フィンテックに関する誤解

日経ビジネス２０１８年７月２日号に、

「広がる資金繰り革命フィンテックで中小

企業を救え」( https://goo.gl/zAxhsH )

という記事に、誤りが書かれていたので、

今回は、その誤りの内容と、フィンテック

に関する誤解について、書きたいと思いま

す。

誤りはいくつかあるのですが、そのひとつ

めは、サプライチェーン・ファイナンス

（電子記録債権化した売掛金の買取）に

よって、中小企業が安い割引料（≒金利）

で売掛債権を買い取ってもらえるように

なったという記述です。

具体的には、銀行の割引料は、１％台後半

～３％程度であるのに対し、サプライチェ

ーン・ファイナンスでは１％かそれ以下と

述べています。

そして、それが実現できる理由として、売

掛債権を支払うのは、仕事の発注元である

信用力のある大企業なので、大企業の信用

力によって、割引料率を低くできると説明

しています。

割引料が低いことは事実とは思いますが、

その理由については、明らかに誤っていま

す。

現在、大手銀行の短期プライムレートは、

１．４７５％です。

これは、銀行が最も優遇する会社に対して

融資する、最優遇金利という意味です。

（ただし、最近は、これも形骸化しつつあ

り、希に、プライムレートを下回る融資も

行われることもあるようです）

この金利の根拠は、資金調達コスト（≒預

金者に対して支払う預金金利など）＋信用

コスト（融資が返済されないことによる損

失の見込み）＋事務コスト（職員の給与や

システム運営コストなど）＋銀行のもうけ

です。

現在は、低金利時代なので、資金調達コス

トは限りなく０に近く、また、最も優遇す

る会社への融資なので、信用コストも限り

なく０に近いので、事務コスト＋もうけが

おおよそ１．４７５％となります。

これが１００％妥当とは言い切れないまで

も、決して、高すぎるとは思えません。

このような前提で、中小企業が大企業の売

掛債権を銀行に買い取ってもらうときの割

引料率が１％台後半であるとすれば、売掛

債権を支払う大企業の信用力は反映されて

いると言えます。

一方、サプライチェーン・ファイナンスで

は、１％の割引料率で大手企業の売掛債権

を買い取っているとすれば、それは、売掛

債権を支払う大企業の信用力があるからと

はいえず、事務コストで銀行に優位に立っ

ているからと言えるでしょう。

少なくとも、サプライチェーン・ファイナ

ンスと比較して、銀行の割引料率が高いの

は、大企業の信用力が反映されていないと

いうのは、考えにくいと言えます。

ちなみに、大企業の売掛債権が履行される

確実性は高いとはいえ、仮に、仕事を受注

した中小企業が、その仕事に瑕疵（欠陥）

があると、発注者は売掛債権の支払いを停

止（これを人的抗弁といいます）すること

があります。

したがって、売掛債権の買取は、一見、支

払う会社の信用力が高ければ確実に支払っ

てもらえるように考えられがちですが、最

終的には、買取を依頼する側の信用力が問

われるということに注意が必要です。

また、この記事では、大企業はＴＩＢＯＲ

（東京銀行間取引金利の略称で、７月２４

日の１２か月金利は約０．１３６％）で融

資が受けられるが、中小企業は短期プライ

ムレート（１．４７５％）以上でしか融資

を受けることができず、低金利の恩恵を受

けていないと指摘しています。

しかし、ＴＩＢＯＲで融資を受けられる条

件は、銀行と同等の信用格付けを持ってい

る会社が１０億円単位（通常は１００億円

以上）で融資を受けるなどの条件があり、

（銀行から見れば小口融資である）数百万

円～数千万円の融資を受ける中小企業と、

単純に融資金利を比較することは不適切で

しょう。

次の誤りとして、リクルートが、同社のホ

テル予約サイトの予約データをもとに審査

を行い、申し込みから最短３０分で着金す

るというサービスを紹介しています。

そして、同社のファイナンス会社社長の言

葉として「決算書に頼った融資では未来予

測はできない、既存の金融機関ができない

ところを埋めている」というコメントを載

せています。

確かに、銀行は、予約サイトのデータを直

接見ることはしていませんでしたが、とは

いえ、利用者数などの状況を加味して融資

審査をすることは当然であり、前述のコメ

