中小企業への金融支援の功罪

前回、日本銀行の金融システムレポートの

内容をご紹介し、低金利が続くことが、金

融機関の危機を高めるということについて

書きました

実は、私は、先日、債務超過の会社のご支

援を行い、その会社が金融機関から低利の

融資を受けることに成功しました。

その融資は、自治体の制度融資で、信用保

証協会の保証もついているので、金融機関

としても前向きに取り組んでくれました。

ただし、その融資は銀行から見て、あまり

うまみのない、低金利の融資でした。

具体的には、融資期間は５か年で、利率は

１．８％、さらに、信用保証協会への保証

料は全額自治体が負担します。

このことは、融資を受ける会社にとっては

ありがたいことです。

もし、制度融資がなく、信用保証協会の保

証がなければ、銀行としては、同様の融資

の利率が１．８％では、間違いなく採算が

割れてしまうでしょう。

もちろん、銀行は、信用保証協会の保証が

ついているので、貸倒リスクはなく、その

コストは負担しなくてすみます。

でも、業況の芳しくない会社が、低利の融

資を受けることができるという状況が、銀

行がプロパー融資（信用保証協会の保証が

なく、制度融資でもない銀行独自の融資）

の金利を引き上げにくくしているというこ

とも事実だと思います。

制度融資や信用保証協会の保証には、利用

できる金額に限度があるので、銀行がその

限度を超える融資をするときは、プロパー

融資をすることになります。

もちろん、一般的にプロパー融資は制度融

資よりも利率は高くなりますが、それでも

制度融資の利率が低いと、プロパー融資の

利率を上げにくくなるでしょう。

一方で、制度融資や信用保証協会による、

中小企業への金融支援が問題があるのかと

いうと、それらの金融支援は重要な意義が

あり、必要性が高いと言えます。

ただ、本来は淘汰されるべき会社も、金融

支援によって事業を続けることができてし

まうことで、金融期間の適正な融資利率の

確保をより困難にしている可能性もあると

考えられます。

中小企業庁などは、信用保証協会の業務を

縮小することを目指していると思われる動

きがありますが、その要因のひとつは、こ

のような状況もあると考えられます。

話はそれますが、昨年から、宅配会社が十

分な採算を得られていないことに社会的な

関心が集まり、多くの宅配業者が料金の値

上げをしました。

それは、宅配会社の採算が悪い状態が続く

と、かえって宅配会社がなくなってしま

い、社会的な問題となるということが認識

されたことが、料金の値上げを受け入れら

れることにつながったのでしょう。

これと同様に、金融機関も、採算の改善に

努力は求められますが、過度な採算悪化

は、金融機関の適正な業務運営を困難に

し、逆に中小企業を苦しめることになるか

もしれません。

この問題は、すぐに結論は出ないと思いま

すが、今後、社会的な問題として認識され

ることが必要だと私は考えています。

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低金利の危険性

４月１９日に、日本銀行が、金融システム

レポートを公表しました。

（ご参考→ https://goo.gl/Mbf7yJ ）

そこには、「金融機関の信用面のリスクテ

イクに伴う脆弱性」について述べられてい

ます。

簡単に述べると、現在は、低金利が続き、

景気も上昇傾向にあります。

一方、金融機関は融資を伸ばそうとして、

より低い金利で融資をしているために、採

算がほとんどどれないか、採算割れの融資

が増えています。

このことは、将来、景気が下向きになった

とき、業況が悪化した会社への融資を回収

できなくなる可能性が高まり、採算のよく

ない融資が多い金融機関では、収益でその

貸倒をカバーできなくなって、赤字に転落

する可能性があるということです。

こうなったとき、赤字の金融機関は経営に

行き詰まったり、また、融資金利を上げた

り、融資そのものを減らしたりして、中小

企業の資金調達に影響を与える可能性があ

るということを指摘しています。

では、中小企業はどうすればよいのかとい

うことですが、いま、直ちに何かしなけれ

ばならないということはないでしょう。

ただ、将来、経営に行き詰まる金融機関が

現れたり、採算の悪化した金融機関が貸し

渋りをする可能性があるということです。

それに備えて、金融機関に関する情報を収

集したり、貸し渋りをされないような財務

体質を目指すようにすることが望まれるで

しょう。

いずれにしても、金融機関は金融機関の都

合で融資方針が変わるということを念頭に

おいて接することが必要です。

今後も、このような日本銀行からのレポー

トに注視していくことをお薦めします。

