金融機関から定性的な評価を得るには

日経ビジネス２０１８年３月２６日号の、

「崖っぷちの地域金融を成長産業にする４

つの掟」という記事を読みました。

（ご参考→ https://goo.gl/1ji9T8 ）

ここでは、４つの地域金融機関についてご

紹介されていましたが、そのうち、２つの

金融機関の取り組みについて目をひく点が

ありました。

ひとつめは、東京都新宿区に本店のある、

第一勧業信用組合です。

同組合では、浅草で芸者として働いていた

鹿島菊乃さんが、芸者が躍るための舞台が

設けられたバーを開店するために、

２，０００万円を超える融資をしました。

資産もなく、決算書もなかったことから、

鹿島さんは、メガバンクや地方銀行では融

資を断られたそうです。

一方、第一勧業信用組合では、もともと、

芸者ローンという融資を設けていました

が、同組合と古くから取引のある神楽坂の

料亭の経営者夫妻が、鹿島さんのまじめな

人柄や、芸への真摯な態度にお墨付きを出

したことが、融資を決めるときの有力な材

料となったそうです。

実は、芸能関連の事業というのは、銀行か

ら見て融資判断をしにくい事業なのです

が、同組合は、コミュニティ内の人間関係

や評判をもとに融資を取り組んでいるとこ

ろがすばらしいと感じました。

ふたつめは、広島市信用組合の例です。

同組合は、投信も保険も販売せず、本業の

融資に経営資源を集中することにしたそう

です。

そこで、山本理事長は、融資取引を増やす

ために、月に１００件以上の取引先を訪問

しているそうです。

そんななか、ある、赤字続きの医療系ベン

チャー企業を訪問したとき、経営者から、

「研究員が無菌室で使う白衣は完全無菌が

求められるため、１着２５，０００円もす

るが、研究の質を保つために、一度着たら

必ず捨てている」という話を聞いたそうで

す。

この話を聞いた山本氏は、「本気で研究に

取り組んでいる」と確信し、４億円の融資

を決めたそうです。

その後、その会社は、大手製薬会社との提

携も決まるなど、優良企業に成長している

そうです。

以上、２つの事例を紹介しましたが、いず

れも、融資をしている金融機関は、数字に

は表れない定性的な面を評価して融資をし

ているということです。

ここで、「金融機関が目利き能力を高め、

融資先への定性的な評価により融資を判断

することは、融資を伸ばして安定的な経営

を維持するためには当然のことだ」と考え

る方は多いと思います。

確かにそうなのですが、一方で、金融機関

の目利き能力が高まったとしても、必ずし

も赤字の会社が融資を受けられるようにな

るとは限らないということにも注意が必要

です。

単に業績が悪いから融資を受けられないに

もかかわらず、「銀行は目利き能力がない

から、自社には融資をしてくれない」と不

満を持つ会社経営者の方もいます。

前述の２つの事例では、融資を受ける側が

融資する側の心を動かしたものがありまし

た。

定性的な評価を期待する経営者は、自社に

金融機関の心を動かす特徴があるのか、見

直す必要があると思います。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

決算書を読んで黒字にする

経営コンサルタントの竹内謙礼さんのご著

書、「２００社に足を運んでわかったお客

さんがホイホイ集まる法則 」

( https://amzn.to/2HAUbV6 )を拝読しま

した。

ここには、竹内さんが直接会社経営者に取

材した成功事例が多数載っており、どれも

目をひくものなのですが、今回は、東京都

内の生花店の事例をご紹介したいと思いま

す。

その生花店は、店舗販売からインターネッ

ト販売専門に販売方法を変えたものの、利

益が出ない状況が続いていたそうです。

そこで、このままでは売上を伸ばしても利

益は出ないのではないかと社長は考え、会

計を勉強して決算書を見直したそうです。

その結果、生花の仕入れ代金は変動幅が大

きく、利益管理を困難にしているというこ

とが分かったそうです。

そこで、同社では花の価格の変動する生花

市場からの仕入れをやめ、直接、花の生産