ントは誤解に基づくものです。

また、このサービスに関連して「決算資料

や事業計画書、資金繰表の提出も不要」と

述べていますが、これらの資料は、本来、

自社自身のために作成すべき資料であり、

銀行の都合で作成・提出を強いられている

というような言及も、前提が異なります。

文字数の制約から、記事の誤りの指摘につ

いてはここまでとしますが、記事を書いた

記者の知識不足もさることながら、フィン

テックへの過剰な期待が前面に大きく表れ

ているということを感じました。

確かに、中小企業への融資はなかなか伸び

ていませんが、日経ビジネスの記者は、既

存の銀行の力量不足がその原因と考え、そ

して、フィンテックがそれを解消してくれ

るという大きな期待を持っているのでしょ

う。

私も、銀行に改善の余地は残っていると思

いますし、銀行の融資業務に情報技術はた

くさん採り入れるべきと思っていますが、

新技術だけで改善されるほど、現在の銀行

の抱える問題は単純ではありません。

これまで他の記事でも述べてきましたが、

銀行は融資は伸ばしたいと考えているので

あって、融資を受けることができない会社

があった場合、その最大の原因は、銀行の

怠惰であるというような理解をすること

は、ますます問題の解決を遠ざけることに

なると、私は考えています。

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業績の伸びる会社と伸びない会社

これは、私が改めて述べるまでもないこと

ですが、伸びる会社の経営者は、たくさん

の行動をしている一方で、伸びない会社の

経営者は、行動があまり活発ではないよう

です。

これを言い換えると、成功する経営者は、

自分の能力を高めることに積極的であり、

だから、たくさんの行動につながるのだと

思います。

逆に、成功しない経営者は、自分を変える

ことを嫌い、自ら行動することに消極的な

方だと思います。

このことも、多くの方が容易に理解される

内容だと思うのですが、私のこれまでの事

業改善のお手伝いの経験からは、意外と、

新たな行動を起こす経営者の割合は少ない

と感じています。

今回、この経営者の行動について記事を書

いた理由はここで、「自社の業績を高める

ためのよい方法がない」と感じている経営

者の多くは、実際は、「自社の業績を高め

る方法を実践していない」という場合が多

いということです。

業績を改善するには、従来のやり方を変え

なければならないということは、誰でも理

解すると思うのですが、それは、多くの場

合は、従来より難しいことでもあります。

仮に、難しさはあまり変わらなくても、

やったことのないことを始めるということ

も、ある程度のパワーが必要になります。

そこで、「改善策は、明日にしよう」と、

無意識に先延ばししてしまうことが多いよ

うです。

これも当たり前のことなのですが、業績を

よくしたいと思う人はたくさんいる一方、

業績をよくするには、経営者の行動も従来

と変えなければならないと「理解」してい

る（頭で理解しているだけでなく、行動に

なるまで理解している）経営者の方は、実

際には少ないと、私は、感じています。

よく、「景気がよくならないかなぁ」と嘆

く経営者の方がいますが、それは、「自分

の現在の商売のやり方を変えず、今のやり

方でも売上が増えてくれる世の中にならな

いかなぁ」という、依存的な嘆きではない

かと私は考えています。

ここまで、暗い話題を書いてきましたが、

これを１８０°考え方を変えれば、明るい

トピックになります。

すなわち、行動さえすれば、業績は改善す

る確率が高まるということです。

繰り返しになりますが、私がこれまで事業

改善のお手伝いをしてきた会社で、改善が

うまくいかなかった会社のほとんどは、改

善策を実施してうまくいかなかったために

改善に失敗したのではなく、改善策を実施

しなかったので改善に失敗しています。

ちょっと厳しい言い方ですが、自社の業績

を改善する方法があるのに、それを実践し

ないのだとすれば、それは、敵前逃亡にも

等しいと思います。

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ＶＲＩＯ分析

今回は、経営戦略を策定するにあたって、

