見栄をコントロールする

吉田潤喜さんのご著書、「『人儲け』でき

ない人生ほどつまらないものはない！」

( https://amzn.to/2kbffqc )を読みまし

た。

吉田さんは、京都市で生まれ、高校卒業後

に渡米し、空手教室を開いた後、あること

がきっかけでヨシダソースを製造販売する

事業を始め、現在は、１８のグループ会社

を率いています。

吉田さんのご著書は、吉田さんの経験した

り見てきたい、くつものエピソードを通し

て、人に好かれることで事業を伸ばすこと

の大切さが述べられています。

そのエピソードはどれも参考になることば

かりですが、最も印象に残ったものは、見

栄をコントロールしなければならないとい

うものです。

吉田さんは、かつて、取引先の会社のＣＦ

Ｏ（最高財務責任者）を務めていたマット

氏と知り合いになり、人がらもよいことか

ら、ゴルフを一緒にプレーするなど親交を

深めていました。

その後、その会社の社長が交代したとこ

ろ、マットは社長と反りが合わず、会社を

辞めたいと考えていたそうです。

そこで、吉田さんはマットをスカウトし、

自社で働いてもらうことにしたそうです。

その際、条件として、報酬は現在より下が

ること、肩書は与えられないことを提示し

たのですが、それを受け入れてくれたそう

です。

それにも関わらず、マットは吉田さんの会

社で誠実に働き、かつ、他の従業員にも慕

われたことから、副社長を経て、グループ

会社１８社をまとめる社長に据えたそうで

す。

そのような活躍をしていたマットに対し、

吉田さんは飛行機に乗るときにファースト

クラスを使ったり、また、秘書を使うこと

も薦めたそうですが、マットはいずれも使

わなわなかったそうです。

それどころか、マットは、自分の手柄を吹

聴したり、昇進するための画策をすること

もしなかったそうです。

それは、マットは見栄をコントロールして

いたからであり、だからこそ会社への貢献

も大きかったということでした。

その後、マットは若くして癌で亡くなって

しまいましたが、吉田さんはマットと出

会ってから、マットのように見栄を張らな

い人物を評価するようになったそうです。

吉田さんによれば、見栄を張る人は人間関

係を悪くし、会社の業績も下げると考えて

いるそうです。

例えば、自分をよく見せたいと思う上司

は、自分に対しておべっかを使う人ばかり

を評価するするようになり、本当に能力が

高く、会社にとって必要な人材を評価しな

くなる可能性が高くなります。

さらに、自分におべっかばかりを使う人を

集めると、自分の立場を勘違いして部下を

ぞんざいに扱うようになり、ますます部下

の士気を下げてしまいます。

ここまでは、見栄を張るなど、虚栄心を持

つことを戒めることを述べてきたため、特

に真新しさを感じないかもしれません。

しかし、吉田さんは、日本では会社が従業

員にお金を払ってやっているという雰囲気

が蔓延している。

従業員が会社からお金をもらえるのは、上

司のおかげでも会社のおかげでもなく、従

業員自身が働いているからだ。

間違っても、上司が部下に「おまえは誰の

お陰でメシが食えると思っているのだ」と

言ってはいけないと、書いています。

私の経験では、少数ながら従業員には自社

で働いてもらっていると感謝している経営

者の方がいることは知っていますが、多く

の場合、社長が従業員を食わせていると考

えている場合が多いようです。

そして、そのような経営者を悪いお手本と

して、自分も社長のように威張りたいから

という理由で、自ら会社を作って社長にな

り、雇った従業員に対して威張ってしまう

という悪循環を見ることもあります。

この見栄を張るということは、まず、道徳

的によくないことなのですが、吉田さんは

人に好かれることで事業を発展させてきま

した。

そこで、事業を発展させるためには、社長

が見栄をコントロールし、人から好かれる