者から仕入れることにしたそうです。

その結果、安定的な利益を得られるように

なった上に、付加価値を高めて販売する戦

略も実践できるようになったということで

す。

この事例で、竹内さんは、会社経営者は、

決算書の数字を軽んじる傾向にあるとご指

摘されておられます。

経営者の方の中には、自分のやり方が正し

いと思い込んでしまう人も少なくないの

で、そのような方は、客観的な数値で表さ

れる決算書を読んで事業運営を判断しない

ので、事業が赤字に陥ってしまいやすいと

いうことです。

そこで、前述の生花店のように、決算書を

見て事業運営を判断すれば、利益を得る精

度が高まるということです。

今回、私が、この生花店の事例を引用した

理由のひとつは、実は、決算書を軽んじて

いる経営者、または、決算書を遠ざけてい

る経営者は少なくないと感じたからです。

経営者の方の多くは、自分のやりたいやり

方で事業を運営したいと望んでいたり、ま

た、それが起業の動機となっているので、

そのことを直接批判はできません。

ただし、自らが選択した方法が奏功しなけ

れば、それは修正する必要があります。

そこで、事業が芳しくない会社では、最低

限、決算書の数字と向き合うことは避けら

れないということです。

もし、自分のやりたいことはやるけれど、

その結果に責任を持たないということであ

れば、それは、経営者としては失格でしょ

う。

もうひとつの理由は、「景気回復の恩恵を

感じられない」という経営者の方は多いも

のの、竹内さんがご著書で紹介している会

社のように、きちんと利益を得ている会社

もあるということです。

しかも、利益を得ている会社は、特別なこ

とをしている訳ではないということです。

前述の生花店の場合、決算書を見て対策を

講じた結果、仕入れ先を変更しただけに過

ぎません。

このように、私は、「景気回復の恩恵を感

じられない」会社があったとしても、万策

が尽きているとは考えていません。

何らかの工夫の余地はまだまだ残っている

と思います。

今回引用した生花店以外にも、竹内さんの

ご著書で紹介された他の事例も、難しいこ

とを実践しているわけではありません。

もう少し足もとを見ることで、業況が芳し

くない会社であっても、現状を変えること

は可能だと、私は考えています。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

決断したことを評価する

先日、日本サッカー協会が、成績不振など

を理由に、サッカー日本代表のハリルホ

ジッチ監督を解任しました。

このことは、６月に開かれるワールドカッ

プで決勝トーナメントに進出することを日

本代表の目標にしていたにも関わらず、そ

の直前で解任が行われたことは、多くの方

がたいへんな驚きを持って受け止めたよう

です。

私は、スポーツは好きなものの、あまり詳

しくはないので、このハリルホジッチ監督

の解任が好ましいことなのかどうなのかと

いうことについてはよくわかりません。

ただ、日本サッカー協会が、このような多

くの方が驚くような決断をしたことは評価

されるべきだと思っています。

もちろん、監督を変えたことが、結果とし

て、裏目に出る可能性があります。

しかし、日本サッカー協会は、これまで、

ハリルホジッチ監督に関してネガティブな

情報を持っていたにもかかわらず、もし、

何も対策を講じないでワールドカップに臨

むことにしたとすれば、これはこれで問題

でしょう。

もちろん、監督を変えて、ワールドカップ

での成績が悪ければ、その結果責任は負わ

なければなりません。

ただ、もし、ワールドカップでの成績が悪

かったときに、何も対策を行わな悪い結果

となるよりも、何らかの対策をしてワール

ドカップに臨んだ方が評価されるべきで

しょう。

私は、この監督解任の知らせを聞いたとき

に、プロ野球巨人軍のかつての原監督の采

配を思い出しました。

それは、平成２６年７月に行われた阪神選

の守備のとき、相手にリードされている状

況で、原監督は外野のレフトの守備につい

ていた亀井選手を内野の位置につかせ、内

野の守備を固めにしました。

