家族的事業から組織的事業へ

今回の記事は、タイトルからわかるとおり

家族的な経営をやめて組織的な経営をしま

しょうということを述べたいと思います。

しかし、日本の中小企業の大部分はいわゆ

るオーナー会社です。

確かに、「オーナー会社＝家族的な経営を

している会社」とは限らないのですが、や

はり、オーナー会社の大部分は家族的な経

営をしていると言えます。

そこで、どうあるべきかはさておき、家族

的な経営をしている会社があることに問題

があるとは必ずしも言い切れないとも思っ

ています。

では、何が問題なのかというと、自社が目

指す事業と、自社の経営体制が合致してい

るかどうかということだと思います。

私の近所にあるお菓子屋さんで、家族的な

経営を続けていて、オーナーは大きな家を

建てたという例を何件か見ています。

これは珍しくない例だと思いますが、家族

的経営であっても成功していると言える会

社は存在します。

その一方で、事業を拡大していながら、常

に資金繰に苦労していて、かつ、従業員の

定着率もよくないという建設会社も多く見

ています。

この会社の改善すべき点としては、いわゆ

る（悪い意味での）ワンマン経営が挙げら

れます。

事業を拡大し、従業員を増やす必要がある

のであれば、組織的な経営を目指さなけれ

ばならないでしょう。

とはいえ、この話を進めていくと、奥が深

く、中途半端な結論としなければならなく

なりそうです。

上場会社でありながら、長年にわたって創

業者が大きな力を持ち続けている会社は少

なくありません。

そのような会社は、問題を起こす会社が目

立ちますが、創業者が大きな力を持ってい

ることがよい方向に働いている会社も多く

あると私は思っています。

日本の会社は、会社法では、株主が意思決

定をすることになっていますが、実態は、

創業者や従業員が意思決定に大きな影響を

与えており、かつては、これが日本的経営

として高度経済成長を支えてきた面があり

ました。

話しを戻して、問題となる例として多いと

感じるものは、「個人事業主のままでは、

取引先から信用されないので、株式会社を

設立したい」という方は多く見られます。

そこまでは問題はないのですが、問題なの

では、株式会社を設立しておきながら、い

つまでも実態は家族的経営（というよりも

むしろ個人商店）のままという会社です。

取引先から信頼されるには、器が株式会社

であればいいのではなく、株式会社の器で

組織的な経営をすることです。

「取引先からの仕事はちゃんとこなしてい

るので、組織的経営かどうかまでは見られ

ていない」と考える方もいるでしょう。

確かにそのような面はあるでしょう。

しかし、器が株式会社であっても中身が個

人商店の会社は、個人商店としてできるこ

としかできません。

実態が個人商店であることが問題ではない

のですが、実態が個人商店でありながら、

器が株式会社であるために、経営者が会社

の事業を拡大できると勘違いしやすくなる

と私は考えています。

事業が拡大したときは、それなりの体制を

整えなければなりませんが、それに気付か

ずに、実態が個人商店のまま、事業を拡大

してしまうと、前述のような常に資金繰に

苦心していたり、従業員が定着しないとい

う会社になってしまうのでしょう。

個人商店は事業拡大をするときは、法人成

（会社を設立して、事業を会社で行うよう

にすること）をして、そのタイミングで組

織的経営に転換する機会はあります。

もし、事業を大きくすることを念頭にして

会社を設立したのであれば、事業の体制も

組織的にすることが必要です。

結果の批判は簡単

約１５年前のことですが、私が銀行で働い

ていたとき、当時の役員の方から、オフレ

コで、次のような話をきいたことがありま

す。

「いま、銀行は、バブル崩壊の後遺症で苦

しんでいる。

そして、かつてのバブル時代に、あまり融

資の獲得をしなかった職員の中には、今に

なって、『自分は、バブル時代の銀行の、

融資を過剰に増やそうとする方針はおかし

いと思っていた。

だから、バブル時代に、自分は過剰な融資

を行うことはしなかった』と、銀行を批判

している人がいる。

しかし、そのようなことをいう人は、過剰

な融資がおかしいと考えていたわけではな

く、本当は、自分の能力が低くて、融資を

増やすことができなかっただけだろう。

そのことを正当化するために、後付けで銀

行の過剰融資を批判しているとしか思えな

い」というものでした。

もちろん、その元役員の方も、私も、バブ