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力を引き出すコミュニケーション

サンフレッチェ広島やドイツのプロサッ

カーリーグで選手として活躍した後、川崎

フロンターレの監督などを経て、２０１７

年に名古屋グランパスの監督に就任し、そ

の年にチームをＪ１昇格に導いた、風間八

宏さんの「伝わる技術-力を引き出すコミュ

ニケーション」

( https://amzn.to/2vr98qt )を拝読しま

した。

タイトルからも分かるとおり、この本は、

風間さんがコミュニケーションにどのよう

な工夫をしてきたかが述べられています。

風間さんの考え方の基本として、「伝えた

いことを垂れ流すだけで伝わるのか、指導

者が自己満足で伝えたつもりになっている

だけでは、結局何もつたわらない」という

ことがあると思います。

このことは、多くの方がご理解されると思

いますが、その一方で、「どうやったら、

部下に、経営者の考え方が伝わるのだろ

う」と悩んでいる経営者の方もいると思い

ます。

確かに、コミュニケーションは意思を伝え

るためのツールですが、必ずしも「部下が

経営者の意図通りに動かないことは、コ

ミュニケーションに問題がある」とは限ら

ないでしょう。

部下が経営者の意図通りに動かない原因と

しては、（１）経営者の伝え方に問題があ

る、（２）部下の聴き方に問題がある、

（３）部下に経営者の意図は伝わっている

が、それを実践するための能力が部下にな

いか、部下がそれに従いたくないと考えて

いる、などが考えられます。

（１）と（２）は、コミュニケーションの

問題ですが、（３）はコミュニケーション

の問題とは言えないでしょう。

しかし、これは、すべての場合ではありま

せんが、良好なコミュニケーションとは、

部下を経営者の意図通りに動く指示の仕方

という前提で議論されることも多いと思い

ます。

風間さんのいう、「伝えたいことを垂れ流

すだけで伝わるのか」ということは、経営

者が一方的に自分の意図を伝えようとする

ことは無意味ということを、示唆しておら

れると思います。

では、経営者は、何をどのように部下に伝

えればよいのでしょうか？

これについて、風間さんは、「目先の勝敗

を指標にしてこだわりすぎると、監督とプ

レーヤーの間でブレが生じます。

しかし、『楽しむ（＝本気になれる）』を

指標に置けば、楽しんでいるかどうか、自

分で向き合うことができます。

本気であるかどうかが大事なのです」と述

べておられます。

これは、コミュニケーションが、組織の構

成員の共通目的に沿って行われているかど

うかが問われるということでしょう。

（ちなみに、共通目的は、コミュニケー

ション、貢献意欲とともに、組織の３要素

のひとつです）

サッカーチームで言えば試合に勝つ、会社

で言えば利益を得る、というのは、監督や

経営者の都合である要素が大きいでしょ

う。

でも、サッカーチームに所属するプレー

ヤーとして、技術を高めることができると

いう目的を達成できるようにするための指

示であるということが分かれば、プレー

ヤーは監督の指示を積極的に聞くようにな

るし、それに従って活動するようになるで

しょう。

その例として、風間さんは、川崎フロン

ターレの監督時代に、何度も日本代表メン

バーに選ばれている中村憲剛選手に対し

て、「お前は自分を抑えて、５０％くらい

でプレーしているんじゃないか？

本当はもっとできるだろう？

周りを気にせず、１００％のプレーをして

ほしい」と伝えたそうです。

中村選手は和を乱さないという気遣いをす

る選手だったので、自分を抑えてプレーし

ていたわけですが、それは、中村選手の本

心ではなかったわけです。

風間さんはその状況を見抜き、中村選手に

は全力でプレーしてもらった方が、中村選

手がより向上できるだけでなく、チーム全

体にもよい影響を与えると考え、前述のよ

うな指示をしたのでしょう。

このような指示が出されたことで、中村選

手はより本気でプレーし、中村選手にも

チームにもよい結果をもたらすことになっ

たことでしょう。

これは、ビジネスにおいても共通すること

です。

当然のことですが、経営者の立場だけで指

示を出すのではなく、従業員の立場、会社

全体の利益を前提に指示を出さなければ、

コミュニケーションは何の意味もありませ

ん。

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人はみなサイズの違う歯車

山口県萩市で、魚を自家出荷する、合同会

社萩大島船団丸の代表の坪内知佳さんのご

著書、「荒くれ漁師をたばねる力―ド素人

だった２４歳の専業主婦が業界に革命を起

こした話」( https://amzn.to/2HJEjzB )