その結果は、皮肉にも、もし外野の守備を

減らさなかったら簡単に打ち取れたであろ

うという位置でもある、２人の外野手の間

に打球が飛び、それがタイムリーヒットと

なって相手にリードを広げられ、試合も敗

れてしまいました。

これは、原監督の決定が完全に裏目に出た

ということです。

でも、それは結果論であり、原監督は追加

点を与えないための最善の策と判断して、

普通は使われない守備を敷いたことは、私

は評価したいと思いました。

この試合に限ってみれば、試合は敗れる結

果となったものの、原監督の指揮によって

そのシーズンは巨人は優勝しました。

ひとつの試合だけで原監督の方針が正しい

かどうかを判断することは困難ですが、

シーズン全体を通してみれば、試合に勝つ

ためにはどんなことでもするという姿勢は

結果となって現れたと思います。

今回は、スポーツの事例を２つ挙げました

が、これは、事業運営についても通じる考

え方だと思います。

あるコンサルタントの方が、「成功の反対

は、失敗ではなく、なにもしないこと」と

お話しされていましたが、経営者は、失敗

しないことを目的にしていたら、単に、流

れに流されるだけであり、経営者はいない

に等しいことになってしまいます。

時には失敗があるにしても、常に困難なこ

とに挑む決断をするからこそ、経営者の存

在意義があるでしょう。

このことは、私の経験では、このように考

えている経営者の方の割合が高いと感じて

います。

むしろ、業績のよくない会社の経営者ほど

何も決断はしようとしていないように思い

ます。

短期間では失敗する可能性があるかもしれ

ませんが、常に決断をする会社こそ、長期

的にはよい結果をもたらすことになるだろ

うということを、ハリルホジッチ監督の解

任の知らせを聞いて改めて感じました。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

売れないものを売る方法を実践するには

先日、コピーライターの川上徹也さんのご

著書「売れないものを売る方法？そんなも

のがほんとにあるなら教えてください！」

( https://amzn.to/2EEFTQl )を拝読いた

しました。

ここには、コロンブスのたまご的な商品の

販売の実例が紹介されています。

「トイレットペーパーの芯３０本を１セッ

トにして、『お子さんの工作用にどうぞ』

というフレーズを添えたところ、１セット

５００円で売れた」

「ジャパネットたかたの高田明さんは、か

つて、ビデオカメラを販売するとき、性能

でも価格でもなく、『ビデオで撮影すると

きは、お子さんだけじゃなく、親御さんも

一緒に入ってください、なぜなら、お子さ

んが大人になったとき、自分が子どものこ

ろの姿を見るより、親が若いときの姿を見

る方がうれしいものです』というセールス

トークによって、バカ売れした」

「イタリアの家電メーカーのオイル内蔵型

ヒーターの『デロンギヒーター』は、『寝

室に置いておくと、ひと晩中ホテルに泊

まっているような快適さ』というコピー

フレーズで、温風が出る、騒音がする、換

気が必要、乾燥しすぎるといった、従来の

暖房機の難点によって寝室の暖房を諦めて

いた人に、寝室用のヒーターとして認識さ

れ、ロングセラーとなっている」

「神奈川県川崎市は、湾岸部に巨大な工業

地帯があり、かつては公害問題が起きてネ

ガティブなイメージが持たれていたが、夜

に見る工場はＳＦ映画で見るような幻想的

な夜景であることから、２０００年代半ば

ころからその風景は『工場夜景』と呼ばれ

るようになり、工場夜景クルーズや、はと

バスツアーが人気を得るようになった」

これらは同書で紹介されている実例の本の

一部ですが、私が知らないものばかりで、

大いに参考になりました。

ただ、アイディアは斬新なものの、これら

は、「新しい需要を発掘し、需要を掘り起

こすことで製品を販売するようにする、

マーケティング志向のマーケティング・コ

ンセプト」を忠実に実践しているというこ

とに気づきました。

（ご参考→ https://goo.gl/qmJP7K ）

詳細な根拠は割愛しますが、「最近は景気