ル経済時代の銀行の過剰な融資拡大は、銀

行の誤りであると思っています。

ただ、事業活動に関する批判は、特に、当

事者であるならばなおさらですが、後付け

で述べても意味はないと、私も考えていま

す。

別の言い方をすれば、結論の出る前でなけ

れば、「批判すること」の価値はありませ

ん。

心の中で反対していても、口に出して言わ

なければ、賛成したことと同じだというこ

とです。

繰り返しますが、賛成か反対かということ

は、その人が心の中で思っていることであ

り、口に出したかどうかではありません。

しかし、組織の意思決定過程にあっては、

自分がどう思っているのかということは何

の影響も与えません。

自分の意思表示をすることに価値がありま

す。

それは、経営者のような重要な立場にある

人であれば、なおさらその重要性が増しま

す。

一方で、「沈黙は金、雄弁は銀」というこ

とわざもあり、発言しないことが評価され

る場面もありますが、そうであれば、前述

の役員の方が批判した人は、バブル時代だ

けでなく、その崩壊後も銀行を批判すべき

ではないということになるでしょう。

今回の記事の結論は、経営者などの高いポ

ジションにある人こそ、起きたことではな

く、現在の事業活動を評価すべきだという

ことです。

何かが起きた後で評価しても、ビジネスで

は何の意味もありません。

何かが起きる前に口を出し、避けられたで

あろう失敗を最小限にとどめることができ

たかどうかで、経営者としての能力が問わ

れることになると私は考えています。

もちろん、私がご支援している会社さまへ

は、このプロセス管理の手法を身に付ける

ことができるようお手伝いしています。

担保依存の融資姿勢は当然か

９月１２日の日本経済新聞に、「地銀の中

小融資、要注意先ほど担保・保証に依存強

く」という記事が載っていました。

（ご参考→ https://goo.gl/BxL9PM ）

記事の内容は、金融庁が、地銀と取引のあ

る中小企業９千社から回答を得たアンケー

ト結果の概要です。

具体的な内容は、次の通りです。

担保・保証がないと融資してくれないと感

じている会社の割合は、正常先で２３％、

要注意先以下では５４％。

信用保証協会の保証を利用している会社の

割合は正常先で２６％、要注意先以下では

７６％。

過去１年以内に資金繰りに困った会社はの

割合は、正常先で６％、要注意先以下で

４５％。

このうち、メインバンクから特に支援を受

けていない会社の割合は正常先で１８％、

要注意先以下だと３７％。

さらに要注意先以下の約２割が、メインバ

ンクは経営の課題や悩みを、あまり、もし

くは全く聞いてくれないと答えた、という

ものです。

そして、これらの結果を受けて、「金融庁

は『債権者区分が下になるほど訪問が減る

傾向にある』と分析。

『本来、訪問すべき先に行けていないので

はないか』と指摘する。

昨年９月、『脱・担保依存』を進めて地銀

に収益モデルの転換を促すため、地元への

貢献度合いを客観的に測る新指標を公表し

たにもかかわらず、いまだに融資姿勢を変

えられない地銀の姿勢が浮かぶ」と、地方

銀行が担保に依存する傾向を批判していま

す。

私は、この批判は、直ちにあたらないと考

えています。

リスクの高い会社に対する融資は、担保を

つけてもらうことで、回収の確実さを高め

ようとすることは当然のことです。

また、業績のよくない会社に融資を避けた

いと銀行が考えることも当然のことです。

しかし、銀行は、きちんとした利益を得る

ことで、安定した経営を行わなければなら

ないことは当然です。

そして、その方法のひとつとして、潜在能

力のある会社を地方の中小企業から発掘し

て、積極的な融資を行うことも大切だと思

います。

単に、業績の悪い会社への融資を避けてば

かりいて、潜在能力の有無を見分ける目利

き能力を持つことを怠っていることは批判

されなければなりません。

ただし、融資を受ける側が注意しなければ

ならないことは、前述の記事に書かれてい

るような、銀行が融資姿勢を変えることが

できていないという批判があることも事実

ですが、もし、銀行が融資姿勢を変えるこ

とができたからといって、すべての会社が

融資を受けられることにはならないという

ことです。

銀行が批判されているのは、融資申込をし

てきた中小企業の当座の業況が悪いからと

いって、融資を避けたり担保に依存したり

することであって、銀行の目利き能力が高

まり、その会社の潜在能力がないというこ

