ふたりでの創業

ホンダの本田宗一郎さんと藤沢武夫さん、

ソニーの井深大さんと盛田昭夫さんのよう

に、日本を代表する会社の中には、ふたり

の名経営者が創業したという例が少なくあ

りません。

それに倣っているかどうかは分かりません

が、私のお手伝いしてきた会社や、知人の

会社でも、ふたりで創業したという例を多

く見ています。

しかし、私の見てきた例では、残念ながら

失敗した例が圧倒的に多いようです。

ただし、ここでの「失敗」とは、事業その

ものに失敗するというだけでなく、ふたり

で事業に携わることに失敗したという例も

含まれます。

したがって、いったん、ふたりで創業した

ものの、その後、事業展開がうまくいかな

かったので、それぞれが個別に創業したと

ころ、事業がうまく軌道に乗ったという例

もあります。

結論として、私は、きちんとした事情がな

い限り、創業は、ひとりのリーダーシップ

に基づいて行うことが妥当だと考えていま

す。

創業直後は、経営者に多くの判断が求めら

れます。

それらに対応するには、迅速かつ臨機応変

な対応が必要です。

しかし、創業者が２人の場合、お互いに連

絡を緊密にすることができるとしても、即

断即決は、１人の場合と比較して遅くなり

ます。

ただし、実際は、連絡が緊密にできるかど

うか、意思決定が迅速になるかどうかとい

うことよりも、創業前は意気投合した間柄

であっても、創業後は、お互いの考え方の

違いが徐々に表面化してきて、空中分解し

てしまうのではないかと思います。

もうひとつは、ひとりで創業するよりも、

ふたりで創業する方が、大きな力を発揮で

きると思っていたものの、実際は、創業後

は、お互いにやりたくないことを押し付け

合うことになっただけ、という例も見てい

ます。

私は、ふたりでの創業が必ずしも間違って

いるとは考えませんが、創業はひとりの

リーダーシップの下で行うことが向いてい

ると考えます。

もし、ふたりで創業する場合は、どちらか

が、どちらかの支持に従うという前提で創

業したりするなど、お互いに依存的になら

ない方が無難でしょう。

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組織の論理

芥川賞作家の玄侑宗久さんが、ポッドキャ

スト番組で、ある私立大学の運動部の事件

についてお話ししていました。

（ご参考→ https://goo.gl/nurihG ）

玄侑さんは、その私大の運動部と他大学の

運動部との試合で、監督が部員に対して、

相手の部員に怪我を負わせるよう指示した

ことが疑われていることについて、指示さ

れた部員は“裸になって”その経緯を明ら

かにしたが、一方の監督は“組織の論理”

