鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

すぐに効果のあること

「すぐに効果の出る施策をやれ!」


これは、私がかつて働いていた銀行の本社

で働いていた時に、役員から何度も聞かさ

れた指示です。


当時の銀行は、多額の不良債権を抱えてい

て、その補填のために多くの利益を出さな

ければならない状態でした。


その状況は分かっていたので、指示を受け

た私たちも、懸命にすぐ利益の出ることを

実施しようとしていました。


でも、その一方で不安も感じていました。


なぜなら、すぐに利益の出る施策というの

は、実が青いうちに収穫するようなもので

あったり、将来につけを残すようなことば

かりだったからです。


結果として、銀行は国有化という形で、実

質的な倒産を迎えました。


バブル崩壊後の銀行は、あまり傷を負わな

かった銀行と、深い傷を負った銀行に分か

れ、徐々に両者の業績の差は広がって行き

ました。


そして、旧山一證券や旧拓銀の経営破たん

をきっかけに、傷の深い銀行は国有化され

たり、強制的に資本注入を受けたりしまし

た。


そこで、私が勤めていた銀行は、遅かれ早

かれ経営破たんしたことには違いがないの

かもしれません。


そうであれば、傷の浅いうちに資本注入を

受けるよう自ら手を挙げた方が、損失額は

少なかったことは確実です。


ただ、これは、多くの破たんした会社の例

を見ると、ほとんど不可能なのかもしれま

せん。


なぜなら、会社を破たんさせた経営者は、

責任を追及されるからです。


もう少しありていに書くと、破綻した銀行

の経営者は、不良債権を負ったことについ

て損害賠償請求訴訟を起こされ、ほとんど

の場合は、旧経営者はすべての財産を失う

ことになります。


恐らく、当時の経営者は「もう少し会社が

持てば、なんとか切り抜けられるのではな

いか」という甘い希望を持っていたのかも

しれませんが、やはり、傾き出した銀行を

正常に戻せるのであれば、とうの昔にでき

ていたはずです。


と、ここまで書いてきたことから何を言い

たいのかというと、「すぐに効果の出る施

策をやれ!」と経営者が言い出した時点

で、もう会社は倒産への道を転がり出して

いるということです。


もうひとつ付け加えると、「すぐに効果の

出る施策」だけをやっていればいいのであ

れば、経営者は不要です。


そもそも、事業の施策は1年~2年でゴー

ルするものではなく、短くても3年~5年

をかけて実を結ぶものです。


だからこそ、その実を結ぶまでに経営者の

采配が必要なのです。


ですから、「すぐに効果の出る施策」を求

める経営者は、自らの存在を否定している

ことにもなります。


実は、「すぐに効果の出る施策をやれ!」

という言葉は、私が事業改善のお手伝いを

した会社の経営者の口からもきいたことが

あります。


そのような状況に至った理由はさまざまな

ものがあったかもしれません。


ただ、「すぐに効果の出る施策をやれ!」

という指示を出さないですむようにするこ

とが経営者の最低限の責務であり、それを

口にしなければならなくなるような状況に

なったのであれば、せめて、それ以上傷口

が広がらないように善後策をとることが望

ましいということを、私の経験から感じて

います。

 

 

 