があまりよくない」と感じている会社経営

者の方が、そう考える原因の多くは、従来

の方法で製品の開発を行い、従来の方法で

製品を販売しているからだと私は考えてい

ます。

従来は、何を造るか、何を売るかという考

え方で事業が行われてきましたが、これか

らは、このような需要にどういう製品で応

じるか、どういう売り方で応じるかという

発想が求められます。

そのような発想に基づいて、新たな方法で

製品の開発をしたり、新たな方法で販売す

れば、川上さんの本で紹介されている事例

のように、新たな需要を取り込むことが可

能でしょう。

ただし、ここで、「そんなに簡単に、新し

い売り方は見つからない」と考える経営者

の方が多いのではないでしょうか？

私もそう感じます。

川上さんの本に紹介されている方法は、コ

ロンブスのたまごのように、最初に思いつ

くことは容易ではありません。

だからこそ、新しい手法を実践できるよう

にするための人材育成が大切であり、組織

的な活動が大切になります。

そして、その人材育成や組織の能力の向上

を上手に行う役割が経営者に求められてお

り、その巧緻が業績になって現れます。

「マーケティングをどうすればよいかとい

うことは、専門のコンサルタントから教わ

ればいい」と考える経営者の方もいると思

いますが、仮に教えてもらうことはできた

としても、実践する従業員の方々にも、そ

れを十分に理解し遂行できる能力が求めら

れるので、単に手法だけを教わればよいと

いうことにはならないでしょう。

どうすれば顧客の需要に応えられるか、ど

こに需要があるかといった、難しい課題を

解決するヒントは、外部から与えられるも

のではなく、常に現場にいる人たちでなけ

れば思いつかないものでしょう。

今回の記事の結論は、現在でも、売れない

ものを売る方法はあるものの、それを開発

したり実践するには、人材育成や組織の能

力を高めていくことが前提になるというこ

とです。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

経営が不要な会社と必要な会社

これまで何度か書いてきましたが、よく、

私がどういった仕事をしているのか、経営

コンサルタントと名乗っているが何をコン

サルティングするのかという質問を受けま

す。

このような質問がされる大きな要因は、事

業に携わっていながら、実際には、ほとん

ど「経営」をしていない会社もたくさんあ

るからだと思っています。

とはいえ、「自分は会社経営者で、きちん

と会社を経営している」と考えている方も

多いでしょう。

この「経営」という言葉はやっかいで、多

くの方が言葉は知ってはいるものの、「で

は、『経営』とはなんですか」ときくと、

なかなか答えることが難しい言葉です。

だからといって、私が勝手に言葉の定義を

決めることはできませんが、いままで事業

改善のお手伝いに携わってきた中で私が考

える「経営」とは、例えば、ロバート・キ

ヨサキさんが説明するものです。

「事業を始めようとしている人に対して、

マクドナルドのハンバーガーよりおいしい

ハンバーガーを作れるかという質問をする

と、ほとんどの人が作れると回答する。

続いて、マクドナルドより優れたビジネス

を作れるかという質問をすると、質問の意

図を分かる人と分からない人に分かれる」

（ご参考→ https://goo.gl/WgMa1F ）

すなわち、自社の事業について、製品を造

ることが仕事と考えている人は、事業に携

わってはいますが、「経営」をしてはいま

せん。

一方、自社の事業について、製品を造る仕

組みを作ろうとしている人は、「経営」に

携わっていると私は考えます。

「仕組み作り」→「経営」→「組織運営」

と考えれば、私の最新刊「図解でわかる経

営の基本いちばん最初に読む本」

( http://amzn.to/2lu3fU4 )では、７つの

章のうち、４つの章を割いて組織について

解説しています。

このように、経営について説明しようとす

ると、当然のことながら組織運営が大きな

部分を占めます。

しかし、組織の規模が小さいと、どうやっ

て組織運営を上手に行うかというよりも、