を拝読しました。

坪内さんは、ＣＡ（キャビンアテンダン

ト）を目指して名古屋の大学に入学する

も、病気のためにそれを諦めて、大学を中

退して山口県萩市に嫁ぎましたが、子ども

が２歳のときに離婚しました。

あることがきっかけで、漁師の人たちと関

わり、漁業を活性化する方法を考えて欲し

と頼まれ、魚を自家出荷する事業を始めま

した。

それが、合同会社萩大島船団丸の始まりな

のですが、書名にもあるように、ド素人の

坪内さんが、荒っぽい漁師の方を束たばね

ることは、もちろん、一筋縄ではいきませ

んでした。

その詳細は同書をお読みいただきたいので

すが、そのポイントとなった坪内さんの考

え方が、「人はみなサイズの違う歯車」と

いうものです。

「人はみな、色や形やサイズ、立ち位置が

違う歯車だ。

私は私で頑張るけれど、私という歯車の色

やサイズは変えられない。

一人で頑張っていても、何も動かせない。

でも、そんなとき、サイズが違うほかの歯

車が来てくれたら、カチッとかみ合って、

何かが回り出していく。

そして自分が回れば、隣の歯車も回り出し

て、その横の歯車も回り出す。

たとえ小さな歯車でも、その一つが動け

ば、次々に歯車が回り出して、それが世界

を変える大きな動きになっていく」

これは、組織の力を発揮するための基本的

な考え方だと私は考えました。

坪内さんの考え方は多くの方が賛同される

と思いますが、実際には、「自社には優秀

な従業員がいない」、「経営者の考え方を

理解できるパートナーがいない」という不

満を持つ経営者の方も多いと思います。

これは、単に、経営者にとって都合のいい

人材が欲しいということであり、「色や形

やサイズ、立ち位置が『同じ』歯車」を望

んでいるに過ぎないと思います。

坪内さんは、「人はみな、色や形やサイ

ズ、立ち位置が違う歯車」という前提で、

漁師の方たちを尊重して接していたから、

「荒くれ漁師をたばねる」ことができたの

だと思います。

むしろ、組織は、金太郎あめのような人材

だけでは意味がないでしょう。

「色や形やサイズ、立ち位置が違う歯車」

を嚙合わせることは難しいですが、それが

できたときに、大きな力が発揮されるのだ

と思います。

そして、それをたばねる能力がリーダー

（経営者）に問われているのでしょう。

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コンサルタントと事業リーダーの違い

ＤｅＮＡを創業した南場智子さんのご著書

「不格好経営-チームＤｅＮＡの挑戦」

( https://amzn.to/2HG8rfj )を拝読しま

した。

ご著書によれば、南場さんがＤｅＮＡを創

業したきっかけは、南場さんがコンサル

ティング会社のマッキンゼーに勤務するコ

ンサルタントとして、ソニーコミュニケー

ションネットワークの社長へ「ネットオー

クションをたちあげるべきです」と提案し

たところ、「そんなに熱っぽく語るなら、

自分でやったらどうだ」と言われたことだ

そうです。

この一言で火がついた南場さんはＤｅＮＡ

を立ち上げたわけですが、このことによっ

て、南場さんは、コンサルタントから事業

リーダーに立場が変わったということでも

あります。

これについて、南場さんは、ご著書で、次

のように述べています。

「まず、物事を提案する立場から決める立

場への転換に苦労した。

コンサルタントとして、『Ａ案にすべきで

す』と言うことには慣れているのに、『Ａ

案にします』と決断するとなると、とんで

もない勇気が必要になる。

コンサルタントの『するべき』も判断だ。

しかし、プレッシャーのなかでの経営者の

意思決定は別次元だった。

ところで、『実際に事業をやる立場と同じ

気持ちで提案しています』と言うコンサル

タントがいたら、それは無知であり、おご

りだ。

優秀なコンサルタントは、間違った提案を

しても死なない立場にいるからこそ、価値

のあるアドバイスができることを認識して

いる」

これは、コンサルタントと事業リーダー

（社長）の両方を経験した南場さんの言葉

であり、深い真実味が伝わってきます。

当然、私も、南場さんの考え方に同感なの

ですが、経営者の最大の役割は「意思決

定」であり、この役割から経営者は逃れる

ことを南場さんの本を読んで改めて感じま

した。