内部環境を分析する手法であるＶＲＩＯ分

析について説明します。

ＶＲＩＯ分析の特徴は、自社の強みが持続

して優位性を発揮するかどうかを分析する

ための手法で、米国のバーニーによって提

唱されました。

このＶＲＩＯとは、経済価値(Value)、希

少性(Rarity)、模倣困難性(Inimitabili-

ty)、組織(organization)の４つの視点の

頭文字をとって名付けられています。

具体的には、自社の強みについて、それ

ぞれの視点に合致するかどうかを見て行

きます。

（１）経済価値：市場において顧客から強

みの価値を認識されているか。

（２）希少性：市場において強みの希少性

を認識されているか。

（３）模倣困難性：強みが他社に模倣され

にくいか。

（４）組織：強みを十分に発揮できる組織

が整っているか。

分析の手順としては、まず、調べようとす

る強みについて、価値があるか→希少性が

あるか→模倣されにくいか、という順に見

て行きます。

該当するものが多いほど、その強みは優位

性が持続するということが確認できます。

そして、最後に、その強みを十分に発揮で

きる組織が整っているかどうかを確認しま

す。

強みの優位性があっても、それを発揮でき

る組織がなければ、成果にはつながりませ

ん。

このような手順を見ると、ＶＲＩＯ分析を

提唱したバーニーは、組織が強みを発揮で

きる状態になっているかどうか、すなわち

組織の能力が、強みを発揮するための大き

な要因になっていると考えていると思われ

ます。

あくまで仮設とはいえ、この、バーニーの

考え方を理解する人は多いと思います。

しかしながら、自社の強みを発揮しようと

する会社は多いものの、組織の力を高める

よりも、何かよい商品はないか、何かよい

販売方法はないかということを先に考える

経営者の方が多いと思います。

というのも、組織の能力を高めることは、

労力や時間がかかり、かつ、経営者にとっ

て難しい課題であるからだと思います。

このことも、これまで何度も述べてきまし

たが、経営者の方が、自社の競争力を高め

ようとするのであれば、組織の力を高める

ことが中心的な課題となるということを、

より深く認識すべきと思います。

ちなみに、私は自らを「組織の力を高める

ためのコンサルタント」と述べています

が、その理由はこのような考えに基づいて

います。

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ノルマは業績を下げる

今回も、再び、「店長のための『スタッフ

が辞めないお店』の作り方」

( https://amzn.to/2LO6SNZ )の著者であ

り、日本マクドナルド、とんかつ新宿さぼ

てんのＯＢで、経営コンサルタントの松下

雅憲さんからお伺いしたお話しについて、

述べたいと思います。

松下さんによれば、飲食店のノルマは、利

益を押し下げるとお話しされておられまし

た。

飲食店といえば、クリスマスケーキ、おせ

ち料理、恵方巻、バレンタインチョコレー

ト、土用のうなぎ、宴会客の獲得など、た

くさんのノルマがあることは、飲食店に勤

めたことがない人も知っているくらい定着

しています。

これらのノルマは、スタッフにとっては、

押し売りをさせられていると感じている場

合がほとんどではないでしょうか？

中には、ノルマが達成できないと、未達成

となった分を自ら購入するスタッフも少な

くないようです。

これに対して、松下さんは、季節の商品を

ノルマとしてではなく、お薦め商品として

販売する方法を教えれば、スタッフは売る

楽しさを知ることができ、士気が下がるど

ころか、もっと上昇するとお話ししておら

れました。

でも、その販売方法を教えないお店がほと

んどなので、前述のように、スタッフの士

気がさがり、お店を辞めてしまう人も現れ

るそうです。

それは、ノルマ達成で得られる利益より

も、大きな損失であると松下さんは考えて

おられるそうです。

ここで、「そのようなきれいごとは、実際

にはなかなか通用しない」と考える経営者

の方も多いと思います。

実は、このような議論については、私も以

前から大きな問題だと感じていました。

というのは、２年ほど前、結果責任、遂行

責任、説明責任についてブログに書きまし