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多様性を大切にする会社はもうかる

私が制作しているポッドキャストにゲスト

出演していただいた、税理の金成祐行さん

から、「多様性を大切にする会社はもうか

るようになる」というお話を聞きました。


すなわち、かつて、プロ野球読売巨人軍

は、お金に余裕があることから、トレード

によってたくさんの強打者を集めた。


でも、チームの成績はよくならなかった。


野球はチームプレーなので、強い選手が多

いことが、必ずしも、試合に勝てるという

ことにはならない。


むしろ、それぞれの特徴のある選手が多い

チームの方が、成績はよくなる」というも

のです。


これは、組織的な活動の特徴を示しておら

れ、個々人がばらばらに活動するよりも、

組織となって活動することによって大きな

力を発揮できる、すなわち「1+1>2」

となる効果が得られる、ということでしょ

う。


そこで、これを会社にあてはめると、優秀

な人材を集めることも大切だが、それだけ

でなく、いろいろな得意分野を持った人を

集めて、組織的な活動を実践し、さらに大

きな力を発揮できるようにすることが大切

ということになります。


このことも多くの方が理解しておられると

思いますが、それでも「自社には優秀な人

材がいない」という不満を持つ経営者の方

に会うこともあります。


また、単に、さまざまな特徴のある人を集

めるだけでは、組織的な活動ができるよう

になるわけではなく、そこに、組織をまと

める役割を担う人が必要なのですが、必ず

しも経営者の方がその役割を十分に担うこ

とができずに苦心している例を見ることも

あります。


では、どうすればこれらの課題を乗り越え

ることができるのかということは別の機会

に述べたいと思いますが、これから求人が

ますます難しくなる時代にあっては、組織

の力を発揮できるようにする能力や、ダイ

ヤモンドの原石を磨いてまさに輝くダイヤ

モンドにすることができる能力が経営者に

求められていると、金成先生のお話を聞い

て感じました。


むしろ、これからの経営者は、事業そのも

ののスキルよりも、組織の力を発揮させる

能力の方が重視されていくのではないで

しょうか?

 

 

 

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意志がなければ改善もない

これまで何度か述べてきましたが、中小企

業経営者の方たちが、現在の経営環境は厳

しいというお話をしていることに対して、

私は、確かに経営環境は厳しいけれども、

打ち手は尽きていないと感じています。


では、残された打ち手は何かというと、何

を売るかではなく、どうやって売るかとい

う観点で事業を改善することです。


かつては、何を売るかが事業の成否の要因

でしたが、いまは、同じ商品を売っている

会社同士でも業績が異なる時代であり、売

るものではなく、どうやって売るかが事業

の成否の要因になってきています。


そこで、売り方で競争力を高めようとする

には、それなりの従業員のスキルが求めら

れるため、従業員を育成する能力も競争力

を高める要因となります。


そして、これらの売れる仕組みづくりや、

従業員の育成は、中小企業では経営者の方

が中心になって取り組む課題となります。


したがって、経営者の方の仕組みづくりの

能力や人材育成の能力が、競争力の差とい

うことになります。


そこで、私が事業改善のご支援の依頼を受

けた場合、その会社に対しては、経営者の

方に中心になってもらって、まず、仕組み

を改善していくことから始めてもらいま

す。


当然、この仕組みを変えることになると、

仕事のやり方が変わります。


もちろん、いきなり難しいことをしてもら

うことは避けますが、それでも、やり方を

変えることは、口で言うほど容易ではあり

ません。


この行動を変えることは、理性だけではな

かなか変えることが難しく、頭ではわかっ

ていても、慣れていないことや、未体験の

ことは感情的にやりたくないと考えてしま

うので、それを乗り切るには、強い意志を

もって臨むしかありません。


そこで、私も、そのような経営者の方の意

志を高めたり維持したりするためのご支援

は惜しまないと考えているのですが、顧問

先の方には基本的には1か月に1度会うこ

とが原則となっており、この頻度では、限

界があります。


したがって、最終的には、経営者の方自身

の意志がどれくらい強いのかということに

かかってくるということになります。


ただ、私は、ここで「百尺竿頭(ひゃく

しゃくかんとう)に一歩を進む」という言

葉を思い出します。


これも有名な禅宗の言葉ですが、百尺の竿

(さお)の頂点まで登ったとしても、その

位置に安住することなく、さらに高い地位

を目指しなさいと説いているものです。


私はこれまで多くの中小企業経営者の方と

お会いしていますが、むしろ、業績のよい

会社の経営者の方ほど、危機感を感じてお

り、まさに「百尺竿頭に一歩を進む」を実

践しているように感じます。


直接的な因果関係は示すことができません

が、事業をよくしようという強い意志があ

れば、業績もよい会社になっているという

高い相関があると私は考えています。


これを言い換えれば、経営者の意志が強け

れば業績もよくなるということです。


稲盛和夫さんも、経営12か条で、「潜在

意識に透徹するほどの強く持続した願望を

持つ」ことを説いておられますが、これも

同様のことを示唆しておられるのではない

かと思います。


今回の記事の結論は、経営者の方の強い意

志がなければ、どんな改善策を実施しても

効果はないのではないかということです。

 