ようにならなければならないと述べていま

す。

それが吉田さんのいう、「人儲け」です。

このような観点から、見栄をコントロール

することの大切さを吉田さんの本を読んで

感じました。

もう一歩踏み込んで述べると、経営者は会

社の事業を発展させることを最も優先すべ

きであるにもかかわらず、経営者自身も気

づかないうちに、自分の虚栄心を満たすこ

とを目的にしてしまっている例を見ること

が少なくありません。

繰り返しになりますが、見栄を張ることは

道徳的によくないことですが、それだけで

なく、経営者の行動の第一の目的が会社の

ことではなく、自分のことであれば、会社

はよくなることはありません。

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事業計画書作成が経営者にもたらす効果

私が、いま、事業改善のお手伝いをしてい

る、ある会社さまに対して、その最初のス

テップとして、事業計画書の策定をしても

らっています。

今回は、その作業を通して感じたことを書

きたいと思います。

私はこれまで事業計画書の大切さ、特徴、

役割などを何度も述べてきました。

（ご参考→ https://goo.gl/WwUZcH ）

あらためてその役割を書くと、次のような

ものがあげられます。

（１）会社の方針、経営戦略などを数値化

し、ステークホルダーなどと情報を共有す

る役割。

（２）計画と実績の乖離を確認し、自社の

経営戦略・戦術の効果を検証しながら、よ

りよい経営戦略・戦術を検討するための

ツールとしての役割。

（３）計画の策定によって、誰が、何を、

どれだけ、いつまでに、どうやって実行す

るのかということを明確にする役割。

ところで、これも意外なのですが、経営者

の方から、「銀行から融資を受けるために

事業計画書を作って欲しい」と依頼される

ことも少なくありません。

多くの方は、これはおかしいと感じると思

いますが、事業計画書の作成を外部の人に

依頼することは、本当は、できないはずで

す。

なぜなら、外部の人が事業計画の作成の支

援をすることはあっても、最終的な判断は

経営者や幹部であり、外部の人は決定には

加わることはできないからです。

でも、私のようなものに事業計画書を作っ

て欲しいと依頼する人は、恐らく、事業計

画書とは、自社の業績予想という程度にし

か考えておらず、自分の意思が反映される

ものと考えていないのでしょう。

しかし、そのような経営者の方自身が、事

業計画の作成に携わると、それに自らの意

思を反映させなければならないということ

に気づくようです。

この当然のことに気づくということが、事

業計画の策定の効果のひとつと言えます。

また、事業計画によって、前述のように、

会社の役員・従業員が行動すべきことが明

確になるわけですが、そうすると、それを

確認する作業が必要になることに経営者の

方が気づきます。

その確認は誰が行うかと言えば、一般的な

中小企業では経営者の方が行うべきものと

いうことに、経営者自身が気づきます。

そして、もし、計画と実績の乖離があれ

ば、その対策や改善方法についても検討し

て指示しなければならない役割にも気づき

ます。

このように、事業計画の策定を通して、行

動の管理、改善策を検討して指示するとい

う役割、すなわち経営者の本来の役割が必

要なことを認識することができます。

このような経営者の役割は、事業計画の作

成をしたことがない経営者の方も、何度も

目にしたり耳にしたりしているとは思いま

すが、実践するまでに至っていない方も多

いようです。

でも、事業計画書を作成すると、その体験

を通して経営者の役割を実感できます。

もし、「経営者の役割」にあまり実感がな

いという方は、ぜひ、実際に事業計画書を

作成してみることをお薦めします。