どうすれば売上高が増えるか、どうすれば

競争力の高い製品を開発できるようになる

か、という課題の方が重要になります。

なぜなら、組織の人数が少ないと、いわゆ

る阿吽の呼吸や、人間的なつながりによっ

て、組織を上手に運営することができるの

で、組織運営上の課題が表面化しないから

です。

とはいえ、そのような規模の小さい組織で

あることが、必ずしも問題があるとは限り

ません。

事業によっては、大規模な組織が向いてい

る場合もあるし、小規模な組織が向いてい

る場合もあります。

ただ、多くの事業は、最初は少人数で始め

たものの、徐々に事業が拡大し、大規模な

事業となり、組織運営上の多くの課題が表

面化してきます。

この、組織運営上の課題は避けることはで

きませんが、早い段階から体制を整えてお

くことで、解決のための負担を小さくする

ことができます。

しかしながら、多くの会社では、現時点で

表面化しない課題には関心が薄く、課題が

起きてからでないと対処しようとはしませ

ん。

そこで、もし、自社の事業を大きくしよう

と考えている方には、将来起こるであろう

組織運営上の課題に、早い段階から対処す

ることをお薦めします。

そして、それはまさに「経営」であり、経

営者の本来の役割でもあります。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

自慢することが目的の経営者

これまで融資のご相談を受ける中で、何人

かの方から、「知人がメガバンクから無担

保で１，０００万円の融資を受けたときい

たので、自分も同様に融資を受けたい」と

いうようなご要望を受けたことがありま

す。

このようなご相談はあまり乗り気がしない

のですが、それでも要望通りのことができ

ないか検討すると、やはり、難しい状況の

場合がほとんどです。

というのは、そもそも月商が少なく、

１，０００万円の融資が必要な理由が見つ

かりません。

ご相談者の知人の方が１，０００万円の融

資を受けることができたことが事実であっ

たとしても、それは、それなりの商いがあ

り、かつ、信用力があったからであり、会

社の評価を銀行から融資が受けられかどう

かで判断するということは本末転倒です。

恐らく、そのようなご相談者は、売上高や

利益では知人の方にかなわないことが分

かっているので、銀行から同様の融資を受

けたという事実を作って、少しでも知人と

の差を埋めたいと思ったのでしょう。

ところで、先日、心理カウンセラーの山口

さんが、同様のことをしている女性の起業

家についてブログの書いておられました。

（ご参考→ https://goo.gl/fNuY3C ）

「タガメ型の女性起業家は自己重要感を埋

めるために、お客さんを利用するのが特徴

です。

目の前のお客さんが何を必要としている

か、目の前のお客さんをどうサポートする

かよりも、『自分がどれほど稼いでいる

か』ということをアピールする方が大事な

んです。

ビジネスでしっかりとお金を稼ぐことは大

事です。

でも、タガメ型の女性起業家の場合は、お

金を稼ぐことそのものよりも、お金を稼ぐ

ことを通じて他人から称賛されることの方

が実は重要なんです」

タガメは、カエルや小型の魚などをとらえ

る肉食の水生昆虫で、他人から賞賛される

ことで満足する起業家の様子を山口さんは

タガメに例えているようです。

そして、山口さんは、女性起業家という前

提で記事を書いておられますが、私は、前

述の方を含め、何人かの男性の同様の起業

家の方にお会いしてきました。

さらに、最近は、誰でも起業しやすい環境

になっているので、かつてより、このよう

な経営者は増えているのではないかと思い

ます。

私は、心理学については専門外ですが、劣

等感を埋めるために起業した方は、早晩、

事業に行き詰るであろうということは明か

です。

解決策については、文字数の兼ね合いで割

愛しますが、経営者は、スキルの前に人間

性が重要という当然のことについて、自慢

をしたがる経営者の方を引き合いにして述

べさせていただきました。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