とがわかれば、融資を受けられないことは

仕方がないといえるでしょう。

事業を継続するためには、自社の業況が良

くなることを自ら明確にすることが必要で

あり、また、そもそも、自社の事業体質が

黒字になる見込みがなければ、融資を受け

ことはできません。

ＡＩ時代の人材

芥川賞作家の玄侑宗久さんが、ポッドキャ

スト番組で、ＡＩ（人工知能）についてお

話されておられました。

（ご参考→ https://goo.gl/1n8ZPB ）

「かつて、将棋で、ＡＩがプロ棋士と勝負

するときは、あらゆる手の中から最良の手

を考えるようにしていた。

しかし、最近は、対戦相手に間違った手を

打たせるために、あえて意味のない手を打

つようにした結果、ＡＩが強くなった。

その一方で、コンビニエンスストアの店員

さんは、マニュアル通りに決まりきったあ

いさつばかりするようになり、人間の方が

ＡＩらしくなってきたと感じる。

これから人間にしかできないことは、どん

どん減っていく」という主旨です。

私も玄侑さんと同じことを感じていました

が、かといって、ただちに「コンビニエン

スストアは従業員教育をしっかり行わなけ

ればならない」とは言うつもりはありませ

ん。

実は、多くの会社が従業員教育に苦心して

います。

別の言い方をすれば、競争力を高めるため

の手法は、従業員の能力を高めること以外

は、改善の余地は少なくなってきており、

ある意味、最も難しい分野が最後になって

いると私は考えています。

しかしながら、この人材育成のための活動

は、いまだに多くの会社が及び腰でもある

と感じています。

私は、よく、システム開発会社の方から、

自社システムを購入してくれそうな会社の

紹介の依頼を受けるのですが、そのような

時、私から、その会社に「システムベン

ダーさん自身も、もっと、ユーザーの情報

リテラシーを高めるための活動をすれば、

自ずと自社製品が売れるようになるのでは

ないですか」と尋ねています。

これに対して、「ユーザーを教育すること

が難しく、さらに、そのような指導する能

力を備えた人を自社で育成することはもっ

と難しい」と言われます。

このような回答についても理解できるので

すが、前述の玄侑さんのご指摘の通り、早

晩、どのような会社も、ライバルとの競合

に勝つためには、人材育成に力をいれるこ

とは避けられなくなるでしょう。

そこで、今回の結論は、この難しい人材育

成という課題は、難しいからこそ、一日で

も早く取り組みを開始することが望ましい

と私は考えています。

ちなみに、私がコンサルティングする会社

さまには、大きな費用はかけないまでも、

人材育成は必ず着手するようにお薦めして

います。

予測と計画の違い

私は事業計画を作ることをお薦めしていま

すが、それに否定的な方も多いので、今回

は、事業計画がなぜ大切なのかということ

を説明します。

まず、事業計画の指すものですが、この記

事では、計数（売上、費用、利益、顧客数

など）の計画ということとします。

そして、この事業計画に否定的な方は、事

業計画の使い方を分からない、または、事

業計画を使う事業管理を実行したくないと

いうことだと思います。

例えば、事業計画に否定的な人は、「事業

計画を作っても、それが実現するとは限ら

ない」ということを否定的な理由として挙

げています。

このような理由を挙げる人は、将来の売上

などの予測をするために事業計画を作ると

考えているのでしょう。

一方、私は、事業活動を管理するために作

成するものと考えています。

事業活動は成り行きでよいと考える人は、

まずいないでしょうから、「事業計画を作

る」ことを「事業活動を管理する」ことと

置き換えれば、ほとんどの人が事業計画が

必要であると考えているということになる

でしょう。

それでも事業計画に否定的な方は、定期的

な事業活動の管理を面倒だと考えているか

らでしょう。

では、なぜ、事業活動の管理を面倒と考え

るかというと、事業計画を活用した事業活

動の管理方法が分からないということが、

その理由の大きな部分を占めていると思い

ます。

そのすべてを示すための文字数をこの記事

では確保できませんが、そのポイントのひ

とつを挙げると、長期的な目標と、今日、

今週、今月実施する活動を結びつけること

です。

例えば、５か年の長期計画を１年ごとに分

け、さらに、１年ごとの計画を１２か月に

分ければ、長期計画を達成するために今月

実施する活動が明確になります。