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５Ｗ２Ｈで事業を改善する

これは、私の経験から感じるのですが、業

況のあまり芳しくない会社の経営者の方に

その原因をきくと、実は、よくわからない

ということが多いと感じています。

なぜ原因がわからないかというと、自分は

業況改善のために、こういう努力をしてい

るということについてはお話されるのです

が、それらの努力と、芳しくない業績との

因果関係については言及していないからで

す。

これについては、自分は懸命に努力してい

るということを訴えたいという意図があっ

たり、業績については直視したくないとい

う意識が働いているのかもしれません。

でも、そのような方々は、芳しくない業績

の改善策を、具体的な行動にまで落とし込

むことができていないことが根本的な原因

だと私は考えています。

例えば、業績を改善するにはどうしたらよ

いかと言えば、売上をあげるということは

すぐにわかると思いますが、それでは、ど

のような商品を、どの顧客に対して、どれ

だけ、どこで、いつまでに、どのように、

いくらの価格で販売すれば、どれだけの利

益が得られるのかというところまでを考え

る人は少ないようです。

すなわち、５Ｗ２Ｈで考えるということで

す。

このように、５Ｗ２Ｈ（Ｗｈｏ，Ｗｈｙ，

Ｗｈｅｎ，Ｗｈａｔ，Ｗｈｅｒｅ，

Ｈｏｗ　Ｍｕｃｈ，Ｈｏｗ　Ｍａｎｙ等）

で考えれば、簡単に改善策を考えることが

できそうだと感じる方も多いと思います。

ところが、これを実践することが難しい場

合が多いようです。

というのは、そのような会社は、会計デー

タがあまりそろっていないからです。

具体的には、商品別、部門別、顧客別、工

程別などで利益を把握できるようになって

おらず、どこをどう改善すれば業績が回復

するかを特定することが難しいという状況

が代表的な例です。

そのような会社の場合、改善策を考える前

に、データを集める必要になりますが、そ

のことが負担となり、改善に着手するまで

に至らないということになってしまうこと

も多いようです。

ただ、もう一歩踏み込んで述べると、経営

者の方の役割は、事業の舵取りであるとい

うことは誰でも理解できると思いますが、

その舵取りができるような体制、すなわち

必要な会計データを把握する体制がとられ

ていないことが、もっと根本的な課題であ

ると言えるでしょう。

多くの経営者の方は、効率的に事業で成果

をあげたいとお考えと思いますが、そのた

めには、事業を始めるにあたって、舵取り

ができるように体制を整えることが必要に

なります。

しかし、そのような会社が実際には少ない

理由としては、仕事をしてさえいれば、利

益を得られると考えて起業している方が多

いからでしょう。

ところが、競争の激しい時代にあっては、

経営者の方は、むしろ管理業務に軸足を置

くことが望ましいのではないでしょうか？

そのような考えで事業に臨めば、５Ｗ２Ｈ

で改善に取り組むことができ、短期間で事

業が回復するものと私は考えています。

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ベネフィットだけを売る

マーケティングにおけるメリットとベネ

フィットの話は多くの方が耳にしていると

思います。

念のため、メリットとベネフィットについ

てあらためて説明すると、メリットは、性

能、価格、デザインなど、購入した人に

とって有利な商品の特徴で、ベネフィット

は、その商品のメリットから得られる恩恵

や便益のことを指します。

そして、顧客は商品を買うのは、メリット

があるからではなく、ベネフィットがある

からであり、そのような視点で商品を販売

することが大切だと言われています。

この考え方で有名なエピソードが、米国の

経済学者のレビットの著書「マーケティン

グ発想法」( https://amzn.to/2ItzDxm )