働き方改革が進まない理由

最近、働き方改革という言葉をよく耳にす

るようになりましたが、これは、これから

到来する労働力不足に備えて、（１）長時

間労働の解消、（２）正社員と非正規社員

との格差是正、（３）高齢者の就労促進と

いう課題を解決することのようです。

この働き方改革は、労働力不足を克服する

という大義名分はあるものの、実態として

は、現在、限界にきている労働環境の改善

を先延ばしできない状況にあるという事情

も大きいと私は考えています。

明確な根拠は示すことはできませんが、日

本はこれまで経済成長を遂げてきたり、国

際競争に打ち勝ったり、不況を乗り切って

きたりしていますが、それは、生産性の仕

組みを変えるという根本的な改革をおざな

りにし、立場の弱い従業員の方たちに、長

時間労働やサービス残業を強いるなどの安

易な方法によって実践してきた面が大きい

と私は分析しています。

ところで、先日、日経ビジネスに載ってい

た、日本電産会長の永守重信さんのインタ

ビューを読みました。

（ご参考→ https://goo.gl/vn9jNJ ）

「社内に、働き方改革の発表をしたら、従

業員から一番に来た投書は、『私は毎月

５０時間の残業手当を前提にローンを組ん

でいるので、残業がなくなったら、ローン

を返済できなくなります』というものだっ

た。

今は、残業手当が減った分を、半分はボー

ナスで支給し、残りは研修費用に使ってい

る。

ただし、ボーナスは、一律ではなく、生産

性の高い人に多く支払われるようにしてい

る。

２０２０年には、残業を０にするが、その

ときは生産性の高い人は、残業をしている

現在よりも年収が増えるようにしなければ

ならない」

これはひとつの例ですが、「働き方改革を

実現しよう」と社内で声をかければ、表向

きは誰も反対しませんが、従業員の方のほ

とんどは年収が減少することを心配してお

り、残業の減少が収入の減少になることが

分かれば、内心では残業を減らすことには

積極的にはなれないでしょう。

そして、従業員の方からの積極的な協力が

ないままでは、働き方改革はかけ声倒れと

なることでしょう。

そこを、永守さんは、働き方改革が成功し

ても年収は減らないことを明確に打ち出し

ており、しかも、残業をしないですむとい

うことになれば、会社と従業員の利害が一

致し、両者の積極的な取り組みによって改

革が成功につながると考えられます。

ここで、永守さんのお話を引用したのは、

永守さんと同じようなことをすべきという

よりも、会社がやりたいことが、従業員の

方にとって利点がないことであれば、成功

しにくいということの例として示したかっ

たからです。

すべての会社経営者の方とは限りません

が、少なからず、働き方改革という錦の御

旗を掲げて、残業代を減らそうと考える経

営者の方はいると思います。

そのような下心があると、前述のように、

従業員の方との利害は一致せず、働き方改

革は成功しないでしょう。

ちなみに、日本電産では、働き方改革のた

めに、生産工程の革新や自動化を行うなど

１，０００億円の投資をするそうです。

永守さんの働き方改革とは、単に、残業を

しなくてすむような工夫をするだけではな

く、多額の設備投資をともなっており、し

かも人件費は残業をしている現在よりも減

らないので、会社の持ち出しの方が多いこ

とになります。

ただ、このようなことをしないと、日本よ

り生産性の高い欧米の会社との競争に勝て

ないと永守さんは考えているそうです。

永守さんは難しい課題にチャレンジしてい

ることに間違いはありませんが、単に難し

い課題ということだけではなく、従業員の

方にとってのメリットも示し、改革に対し

て口だけで指示するのではなく投資もする

ということが、従来、他の会社で見られた

改革と異なる点だと思います。

口先だけの改革なら、経営者はリスクを負

いませんが、永守さんはリスクを負って改

革を実行しようとしています。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/