 

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矜持の費用

昨年の11月に、つくばエクスプレスの電

車が、千葉県流山市南流山駅を、出発時

刻が9時44分40秒であったにもかかわ

らず、20秒早い9時44分20秒に出発

したことで、同路線の運営会社が謝罪をし

ました。


(ご参考→ https://goo.gl/T5ijyn


このことは、「たった20秒で鉄道会社が

謝罪した」ということで、世界中で驚きを

もって報道されたようです。


そもそも、電車が時刻よりも早く出発する

ことは、鉄道営業法第2条や鉄道運輸規程

第22条などで禁止されており、前述のつ

くばエクスプレスの電車の早発は法令違反

であったということもありますが、J-C

astニュースの記事によれば、安全性に

関して重大な出来事だったと運営会社は認

識していたそうです。


(ご参考→ https://goo.gl/brcfXy


すなわち、発車アナウンスなどが行われる

前に、電車の扉が閉まり、電車が出発する

ことは、乗客にとっての安全性を脅かすこ

とであり、また、発車時刻を間違えること

は、電車の乗務員として注意力が欠けてい

ることから起きることであり、重大な事故

につながりかねないと同社では考えていた

ようです。


そこで、同社の謝罪文は、20秒の早発の

内容だったのですが、その意図は、安全性

への意識が散漫だったことをお詫びしてい

るということのようです。


ただ、世界中の報道機関は、20秒の早発

は、さほど問題がないのではないかと考え

ていたから、驚きを持たれたわけですが、

そうであっても鉄道会社は矜持を持って謝

罪したということでしょう。


似たような事例は、他にもいくつもありま

す。


例えば、米国のスターバックスコーヒーで

は、4月にフィラデルフィアの店舗で、同

店のマネージャーが警察へ通報したことに

よって、黒人客2人が逮捕された事件を反

省し、5月に、米国内の直営店8000店

舗を一時閉店し、約175,000人の社

員を対象に人種差別防止のための教育を行

いました。


このことにより、教育のための費用だけで

なく、店舗を閉めることで大きく売上に影

響を受けることになりますが、同社はそれ

くらい事態を大きく受け止めていることが

わかります。


これも、同社の矜持を示すできごとであっ

たと思います。


さらに別の例では、ペヤングソース焼きそ

ばを製造しているまるか食品では、製品の

中に虫が混入していた疑いがあったことか

ら、約半年間、製品の製造と販売を休止し

ました。


その間、製造工場での虫の混入を防ぐ対策

をとり、製造・販売を再開したところ、

24時間体制で製造していたにもかかわら

ず、生産量の2~3倍の注文が殺到したそ

うです。


同社としては、半年間も売上がなくなるこ

とは、大きな打撃となったにもかかわら

ず、時間をかけて徹底的に対処したことが

評価されたこともあり、販売再開後に多く

の注文が来たのでしょう。


ここまで書いたことは、私があえて述べる

までもないことですが、現在は、顧客が製

品を購入するかどうかを決める要因の中

で、会社の姿勢を評価できるかどうかとい

う部分が大きな比重を占めているというこ

とです。


すなわち、大きなコストをともなってでも

会社の矜持を維持することが収益に直結し

ているということです。


一方、矜持を維持するコストを避けようと

すると、かえって批判を浴びてしまうこと

になります。


前述の3つの会社は、このことをわかって

いるということもあり、コストがかかって

でもあえて誠実さを見せる行動につながっ

たのでしょう。


なお、前述の3つの事例とは逆に、経営者

が保身を優先するあまり、会社全体のイ

メージを下げてしまったという例も、残念

ながら少なくありません。


最近の例では、製品データのねつ造をした

会社や、手抜き工事をした建設会社の例が

あります。


そのような会社の対応の悪さは、誠実に対

応した場合にかかる費用と比較して、さら

に多く額の収益を逃すことになったでしょ

う。


このことは、主観的な部分も入るので、明

確にいくらの差が出たのかということは述

べることはできませんが、まるか食品のよ

うに、誠実さへの評価が、製造再開後の注

文の多さに現れることにもなります。


もちろん、同社は金銭的な損得よりも道義

的責任を優先して判断していたとは思いま

すが、経営者の誠実さや会社の矜持は、現

在はとても大切になっているということが

今回の記事の結論です。

 