たが、この記事はいまでもアクセスが続い

ており、やはり関心が大きい人が多いので

しょう。

（ご参考→ https://goo.gl/VYLbAW ）

記事の概要は、経営者は部下に与えた目標

に対して、それを達成させる方法を説明す

る説明責任があり、従業員はその方法を確

実に実行する遂行責任があるが、多くの場

合、経営者は説明責任を果たさずに、従業

員に対して結果だけを求める、すなわち、

結果責任だけを負わせているということで

す。

私は、従業員にも結果責任はまったくない

とは思いませんが、従業員が責任を負うだ

けでいいのであれば、経営者は不要です。

別の言い方をすれば、説明責任を果たさな

い経営者は、「経営環境が厳しい時代なの

だから、従業員もノルマを負うことは仕方

がない」という大義名分で、本来、経営者

が負うべき責任から逃げているといえるで

しょう。

話を戻して、松下さんがかつて所属してい

た、とんかつ新宿さぼてんでは、じょうず

におせち料理を売るテクニックをスタッフ

に教えることによって、その販売目標を達

成し、かつ、スタッフに売る楽しさも感じ

させていたそうです。

一方で、魅力的な商品を開発しなかった

り、または、じょうずな販売方法を従業員

に教えなかったりせずに、単に、ノルマを

従業員に押し付けているだけの経営者は、

ノルマを達成させることで得られる利益よ

りも、従業員の士気を下げるという、もっ

と大きな損失を発生させていると言えるで

しょう。

確かに、現在は、競争環境が激しいので、

そう簡単に売れる商品を開発したり、上手

な売り方を考えたりすることは容易ではあ

りません。

しかし、少なくとも、商品が売れないから

といって、従業員にノルマを押し付けるこ

とによって取り繕うとすることは、賢明と

は言えません。

ノルマを押し付けるというのは、表面的な

問題解決方法であって、もっと根本的なと

ころで解決策を見出さなければ、早晩、そ

の会社の事業は行き詰ってしまいます。

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マズローの欲求５段階説は知っていても

今回も、前回に引き続き、「店長のための

『スタッフが辞めないお店』の作り方」

( https://amzn.to/2LO6SNZ )の著者であ

り、日本マクドナルド、とんかつ新宿さぼ

てんのＯＢで、経営コンサルタントの松下

雅憲さんからお伺いしたお話しについて、

述べたいと思います。

ところで、経営者の方で、マズローの欲求

５段階説を知らないという方はいないと思

います。

すなわち、人間の欲求は、生理的欲求→安

全欲求→社会的欲求→承認欲求→自己実現

の欲求と、階層化した欲求があるというも

のです。

一般的に、会社で働いている人は、生理的

欲求や安全欲求は満たされていると思いま

すので、社会的欲求以上の欲求を満たそう

としていると思います。

では、会社に尽くしてくれた従業員の方に

報いるために、社会的欲求や承認欲求を満

たしてあげようとするとき、どういうこと

をすればよいのかということを、説明でき

る経営者の方は、どれくらいいるでしょう

か？

松下さんによれば、店長がスタッフに報い

ようとするときに何をするかというと、時

給を上げること以外はあまり分からないと

いう方が、圧倒的に多いそうです。

実は、私もこれに心あたりがあります。

私がこれまで事業改善をお手伝いしてきた

会社では、就業規則さえない会社が少なく

ありません。

そのような会社の従業員の給料は、社長の

さじ加減だけで決まります。

確かに、従業員の方は給料をもらうことが

会社に勤務する最大の目的であり、その給

料が増えることはうれしいことに間違いは

ありません。

でも、従業員の方の士気を高めるのは、給

料の額だけではありません。

ここまでは、多くの方は理解しているので

すが、前述のように、多くの中小企業で

は、会社と従業員の関係は、給料を支払う

側と、給料を受け取る側の関係だけに留

まっているようです。

そこで、私は、事業改善をしている会社の

従業員の方の士気を高めることを目的に、

社会的欲求、承認欲求を満たす方法とし

て、キャリアパスを示してあげましょうと

いうことを提案しています。

例えば、３年間務めると、どのような能力