これは数値的なことだけですが、「５年後

に●●億円の売上を達成する」と考えて活

動するよりも、「今月は●●万円の売上を

達成する」と考えて活動することの方が、

より具体的な行動をとりやすいし、目標に

向かって順調に進んでいるかどうかという

こともわかりやすくなるでしょう。

また、数値以外のことでも、今月の売上を

達成するには、どれだけの日数（時間）が

必要か、どれくらいの従業員数が必要か、

どれくらいの販売促進活動が必要かという

ことなどが明確になります。

話しがそれますが、これらの数値をもう少

し有機的に紐づけしたものが、ＫＰＩ

（Key Performance Indicator , 重要目標

達成指標）であり、これを設定するための

ＢＳＣを作成することで、より高度な管理

ができるようになります。

話しを戻して、このような事業活動の管理

が、経営者の重要な役割を占めています。

そして、このような管理活動を行えば、管

理を行っていない場合と比較して、業績は

着実に上向くことも容易に理解していただ

くことができるでしょう。

しかし、それでも事業計画を作成していな

い、または、頭の中に「これくらいの売上

になればいいなぁ」という願望を持ってい

るだけで、具体的な活動に結びつけていな

いという方も、現実的には少なくありませ

ん。

残念ながら、そのような経営者の方は、肩

書は社長などであっても、経営者としての

役割を担おうとしているようには、私には

感じることができません。

中小企業だから？

残念なことですが、「中小企業」という言

葉は、ネガティブなイメージで使われるこ

とが多いと思います。

よく使われる場面としては、会社の業績が

芳しくない状況がつづいているとき、「う

ちは中小企業ですから…」などという使い

方をされるところが思い浮かびます。

ここまで書けば、今回の記事の結論は、業

績の悪さを中小企業であることのせいにす

るなということがわかってしまうと思いま

す。

それはそうなのですが、ここではその根拠

を少し掘り下げたいと思います。

その前に、中小企業とは、具体的にどのよ

うな会社を指すのでしょうか？

ことばとしては、中規模・小規模の会社を

指しますが、法律で、概ね次のように定義

されています。

（１）資本金３億円以下か、常時使用する

従業員の数が３００人以下の製造業、建設

業、運輸業などを営む会社。

（２）資本金１億円以下か、常時使用する

従業員の数が１００人以下の卸売業を営む

会社。

（３）資本金５千万円以下か、常時使用す

る従業員の数が１００人以下のサービス業

を営む会社。

（４）資本金５千万円以下か、常時使用す

る従業員の数が５０人以下の小売業を営む

会社。

このように、法律上の定義を見ると、意外

と中小企業に定義される会社の範囲は広い

と思います。

中小企業でなくなるためには、小売業でも

資本金を５千万円を超え、かつ、従業員を

５１人以上にしなければなりません。

製造業では、資本金を３億円を超え、かつ

従業員を３０１人以上にしなければなりま

せん。

このことが、日本の会社に占める中小企業

の数の割合が約９９．７％となっているの

でしょう。

ちなみに、中小企業に勤めている従業員の

数の割合は約７６％です。

言い換えれば、日本の雇用の３分の２を支

えているのは中小企業です。

（ご参考→ https://goo.gl/zsR2Pf ）

また、製造業の付加価値のうち、５０％弱

が中小企業で産み出されています。

（ご参考→ https://goo.gl/1M5Z6T ）

以上は統計上の数値ですが、この記事の本

旨は、中小企業白書平成１２年版の記述で

す。

「細分化された専門分野（いわゆるニッチ

分野）での高い技術力を背景に国際市場の

一定割合を占有する等、極めて高い競争力

を有する中小企業（いわゆるオンリーワン

企業）や大企業への企画提案型企業に加

え、自らの知識、ノウハウ等を的確に活用

しつつ新たな事業を開始する中小企業な

ど、我が国の経済構造に変化を促す活力あ

る中小企業、新規企業が出現するように

なっており、このような中小企業が将来の

我が国経済活性化の新たな推進役になって

いくものと期待される」

この中に登場する、ニッチ分野でのオン

リーワン企業はたくさんあります。

例えば、群馬県桐生市の従業員数３３名の

会社が製造する、液晶画面に使われる偏光

板の世界シェアが５割を占めています。

（ご参考→ https://goo.gl/vyByCL ）

確かに、中小企業のすべてがこのような競