 

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融資対策はさらに融資を困難にする

かねてから、私は、融資対策はするべきで

はないとお伝えしてきています。


その理由は、銀行は、自らの収益を増やす

ために融資額を増やそうとしているので、

融資を受けようとする側が、あえて融資を

受けるための働きかけを銀行に対して行う

必要はなく、自社が利益を出す活動に専念

すべきだからというものです。


この結論に変わりはないのですが、今回は

別の観点から、融資対策について私の考え

を述べたいと思います。


それは、「銀行に対して何らかの働きかを

しなければ融資を受けられない」と会社経

営者の方が考えることは、自社は銀行から

評価されていないと暗示をかけてしまうこ

とになるということです。


もし、本当に融資対策が必要ならば、会社

経営者の方は、常に銀行の顔色を見ながら

会社を経営することになってしまいます。


この点は、少し誤解があるかもしれません

が、銀行の専門性は、融資したお金が返済

されるかどうかを分析する点にあるのであ

り、事業がうまくいくかどうかまでは、実

際に事業をしている人に比べれば、はるか

に少ない知識しか持っていません。


確かに、銀行職員は多くの経営者の方と接

する機会があり、会社の業績を伸ばすため

の手法や、業績を伸ばしている会社の特徴

を知っていますが、実際に会社を経営した

ことはないし、日本に何百万とある会社の

それぞれの事業について、その会社の経営

者以上に業績をあげるためのノウハウは

持っていません。


ですから、銀行から融資を受けているにし

ても、自社の事業については、銀行よりも

その会社経営者の方が詳しいのであり、経

営者が自らの信じる方法で積極的に事業に

臨むことの方が望ましいと私は考えていま

す。


したがって、融資が受けられるかどうかを

気にかけすぎるあまり、経営者の方が銀行

の顔色を伺いながら事業に臨むことは、ま

すます業績を改善することから遠ざかるこ

とになり、さらに銀行から融資を受けるこ

とが難しくなってしまうでしょう。


さらに、これは、ほんの一部の経営者の方

ですが、実は、自らは経営者としての能力

が高くないことに気づいているために、本

来なら、顧客に対して積極的に働きかけて

売上を得なければならないところを、それ

を怠り、銀行に対してだけ支援を求め、単

に会社を延命させるだけのことしかしよう

としない経営者の方もいます。


いわゆるゾンビ会社もその一例です。


もちろん、そのような会社は、やがて銀行

から見放されるか、淘汰されることになる

でしょう。


話を戻して、確かに、融資を受けている会

社は、銀行との間で、今後とるべき事業の

方針について、意見が異なることもありま

す。


しかし、それは、お互いに前向きな意見を

出し合うことから起きることであり、その

ことは両者にとってよい影響を与えること

になるはずです。


少なくとも、銀行に依存的な会社よりも、

自らの信念を持って事業に臨んでいる会社

の方が、銀行から評価されることは間違い

ありません。


これも、実際には本の一部の会社にしかあ

てはまりませんが、経営者の方が最も避け

なければならないことは、自ら会社の事業

方針を決めることができず、銀行に伺いを

立てて事業方針を決めてもらうということ

です。


そのような経営者が経営する会社は、事業

内容や方針が問題なのではなく、経営者が

いないに等しく、魂がなくなっている状態

になっているということです。


今回の記事の結論は、自社の業績を向上さ

せることができるのは、経営者自身であ

り、銀行に依存的になることは業績を下げ

てしまい、さらに融資を困難にすることに

なるということです。

 

 

 