が身に付き、どのようなポジションに就い

て、どのような処遇を受けられるか、これ

と同様に、５年後、１０年後、２０年後に

ついても目安を示すことです。

こうすることで、従業員の方は、会社で働

くことで自分を成長させることができると

いうことがわかり、懸命に働こうという気

持ちが強くなります。

ところが、この、キャリアパスを示すこと

は、単に、経営者の方が頭で考えただけで

は示すことができないものであり、結構、

手間がかかります。

なぜなら、まず、経営理念や経営戦略を明

確にしてから、そのために、どのような人

材が必要かという人材戦略が策定され、そ

れに基づいてキャリアパスが明確にできる

ようになるからです。

とはいえ、ある意味では、経営戦略や人材

戦略を策定するくらいのことは、会社を経

営するからには当然に決めていなければな

らないこととも言えるので、面倒であるこ

とを理由に策定を避けることはできないも

のでもあるでしょう。

でも、この当たり前のことをするだけで、

前述のように、大きな改善が見込めると私

は考えています。

話を戻して、松下さんによれば、飲食店で

働く人は、自分を成長させたいという欲求

を持っているそうです。

このことも、誰でも理解できることです。

でも、繰り返しになりますが、多くの店長

たちは、その欲求を満たす方法を知らない

ために、離職者を増やしてしまっていると

いうことでした。

では、どうすれば、従業員の方の成長した

いという欲求を満たすことができるのかと

いうことは、松下さんのご著書を読んでい

ただきたいと思いすが、このように、人は

頭では理解はしているものの、実際の仕事

には活かしていなということがあるという

ことを、松下さんのお話をきいて感じまし

た。

「自社の事業を改善したくても打ち手がな

い」と悩んでおられる会社経営者の方は、

松下さんのご著書を読むだけでも、多くの

手がかりをつかむことができるのではない

でしょうか？

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３日面接・３０日面接・３か月面接

以前、ご紹介しましたが、「店長のための

『スタッフが辞めないお店』の作り方」

( https://amzn.to/2LO6SNZ )の著者であ

り、日本マクドナルド、とんかつ新宿さぼ

てんのＯＢで、経営コンサルタントの松下

雅憲さんに、先日お会いしてきました。

（ご参考→ https://goo.gl/KQJTwG ）

そして、松下さんから、ご著書のタイトル

にもある、「スタッフが辞めないお店」を

作る工夫として、入社したスタッフとは、

当日、３日目、３０日目、３か月目に、店

長が面談をするとよいということをお伺い

してきました。

詳細は割愛しますが、この、当日、３日

目、３０日目、３か月目というのは、ス

タッフが退職を考えるタイミングになって

いるそうで、面談によって、それを防ぐよ

うにするそうです。

でも、「これだけ面談すれば、スタッフが

やめようと考えなくなるのはあたりまえだ

ろう」とも思える一方で、「こんなに新人

スタッフと面談をすることは、店長にとっ

て大きな負担になるのでは？」と考える人

も少なくないと思います。

これについて、松下さんは、「実は、店長

たちはあまり気づいていないけれども、１

日だけでやめてしまうスタッフや、３日だ

けでやめてしまうスタッフは、相当な数に

昇る。

短期間しか顔を合わせていないので、店長

たちは、その人たちのことをあまり覚えて

おらず、実はたくさんの数がやめてしまっ

いることにてあまり気づいていない。

その一方で、すぐにやめてしまうスタッフ

が多いお店は、費用をかけて新たなスタッ

フを募集し、そして、採用面談を行うこと

になる。

でも、短期間でやめてしまうスタッフを完

全になくすことはできないけれども、その

数を減らすだけでも、年間に何十万円とい

うコストを減らすことができる。

多くの店長やマネージャーは、このことに

気づいていない」とお話しされておられま

した。

ポイントは、ひとりのスタッフに何度も面

接をすることがたいへんであるという、目

先の負担を避けることによって、募集広告

や採用面接など、もっと大きなコストを招

いている状況に、多くの店長が気づいてい