の中に書かれていた、「ドリルを買いに来

た人が欲しいのは、ドリルではなく、穴で

ある」という言葉です。

この考え方は、すでに多くのビジネスパー

ソンに理解されているとは思いますが、そ

れでも、実際の取引においては、商品を販

売することが基本であり、そのためにベネ

フィットに焦点をあてているに留まってい

ると思われます。

しかし、最近は、ベネフィットだけを販売

する事業が増えているようです。

そのひとつの例が、日経ビジネス２０１８

年５月１４日号に紹介されている、男性向

け洋服シェアリングサービス

「ｌｅｅａｐ」です。

（ご参考→ https://goo.gl/jvWN2u ）

このサービスは、毎月定額を支払うことで

流行の服をシェアしてもらうことができま

す。

服は自分のものにはならないものの、“間

違いない”流行の服を着ることができる、

保管、クリーニング、廃棄などの手間を省

くことができるため、需要が拡大している

そうです。

このシェアサービスは、服のレンタルとい

うようにも言えると思いますが、利用者に

とっては、自分で選ぶ手間を手間を省いて

流行の服を着ることができる、服を所有す

ることによる負担を省くことができるとい

うように、どちらかと言えば衣服の管理の

代行をしているということもできます。

そして、このようなサービスによって、衣

服のシェアサービスの利用者は、かつては

服を買うことで得られたべネフィットを、

服を買うことなく享受できるようになった

と私は考えています。

もちろん、商品の中には、家屋、高級車な

ど、所有することそのものがステータスで

あり、ベネフィットになるというものもあ

りますが、ベネフィットが所有することで

ないものであれば、服のシェアサービスの

ようなものの方が、利用者にとっては合理

的と言えるでしょう。

ここまでベネフィットに焦点を当てて述べ

てきましたが、単に、ベネフィットにより

注目したマーケティングを実践することを

薦めようとするわけではありません。

前述のようなシェアサービスが伸びてきた

背景には、現代はものがあふれているため

に所有することにこだわらない、そして、

時間を節約することに価値を感じるという

人が増えているという状況があると思いま

す。

さらに、利用者はベネフィットさえ享受で

きれば満足するので、商品そのものはシェ

アすることで購入するよりも安価にベネ

フィットを得ることができるようになりま

す。

一方、従来の商品の売り手は、売り方には

工夫をしてきたものの、商品を売ることが

前提になっていると思います。

そこで、より実態に合わせて、ものを売る

ことよりも、ベネフィットだけを売るとい

うことが、現代の時代により適する商法に

なっているということが、今回の記事の結

論です。

これから新しい事業に展開することを考え

ている方は、この観点を取り入れることを

お薦めしたいと思います。

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改善活動が利益をもたらす

私は、会社の事業を改善するには、月次決

算を行って、毎月、改善活動を行いましょ

うと、機会があるたびに述べてきました。

私のこの考え方そのものは否定はされない

ものの、実際に実践している会社は、依然

として１０～２０％と言われています。

もちろん、正しい手法かどうかということ

と、実践したいと感じてもらえるかどうか

ということは異なるので、いくら手法の正

しさを主張しても、実践する会社は増えな

いでしょう。

そこで、私は、私が事業の改善のお手伝い

をする会社を観察し、なぜ、月次決算によ

る改善活動が実践されないのかという原因

を探っています。

現時点で、私が感じている原因と思われる

内容は、おおよそ次の通りです。

（１）月次決算を行うには、翌月５日まで

に前月分の経理記帳を終わらせる必要があ

るものの、経理記帳を遅らせずに行うこと

を負担と感じている。

（２）月次試算表は会計事務所が作成して

くれるものの、その見方や、活用の仕方が

わからない。

（３）月次決算による改善活動は、やった

方がいいかもしれないが、直接に収益に結

びつく活動ではないと考えられるので、優

先順位が低くなる。

これらのうち、（１）と（２）はスキルの

問題です。

これらは、私からの呼びかけで実践できる

ようになるし、実践してみて、月次決算に

よる改善活動の効果を感じてもらえるよう

になれば、それが定着します。

現に、業績のよい会社は、月次どころか、

週次、日次で改善活動をおこなっているの

ですから、これは間違いのないことだと、

私も自信をもって断言できます。

そして、（３）が少々やっかいです。