争力を持っているわけではなく、むしろ、

割合としては低いでしょう。

ただし、中小企業であることが、競争力が

小さいということにはならなくなっている

ということを、前述の中小企業白書で述べ

ている訳です。

そして、中小企業白書平成１２年版では、

その記述に続けて、次のように述べていま

す。

「このため、平均値のみを比較し、大企業

に比して弱い存在として中小企業を一律に

とらえることは適切ではなくなってきてい

る。

以上のように、中小企業基本法が制定され

た時の、中小企業の企業数の過多性、企業

規模の過小性という画一的な中小企業像を

前提とした大企業と中小企業との間の『格

差是正』という政策理念とこれに基づく政

策体系は、もはや現実に適合しなくなって

いる。

以上のような中小企業及び中小企業政策を

取り巻く大きな環境変化等を踏まえ、政策

理念も含めた政策の再構築を図ることが、

昨年の中小企業基本法改正のねらいであっ

た」

この記述にある中小企業基本法は平成１１

年に行われていますが、要は、「中小企業

＝弱者」とは限らないので、一律に支援す

るのではなく、能力の高い中小企業を支援

する政策に転換したということを説明して

います。

話しを戻すと、中小企業だからと行って、

大企業と勝負できないということではなく

なっていることです。

その背景には、規制緩和が進んだり、情報

技術が発展したことが挙げられると思いま

す。

しかし、「そうはいっても、経営資源の大

きい大企業にはなかなかかなわない」と考

える中小企業経営者の方も多いと思いま

す。

私も現実的にはそうだと思います。

ただ、これからは「中小企業だから…」と

いう「言い訳」はあまり通用しなくなる時

代に移りつつあるということも事実だと思

います。

むしろ、「中小企業だからポテンシャルも

大きい」という気持ちを持つことが大切だ

と私は考えています。

見えないものに投資する

先日配信された、経営コンサルタントの小

山昇さんのポッドキャスト番組（※１）で

小山さんの指導を受けている、ガソリンス

タンド経営者の山口さん（※２）に、日本

経営品質賞（※３）を受賞に挑むことを、

小山さんがお薦めしておられました。

（※１→ https://goo.gl/f3MndF　

※２→ http://www.yamahiro.info/about/

※３→ http://www.jqac.com/ ）

なぜ、経営品質賞を受賞すること、即ち、

経営品質を向上させることが大切なのかと

いうことについては、また、別の機会に説

明したいと思います。

なお、経営品質の考え方は、かつて、私が

ＩＳＯ９００１について説明した記事が参

考になると思いますので、ご関心のある方

は、その記事をご覧いただきたいと思いま

す。→ https://goo.gl/odkPss

この、経営品質を高めることの効果は、よ

り品質の良い製品を製造したり、サービス

を顧客に提供できるということです。

ここでいう品質とは、物理的な品質だけで

なく、顧客の要求するものやことに対して

どれくらい応じているかという、広い意味

での品質です。

ところが、この経営品質を高めようとする

ための活動を実践している会社の割合は少

ないように感じます。

その理由については、客観的な統計はない

のですが、自分の印象としては、次のよう

なものが挙げられると思っています。

（１）実践しても直ちに効果が表れない。

（２）漠然として、どのようなことを行え

ばよいかのかがわからない。

（３）すぐに利益につながると思われる施

策の方に魅力を感じる。

経営者の方としては、すぐに効果が現れる

ものに目が行きがちですが、しかし、長期

的には、組織としての能力を高めなければ

ライバルに負けてしまうということも理解

していただけると思います。

ちなみに、前出の山口さんの会社では、前

期の研修費が４，８００万円だったそうで

す。

これは、正社員・パートを合わせた従業員

数で割ると、ひとり当たり年間約１２万円

です。

もちろん無駄な支出は避けなければなりま

せんが、現在は、競争力を高めるためには

人材に支出しなければならないということ

も、多くの方が理解されておられるでしょ

う。

だからこそ、人材への支出が適切なものと

なるために、経営品質を高めることが大切

になります。

今回の記事の結論は、これからの時代、競

争力を高めていくためには、経営品質を高

めることが主要な方法になっていくという

ことです。