ないということです。

私自身もそうですが、人間は、目の前にあ

る嫌なことは後回しにしてしまいがちであ

り、そういった場当たり的な行動が、実は

自分の目的の達成をさらに遠ざけることに

なっているわけです。

このことは、自分自身でも、よほど注意し

ないとなかなか気づかないことであり、そ

れに気づくことができる人こそ、マネー

ジャーや経営者として、より、すばらしい

成果を導くことができるのでしょう。

松下さんとお話をして、自分も気をつけな

ければという思いにさせられました。

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釣った魚にえさを与えない

先日、本田健さんのポッドキャスト番組

で、「釣った魚にえさを与えない」という

ことが話題になっていました。

（ご参考→ https://goo.gl/DHGLXz ）

最近は、男性と女性が交際を始めた後、主

に男性が女性に対して、以前より比較して

接し方が冷たくなることを指して、「釣っ

た魚にえさを与えない」というようです。

でも、もともとは「釣った魚にえさはやら

ぬ」という慣用句のようで、単に、親しい

間柄になったあとは、相手の機嫌をとる必

要はなくなるということを指すようです。

ここまでは前振りで、ここから本題に入り

ますが、ビジネスでも「釣った魚にえさを

与えない」ということが、まま、起きてい

ると私は感じています。

これは、私自身も体験したことがあるし、

複数の知人が違った場面で体験したことが

あるようです。

そのひとつの例を示すと、自動車の購入を

検討していた私の知人のＡさんは、販売店

の営業マンから熱心な薦めがあり、高級車

の購入の契約をしたそうです。

そして、代金を支払った後、１か月後に納

車になる予定が、予定日を過ぎても納車さ

れなかったそうです。

そこで、Ａさんは、販売店に問い合わせた

ところ、納車が遅れるということを告げら

れたそうです。

Ａさんとしては、納車が遅れることそのも

のには大きな不満はなかったものの、遅れ

ることを前もって知らされず、しかも、当

初の予定日を過ぎて、Ａさんから問い合わ

せを受けて初めて予定が変わったことを知

らされたという対応の悪さに、大きく憤慨

したようです。

結果として、Ａさんは、販売店の謝罪を受

け入れ、後日、その販売店から自動車を受

け取ったようですが、販売店の信用には傷

がついてしまった結果となりました。

このように書くと、この自動車販売店の対

応はなんとひどいのだろうと多くの方は感

じると思いますが、前述のように、このよ

うな例は少なくないと私は感じています。

その原因は、私が書くまでもないと思いま

すが、営業マンは、契約をとるまでは熱心

であるものの、契約した後は、その相手を

顧客とは思わなくなってしまうのでしょ

う。

正に、「釣った魚にえさを与えない」とい

う状態だと思います。

では、なぜ、このような顧客対応が頻繁に

起きてしまうのかということを考えると、

経営者が従業員に対して、アフターサービ

スの大切さを認識させていないからだと思

います。

この点には触れていませんが、以前、紹介

した、自動車販売店のネッツ南国では、ア

フターサービスに力を入れて顧客を増やし

ています。

（ご参考→ https://goo.gl/w94mBu ）

すなわち、新規顧客獲得に注力するより

も、既存顧客を感動させ、リピート購入を

促したり、知人の紹介を得るという戦術が

基本のようです。

この戦術についても理解は容易であると思

いますが、実践、浸透している会社は、割

合としてはまだ少ないのでしょう。

では、なぜ「釣った魚にえさを与える」戦

術が浸透しないのかというと、それは、新

規顧客を獲るという戦術よりも、難易度が

高いからだと思います。

もう少しきつい言い方をすると、単に、新

規顧客を獲れと指示してさえいれば、経営

者としての役割を果たしていると感じてい

ると考えてしまう経営者の方が多いのかも

しれません。

今回の記事の結論は、意外と実践されてい

ない、「釣った魚にえさを与える」戦術を

実践するだけでも、自社の業況が変わるか

もしれないということです。

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