いわゆる、管理過活動は利益をもたらさな

いと考えている人が多いからです。

この考え方は、かつては正しかったと私も

考えています。

（だからと言って、かつては、管理活動が

大切ではなかったということではなく、管

理活動は主に経費を削減する活動という位

置づけであったという意味です）

しかし、現在の管理活動は意味合いが異

なってきています。

例えば、以前にも触れましたが、アマゾン

の商法は、「在庫を武器にする」というよ

うに、何を売るかよりも、どうやって売る

かが現在は重要になってきています。

（ご参考→ https://goo.gl/gfdGSx ）

その他にも、同じコンビニエンスストア同

士であっても会社によって業績が異なるよ

うに、改善の度合いで業績に差が現れるよ

うになっています。

すなわち、経済が成熟した社会で競われる

事業では、改善や工夫の差が業績になって

現れます。

したがって、自社の事業について、年に１

回、決算のときにしか業績を確認しないと

いう会社は、毎月業績を確認している会社

と大きな差がつけられてしまいます。

よく、「利益は事業の現場で得られるもの

だ」と考えている経営者の方はいますが、

改善活動も現場であって、決して数字を目

で追うだけの机上の活動ではないと私は考

えています。

もう一歩踏み込んで述べると、黙々と事業

に取り組んでさえいればよいという考え方

は、いまの時代に求められる経営者のそれ

ではなく、改善活動によって自社の事業を

研ぎ澄まされたものにしていく能力こそ、

２１世紀の経営者に必須のものといえるで

しょう。

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最高のバトンタッチ

ライターの上坂徹さんのご著書、「ＪＡＬ

の心づかい-グランドスタッフが実践する

究極のサービス」

( https://amzn.to/2wCaZcu )を読みまし

た。

私はこの本を読もうとしたきっかけは、Ｊ

ＡＬの従業員の方全員が持つべき意識・価

値観・考え方とされている、ＪＡＬフィロ

ソフィの中にある、「最高のバトンタッ

チ」について関心があったからです。

「『最高のバトンタッチ』、４０項目ある

ＪＡＬフィロソフィのひとつです。

エアラインの仕事は、グランドスタッフの

仕事だけで完結するわけではありません。

乗客は搭乗手続きを終え、ゲートを抜けた

後もまだ旅を続けています。

機内に入った後、乗客をアテンドする役割

は、客室乗務員やパイロットへ、さらには

目的地の空港スタッフへ、と移っていきま

す。

スタッフのバトンタッチによって、仕事は

完遂されるのであり、自分の担当は終わっ

たからもういい、ということではいけませ

ん。

むしろ、最高のバトンを次に渡すべく、そ

して次にバトンを渡したらどうなるかも、

しっかりイメージしながら、それぞれのス

タッフは努力しなければいけないのです」

（８２ページ）

最高のバトンタッチの例として、グランド

スタッフは、定時出発に注力しています。

出発時刻の３分前には飛行機のドアを閉め

る必要があるので、出発時刻近くになる

と、チェックインしている人のうち、搭乗

していない人が何人いるか、逐次確認しま

す。

そして、搭乗していない人の履歴やステー

タスなどから、旅慣れた人かそうでない人

かなどを類推しながら空港内を探し、３分

前までには全員が搭乗するよう対応してい

くそうです。

全員が搭乗したら、車いす利用者など、サ

ポートが必要な人などの引継ぎをグランド

スタッフから客室乗務員へ行います。

それが終わると、ドアが閉められ、グラン

ドスタッフは深々と頭を下げて、飛行機を

見送るそうです。

このような最高のバトンタッチは当たり前

のようで、なかなか実践は難しいと私は考

えています。

「顧客にとって、従業員ひとりひとりが会

社を代表している」とよくいわれているも

のの、大きな会社に商品の問い合わせをす

ると、「これは自分の担当ではないので、

●●に問い合わせをしてください」と言わ

れる場面はよくあります。

いわゆるセクショナリズムです。

もし、最高のバトンタッチが浸透していれ

ば、仮に自分の担当外の要件を言われたと

しても、もう少し顧客に寄り添った応答が

できるでしょう。

詳細な説明は割愛しますが、組織的な活動

をする、すなわち１＋１＝３以上の成果を

得るには、セクショナリズムを避けなけれ

ばなりません。

そのために、最高のバトンタッチの実践は

有効であると私は考えていましたが、それ

を浸透させるためには、特別の方法があっ

たということではなさそうです。

同社は、ひたすらにＪＡＬフィロソフィー

