないというのは、経営者と

しては、視野が狭いと私は考えています。

そして、これは、私の経験から述べるの

ですが、生産活動や販売活動以外の活動で

価値を産み出すことを、売上が伸び悩んで

いる会社の経営者に対して提案しても、

及び腰になります。

というのは、ものを作って売るという活動

以外で価値を産み出すということは、実は

難易度が高いのです。

例えば、「アフターサービスで価値を産み

出しましょう」とか「技術開発で価値を

産み出しましょう」としても、それは、

一朝一夕でできることではありません。

このように述べると、少し上から目線に

なることをご容赦願いたいのですが、

「よい商品を安く提供する」という

方針は、私には「難しい分野で競争する

ことは避けたい」という経営者の方の

意図が見えるのです。

では、どうしたらよいのかとうことに

ついては、また、別の機会に述べたいと

思いますが、これから起業しようとする

方、そして、現在、業績不振で業況を

改善しようと考えている方は、価値連鎖

分析で、どうやって価値を産み出すのか

ということを、よく検討することが

大切だと私は考えています。

価値連鎖分析

今回は、熱心な読者のＳさんからの

ご質問に回答したいと思います。

> 今朝のメルマガ「こと」について、
> おもしろかったです。
>
> ご参考→ https://goo.gl/a0p4vZ
>
> かのマクドナルドも「ハンバーガー
> ではなく場所を提供」と言っていま
> したもんね。
>
> さて、今朝の内容の中に「価値連鎖
> 分析」という言葉がありました。
> そこ、次回ぜひ掘り下げてください。
> 楽しみにしています。

まず、価値連鎖分析について説明

します。

価値連鎖分析は、米国の経営学者の

ポーターが提唱した、自社の強みを

分析する手法です。

価値連鎖とは、事業活動は価値の連鎖

であるという意味で、自社の産出する

製品（販売する商品、提供するサー

ビス）は、どの活動でどれらいの価値を

産み出しているのかということを、

この方法で分析します。

ポーターは、事業活動が、５つの

主活動と４つの支援活動に分かれて

いると考えています。

主活動：購買物流、製造、出荷物流、

販売・マーケティング、サービス

支援活動：全般管理、人事・労務管理、

技術開発、調達

いくつか例をあげると、アスクルの

ような事業は、すぐに事務用品が届く

という仕組みが評価されていると考える

ことができるので、主活動の出荷物流の

産み出す価値が、同社の商品の価値の

大きな部分を占めていると思われます。

ジャパネット・タカタでは、商品の

よさを分かりやすく伝えているという

販売方法が評価されていると考える

ことができるので、主活動の販売・

マーケティングが、同社の商品の価値の

大きな部分を占めていると思われます。

ｉＰｈｏｎｅなどの独特の製品を製造

しているアップル社は、技術開発が

評価されていると考えることができる

ので、支援活動の技術開発が、同社の

製品の価値の大きな部分を占めて

いると思われます。

そして、ポーターは、自社の製品の

価値の大きな部分を占める活動の

強みを発揮できるような戦略を打ち

出すべきであると主張しています。

ここまで書いてきた内容については

容易に理解できることであり、かつ、

至極あたりまえだと考える方は多いと

思います。

ところが、自社の事業はどの活動が

評価を得ているのかということに

ついて、理解せずに事業に臨んでいる

経営者の例をよく見ることがあります。

例えば、地方のスーパーで、販売数量が

少ないという理由から、地元で生産されて

いる醤油の販売を取りやめたところ、その

醤油を買うために来店していた顧客が来店

しなくなり、来店客数が大きく減ったと

いう事例をきいたことがあります。

このスーパーにとって、調達活動が顧客

から見て大きな価値を産んでいたという

ことを、スーパー側は気づいていなかった

ということになります。

また、逆の例として、苦情をいう顧客は

実は儲からないのに、アフターサービスを

熱心に行い、その結果、赤字の取引を

続けてしまう一方で、あまり苦情を言わ

ない顧客からは多くの利益を得ているのに

アフターサービスが手薄になってしまい

ライバルにその顧客を奪われてしまうと

いう例も見ています。

自社製品のよさについては、製造する側と

購入する側では、ずれていることもある

ので、自社がどう評価されているのか

ということを、適宜、調査することを

お薦めします。