話はそれますが、業績のよくない会社の共

通点として、経営者が肝心なことの意思決

定をせずに、成り行きで事業運営をしてい

るということを感じることがあります。

意思決定をしないことの問題は、改善のた

めの活動に着手できなくなるばかりか、

「自分が決めたわけではないから、現状が

悪化したのは自分の責任ではない」と考え

てしまう人もいるということです。

「意思決定をしない」ということも、経営

者が意思決定しているわけですから、単な

る責任逃れに過ぎません。

むしろ、明確に意思決定をすることによっ

て、経営者は能動的に事業に臨むことがで

きるのであって、意思決定から逃れようと

することは、責任放棄をしているに過ぎま

せん。

話を戻して、南場さんは「優秀なコンサル

タントは、間違った提案をしても死なない

立場にいるからこそ、価値のあるアドバイ

スができることを認識している」と述べて

おられますが、これは、優秀なコンサルタ

ントは、提案することに徹しているという

ことでもあると思います。

先ほど、「経営者の最大の役割は意思決

定」と述べましたが、これは、「事業の成

果は、すべて、意思決定をした経営者のも

の」ということでもあると私は考えていま

す。

よって、優秀なコンサルタントは意思決定

の支援には全力を注ぐものの、意思決定に

はかかわらないことによって、事業の手柄

はすべて経営者のものとしているというこ

とです。

そして、南場さんが批判している「実際に

事業をやる立場と同じ気持ちで提案してい

ますと言うコンサルタント」は、本来はす

べて経営者のものである手柄のいくばくか

を、自分のものにしたいと考えている人で

しょう。

逆に、「コンサルタントは人のふんどしで

相撲を取ろうとしている」と批判する経営

者の方に会うこともあります。

これは、コンサルタントは口は出すが責任

をとろうとしないということへの批判だと

思います。

私は、このような批判は、前提が誤ってい

ると思います。

すなわち、コンサルタントは意思決定の支

援が役割であり、意思決定は経営者が自ら

の責任で行わなければなりません。

でも、その意思決定をすることがその人に

とっては大きな負担であるために、コンサ

ルタントにも責任を持ってもらいたいと考

えていることから、「コンサルタントは無

責任である」と、批判してしまうのでしょ

う。

今回の結論は、大きな勇気がいるものの、

経営者は自らの責任で意思決定することが

最大の役割であり、それから逃れることは

できないということです。

だからこそ、事業が成功したときの手柄

も、すべて経営者のものとなるということ

です。

そして、意思決定に果敢に挑んでいる経営

者の経営する会社こそ、業績もよくなると

いうことです。

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人は非力

埼玉県川越市のスーパーマーケット、ヤオ

コー会長、川野幸夫さんが、日経ビジネス

２０１８年４月１６日号に寄稿されていた

記事を読みました。

（ご参考→ https://goo.gl/FXBWQ3 ）

その記事は、経営者は裸の王様になりやす

いので、注意しなければならないという内

容でした。

最近の、大手製造業の品質偽装問題も、経

営者が裸の王様になっていることから起き

たものだと、川野さんはご指摘されておら

れます。

しかし、経営者が裸の王様になることは避

けなければならないということは、ほとん

どの人が同意するものの、現実には、裸の

王様になってしまう経営者も後を絶たない

という現実に私たちは直面しています。

それでは、経営者が裸の王様にならないよ

うにするにはどうすればよいかということ

について、川野さんは「自分の非力を知る

べき」とご指摘されておられます。

川野さんは東京大学に進学されたものの、

司法試験に失敗し、実家の八百幸商店で働

くことにしたそうです。

そのとき、「東京大学を出た息子が前掛け

をかけて、なぜ店に出ているのか」という

目で顧客から見られていたそうです。

そのような経験もあり、川野さんは小売業

の仕事を通じて、「肩書のない自分の非力

さ」を知ることになったそうです。

と、ここまでの記述は、裸の王様にならな

いよう、経営者の方は川野さんを見習いま

しょうということを述べているように受け