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A3報告書

トヨタに17年間勤務し、現在はカイゼン

コンサルタントとしてご活躍の石井住枝さ

んのご著書、「できる人はなぜ、『A3』

で考えるのか?」

( https://amzn.to/2sRc4sD )を拝読しま

した。


ちなみに、A3報告書とは、トヨタで50

年以上にわたって継承されてきた、業務改

善プロジェクトのフォーマットのことで

す。


(A3報告書の具体的なフォーマットにつ

いては、こちらをご覧下さい。→

https://goo.gl/SJePqd


このフォーマットには、(1)テーマ→

(2)テーマ設定の背景→(3)現状把握

→(4)目標の設定→(5)要因解析→

(6)対策と実施→(7)実績結果と横展

→(8)反省と今後の課題の、8つのス

テップを記入します。


本のタイトルを見ると、A3報告書を使え

ば、難しい課題も容易に解決できるように

なる手法が書かれていると感じてしまうか

もしれませんが、実際の本の内容は、A3

報告書そのものよりも、前述の8つのス

テップについて説明されています。


ですから、A3報告書がトヨタの業務改善

のノウハウであるというよりも、8つのス

テップがトヨタの業務改善のノウハウであ

ると考えた方がよいでしょう。


ところで、私が地方銀行の本社に勤務して

いた時も、すべての従業員約3,000人

を巻き込むことになる業務改善プロジェク

トを何度か手掛けてきましたが、その場

合、単に、「この手法はよさそうだから実

践してみましょう」と発案するだけでは、

誰も動いてくれませんでした。


大勢の人を巻き込むことになるということ

から考えれば当然のことですが、それなり

の改善の効果や達成可能性について、しっ

かりとした根拠を示さなければ、プロジェ

クト実行の承認をしてもらうことすらでき

ませんでした。


そういった経験から、石井さんのご著書で

示された8つのステップの重要性を、私も

強く感じました。


また、同書の内容はたいへん濃いものに

なっており、この記事で解説するにはス

ペースがとても足りないくらいです。


あえて端的に述べると、プロジェクトの可

視化、進捗管理、PDCAの実践を愚直に

実践することが、8つのステップの基本に

なっていると思います。


したがって、繰り返しになりますが、A3

報告書のフォーマットさえ使えば業務改善

が進むというものではなく、プロジェクト

リーダーが8つのステップを確実に遂行す

るスキルを身に着けることが最大のポイン

トになります。


現に、石井さんもご著書の中で、初級編、

中級編、上級編と、難易度を追って解説し

なければならないくらい、トヨタの業務改

善の手法を実践することは容易ではないと

いうことです。


ただ、これは裏を返せば、いったん、この

業務改善のためのスキルを身に着けること

ができれば、トヨタ自動車が解決してきた

困難な課題と同じくらいの困難な課題でも

解決できるスキルを身に着けることができ

たということになります。


ただ、そこまでのスキルを身に着けないま

でも、前述の8つのステップを意識して取

り組むだけでも、これまで遂行できなかっ

たことが改善できるようになるのではない

でしょうか?


一方、これまで私が事業改善のお手伝いを

してきた中小企業では、経営者の方が社内

で何らかのプロジェクトを実践しようとす

るとき、単に、「君をプロジェクトリー

ダーにするから、これをやりなさい」とい

う程度の指示しかしないという例を多く見

ています。


仮に、そのプロジェクトを実践するという

経営者の方の判断が正しかったとしても、

プロジェクト管理がつたないために失敗し

てしまうという可能性もあります。


もちろん、社内のリーダーに、プロジェク

ト管理のスキルを身に着けるための経験を

させることも必要ですが、そのためには、

まず、経営者自身がそのスキルを身に着け

ていなければ、部下に対して助言すらでき

ず、単なる丸投げになってしまいかねませ

ん。


今回の記事の結論は、会社の事業活動を組

織的なものとし、成果を高めようとするの

であれば、トヨタが実践している8つのス

テップの水準に至らなくても、きちんとし

たプロジェクト管理を実践することがする

ことが基本になるということです。


少なくとも、口頭で指示するだけでは、経

営者の方の意図する通りに活動が進むこと

は期待できないでしょう。


さらに、経営者の方がきちんとプロジェク

トを管理できれば、改善活動が完遂される

だけでなく、さらにより難しい活動も実践

できるスキルが身に付き、徐々にではあり

ますが、ライバルに差をつけることができ

るようになると、私は考えています。

 