を浸透させることに徹しているようです。

特に、スタッフの教育担当者はフィロソ

フィーの考えを率先垂範しているそうで

す。

それは、教官の方の次のような言葉からわ

かります。

「ＪＡＬフィロソフィが訓練内容に入って

きた当初は、正直、なかなか訓練生に伝

わっていきにくかった。

だんだんわかっていったのは、暗唱した

り、書いたりしたところで、伝わっていく

ものではない、ということです。

教える私たちそのものが、まさにＪＡＬ

フィロソフィーの体現者でなければいけな

い。

教官チームにいたときは、これを心がけて

いました」

これは当然のことかもしれませんが、よい

従業員を持ちたいと思えば、幹部がお手本

を見せるしかないということに尽きるで

しょう。

同書を読んで私が感じたことは、「優れた

経営に王道なし」ということです。

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意思決定することが正解

東洋経済新報社のＷｅｂＰａｇｅで、埼玉

県鶴ヶ島市に本社のある地場スーパーマー

ケットの、ベルクに関する記事を読みまし

た。

（ご参考→ https://goo.gl/xxoSNs ）

その記事によれば、「同社が５月１０日に

発表した４月の既存店売上高は前年同月比

１．３％増と、６０か月連続での前年同月

超えを果たした。

全体の業績も好調で、２０１９年２月期は

売上高２，２０５億円（前期比４．３％

増）、純利益６８億円（同０．５％増）を

計画しており、２８期連続での増収、１３

期連続での最高純利益更新を見込む」そう

です。

さらに、「品質・サービスの均一化や低価

格販売が顧客から支持を受け、ベルクの従

業員１人当たりの売上高は同業他社の

１．３倍の水準となっている。

会社全体の営業利益率も４．５％（２０１

８年２月期実績）と、同じく埼玉を地盤と

し高収益率で知られるヤオコー（２０１８

年３月期営業利益率は４．１％見込み）と

肩を並べる」と、同社の特徴を説明してい

ます。

ここで、この記事がおもしろいと感じたこ

とは、「こうした作業効率の向上を支えて

いるのが店舗運営の標準化で、競合のヤオ

コーは、店長に大きな裁量を与えることで

地域特性に応じた店舗を展開し、収益を伸

ばしているのに対し、ベルクは店舗運営の

フォーマットを統一し、本部主導で１００

店を超えるすべての店舗で同じ店作りを追

求している」というところです。

ヤオコーの本社所在地の川越市は、ベルク

の本社所在地の鶴ヶ島市の隣にあり、両社

の経営地盤は重なっていて、まさに同じ

マーケットで戦っているライバル同士とい

うことです。

そして、両者とも高い利益率を示している

のですが、ベルクは本部主導で標準化を徹

底しているのに対して、ヤオコーは店舗に

権限を与えているという真逆の方針を採っ

ているということです。

業種が同じ、地盤が同じでもあるにも関わ

らず、真逆の方針で両社はともに好業績で

あるということです。

ここが「経営」のおもしろいところで、本

部主導型も権限移譲型も正解ということで

す。

では、どちらを選んでも意味がないという

ことになるでしょうか？

それは完全に誤っていると私は考えていま

す。

ベルクとヤオコーの例では、本部主導型と

権限移譲型のどちらを選んでも正解です

が、正解でないことは、どちらも選ばない

ということです。

ベルクもヤオコーも業績が好調なのは、店

舗運営をどのように行うかを明確にしてい

るからです。

すなわち、両社とも、それぞれの独自の戦

術を選択してそれを極めようとする中で、

さまざまな業績を向上させるための活動が

実践されてきたのでしょう。

一方、店舗運営の方針が明確になっていな

ければ、なんの工夫も行われません。

これはちょっと非論理的に感じられるかも

しれないのですが、私がこれまで多くの会

社の事業改善のお手伝いをしてきた経験か

らも、決定をすることが正解であって、ど

ういう方針を出すかはその次だと思ってい

ます。

よく、会社経営者から「どうすれば事業が

改善しますか？」ときかれますが、これに

対して、私は「社長が決める方針に従って

事業を運営すれば改善します」と答えてい

ます。

もちろん、私は社長の方針決定のための支

援はしますが、決定にはかかわりません。

もし、私が決定にかかわってしまうと、社

長はその方針に対して受動的になってしま

うからです。

自らが選択した方針に責任を持って対処し

ていくことが正解であり、なにも決定しな

いことは不正解であるということが、私の

経験から感じていることです。

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