止められるでしょう。

確かにそのような意味もあるのですが、こ

のような指摘をするだけで、裸の王様にな

る経営者がいなくなるほど単純な問題でも

ないと思っています。

裸の王様が現れてしまう最大の原因は、人

には権力欲があるからでしょう。

でも、権力が欲しいだけの人が社長になる

と、裸の王様になってしまい、自分の地位

を失ってしまうばかりか、会社の存続も危

うくしてしまいかねません。

私はかねてから、「社長は地位ではなく、

役割」と述べてきていますが、地位である

とすればしがみつくことになってしまいま

すが、役割であるとすれば、きちんとつと

めあげるものとなります。

私は、経営者が裸の王様にならないように

なるには、川野さんのご指摘の通り、肩書

きのある人は肩書きに頭を下げられている

という自覚を強くすると同時に、自分を律

することができる人でなければ、社長の役

割を果たすことができないという認識が広

まって欲しいと考えています。

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金融機関から定性的な評価を得るには

日経ビジネス２０１８年３月２６日号の、

「崖っぷちの地域金融を成長産業にする４

つの掟」という記事を読みました。

（ご参考→ https://goo.gl/1ji9T8 ）

ここでは、４つの地域金融機関についてご

紹介されていましたが、そのうち、２つの

金融機関の取り組みについて目をひく点が

ありました。

ひとつめは、東京都新宿区に本店のある、

第一勧業信用組合です。

同組合では、浅草で芸者として働いていた

鹿島菊乃さんが、芸者が躍るための舞台が

設けられたバーを開店するために、

２，０００万円を超える融資をしました。

資産もなく、決算書もなかったことから、

鹿島さんは、メガバンクや地方銀行では融

資を断られたそうです。

一方、第一勧業信用組合では、もともと、

芸者ローンという融資を設けていました

が、同組合と古くから取引のある神楽坂の

料亭の経営者夫妻が、鹿島さんのまじめな

人柄や、芸への真摯な態度にお墨付きを出

したことが、融資を決めるときの有力な材

料となったそうです。

実は、芸能関連の事業というのは、銀行か

ら見て融資判断をしにくい事業なのです

が、同組合は、コミュニティ内の人間関係

や評判をもとに融資を取り組んでいるとこ

ろがすばらしいと感じました。

ふたつめは、広島市信用組合の例です。

同組合は、投信も保険も販売せず、本業の

融資に経営資源を集中することにしたそう

です。

そこで、山本理事長は、融資取引を増やす

ために、月に１００件以上の取引先を訪問

しているそうです。

そんななか、ある、赤字続きの医療系ベン

チャー企業を訪問したとき、経営者から、

「研究員が無菌室で使う白衣は完全無菌が

求められるため、１着２５，０００円もす

るが、研究の質を保つために、一度着たら

必ず捨てている」という話を聞いたそうで

す。

この話を聞いた山本氏は、「本気で研究に

取り組んでいる」と確信し、４億円の融資

を決めたそうです。

その後、その会社は、大手製薬会社との提

携も決まるなど、優良企業に成長している

そうです。

以上、２つの事例を紹介しましたが、いず

れも、融資をしている金融機関は、数字に

は表れない定性的な面を評価して融資をし

ているということです。

ここで、「金融機関が目利き能力を高め、

融資先への定性的な評価により融資を判断

することは、融資を伸ばして安定的な経営

を維持するためには当然のことだ」と考え

る方は多いと思います。

確かにそうなのですが、一方で、金融機関

の目利き能力が高まったとしても、必ずし

も赤字の会社が融資を受けられるようにな

るとは限らないということにも注意が必要

です。

単に業績が悪いから融資を受けられないに

もかかわらず、「銀行は目利き能力がない

から、自社には融資をしてくれない」と不

満を持つ会社経営者の方もいます。

前述の２つの事例では、融資を受ける側が

融資する側の心を動かしたものがありまし

た。

定性的な評価を期待する経営者は、自社に

金融機関の心を動かす特徴があるのか、見

直す必要があると思います。

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