 

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朝礼の目的

ビジネスコーチの岡本文宏さんのご著書、

「店長の一流、二流、三流」

( https://amzn.to/2sLpvKu )を拝読しま

した。


この本は、小売店の店長の役割を、人材マ

ネジメントの観点から的確に解説している

本ですが、その中から、私が特に注目した

内容を2つご紹介したいと思います。


ひとつめは、朝礼の目的です。


岡本さんによれば、三流の店長は朝礼をせ

ず、二流の店長は朝礼で情報を共有化し、

一流の店長はスタッフを主役にする目的で

朝礼を行うそうです。


朝は準備が忙しいことから、三流の店長の

ように、朝礼を開くことに否定的な人は少

なくないようです。


また、二流の店長のように、朝礼は必要と

考える人の場合であっても、店長から一方

的に情報を伝達することに終始してしまい

がちです。


しかし、一流の店長は、前日のスタッフの

動きのよかったところや、顧客から評価さ

れたところを朝礼で伝え、スタッフの承認

欲求を満たすことで士気を高めるようにし

ていると、岡本さんは述べておられます。


私は、朝礼や会議などに否定的な考えを

持っている人に会うことがありますが、確

かに、単なる伝達会議や、経営者が一方的

に話をして終わるような朝礼や会議は無駄

だと思います。


一方で、一流の店長のように、スタッフの

士気を向上させるために朝礼を行うことは

有用でしょう。


私は、朝礼や会議など、形式にはこだわ

りませんが、社内におけるコミュニケー

ションは大切だと思っています。


ただ、そのコミュニケーションを、単な

る伝達や情報共有と考えてしまうと、あ

えて朝礼や会議を開くまでもないと考え

てしまうようになるのでしょう。


でも、スタッフの士気を高めるには、店

長とスタッフが直接顔をつきあわせて接

する必要があるでしょう。


そう考えれば、朝礼や会議の必要性は高

いと感じられるようになるでしょう。


ですから、朝礼や会議に否定的な方は、

コミュニケーションを情報伝達としか考

えることなく、スタッフの育成のための

手段であると考えれば、朝礼や会議は大

切な機会ととらえられるようになるので

はないでしょうか?


もうひとつはPOP広告についてです。


岡本さんによれば、三流の店長はPOP

広告を使わず、二流の店長はPOP広告

を販促ツールとしてフル活用し、一流の

店長は、さらに、スタッフのスキルとや

る気を高めるツールとして活用するそう

です。


具体的には、一流の店長は、参考となる

フレーズや、反応のよかったPOP広告

の事例を集めてPOP広告の作成マニュ

アルを整備し、スタッフにPOP広告の

作り方を学んでもらいます。


そして、必ずしもすべて成功するとは限

りませんが、効果のあったPOPがある

と、作成したスタッフの士気が高まり、

さらにスキルが向上することが期待でき

ます。


私は、この事例を読んだとき、小集団活

動を思い出しました。


小集団活動は、仕事の品質を高めること

が表面的な目的ですが、従業員が自分で

改善策を考え、それを実践してみて改善

の効果を直接感じることによって、仕事

へのモチベーションが高まるという、大

きな副次的な効果も期待できます。


岡本さんのお薦めするような、POP広

告の作成によってスタッフのスキルやモ

チベーションを高めるという、一石二鳥

をねらう手法は、この小集団活動と同様

な効果があると思います。


今回の記事の結論は、店長は組織のマネ

ジメントに注力し、さらに、マネジメン

トによってスタッフの育成を行うこと

が、効率的かつ効果的であるということ

です。


マネジメントは大切だと考える方は多い

と思いますが、さらに、一歩踏み込んで

人材育成まで実践するという岡本さんの

お薦めの手法は、ライバルと大きく差を

つけるポイントになると思いました。

 

 

 

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