にしばられて明確な説明を避けている、と

お話されておられました。

この玄侑さんのお話について、“組織”を

専門の対象としている私としては、悲しい

気持ちになりました。

例え方が適切でないかもしれませんが、例

えば、“自動車は交通事故を起こすので、

恐ろしい乗り物だ”と言うことができるか

もしれません。

でも、本当は、自動車が恐ろしいのではな

くて、事故を起こすような未熟な運転者が

批判されるべきでしょう。

これと同様に、前述の私大運動部の監督

も、組織の論理にしばられるから明確な説

明をしていないのではなく、組織のリー

ダー（理事長）が適切な組織運営をしてい

ないから、組織に属している監督が事件の

経緯を明確にすることから逃げていると、

私は考えています。

このことは、多くの方にご理解いただける

とは思いますが、一方で、組織（会社）に

属していると、組織の長（社長）を配慮す

ることは仕方がないと考える方が多いので

はないでしょうか？

でも、これも、組織が悪いのではなく、組

織のリーダーが適切な組織運営を行ってい

ないことが問題であると考えるべきです。

ちなみに、以前にも述べましたが、経営学

の対象は、“組織”（営利組織と非営利組

織の両方）であり、玄侑さんの指摘するよ

うな“組織の論理”は否定しています。

（ご参考→ https://goo.gl/rJJbPM ）

もし、“組織の論理”が通用すれば、その

組織では特定の人だけが得をするという矛

盾を抱えることになり、早晩、組織が自ら

を維持できなくなります。

今回の記事の結論は、現在の日本では、

“組織の論理”という建前で、単に未熟な

トップをかばうことは仕方がないと考えて

いる人が多いので、その状況は改められな

ければならないということです。

では、どうすればよいのかということにつ

いては割愛しますが、私は、未熟な組織の

トップをなくすことが、経営コンサルタン

トである自分の使命と考えて、日々の活動

に臨んでいます。

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教えない教育

今回も、前回に引き続き、ネッツトヨタ南

国相談役の横田英樹さんのご著書、「会社

の目的は利益じゃない-誰もやらない『い

ちばん大切なことを大切にする経営』と

は」( https://amzn.to/2KBeyRO )を拝読

してご参考になると思ったところについて

ご紹介したいと思います。

それは、教えない教育です。

同社では、入社したとき以外は、従業員に

対して、座学の研修は行っていないそうで

す。

また、決済業務もないそうです。

すなわち、従業員にほとんどの権限を委譲

しているそうです。

ですから、横田さんが部下から「レイアウ

トの変更はＡ案とＢ案のどちらがいいです

か？」と質問されたら、「あなたたちで決

めていいのですよ」と回答するそうです。

これも、多くの方が理解できると思います

が、上司は手や口を出さずに見ているとい

う忍耐も必要ですが、部下も自分で考えず

に上司にやり方を教えてもらった方が楽な

のに、上司から支援をしてもらえないとい

う苦しさがあります。

でも、徐々にですが、部下たちは、上司の

命令に従って仕事をするよりも、自分たち

で考えて主体的に仕事をする方が、はるか

に大きなやりがいを感じるようになるそう

です。

もちろん、上司から見れば、部下に自分の

考えと違った方法で仕事を進められたり、

その結果、失敗に至ってしまう可能性があ

ります。

しかし、横田さんは、それよりも、部下の

成長とやりがいを感じてもらうことの方が

大切だと考えているそうです。

しかし、今回の記事の結論は、上司は忍耐

を持って、部下の成長を優先すべきだとい

うことではありません。

むしろ、横田さんほど徹底して実践できて

はいなくても、部下の成長を願って、あえ

て口を出さないで部下を見守っている経営

者の方を、割合としては高くないですが、

私はこれまで何人も見てきました。

一方で、「経営者」に就いた目的が、自分

の指示命令に従う部下を持つことという方

も少なからず見て来ました。

しかし、そのような了見の狭い経営者の経

営する会社では、組織的な事業活動はでき

ず、早晩、事業に行き詰るでしょう。

よく、事業の成否の鍵は何かを問われるこ

とはありますが、経営者の持つ志だけで、

大きな差が出てしまうということが分かる

ということを、横田さんの本を読んで、改

めて認識しました。

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乗客ではなく乗務員

ネッツトヨタ南国の元社長で同社相談役の

横田英樹さんのご著書、「会社の目的は利

益じゃない-誰もやらない『いちばん大切

なことを大切にする経営』とは」

( https://amzn.to/2KBeyRO )を拝読しま

した。

同書には、好業績が続いているネッツトヨ

タ南国の経営者として、横田さんがどう臨

んできたかが詳しく書かれていますが、今

回は、最も印象に残ったところを紹介した

いと思います。

それは、乗客と乗組員の話です。

横田さんが、ある時、ある社長から、「不

景気で業績が下がり、社員が暗い顔をして

困っているが、どうすればよいか」と相談

されたそうです。

そこで、横田さんは、会社を船に例えて、

次のように答えたそうです。

すなわち、「船が順風満帆で航海している

ときは、乗組員は明るく元気だったが、嵐

が来て船が沈没するかもしれないとなった

ら、みんな元気がなくなるというのは、船

長が追い風のときは機嫌がよく、嵐が来た

ら真っ先に暗くなったからだ。

すなわち、その船の乗組員は、自ら能動的

に行動できるはずの乗組員ではなく、実は

受動的にしか行動しない乗客に過ぎないの

だ」

この例え話は、社員に当事者意識を持たせ

ることを薦めているように思われますが、

横田さんの意図はそれにとどまりません。

詳細は割愛しますが、横田さんのいう当事

者意識とは、部分最適の考え方を持つので

はなく、全体最適の考え方を持つというこ

とです。

もし、社員が部分最適の考えしか持ってい

なければ、自分さえよければいいというセ

クショナリズムでしか行動せず、一方、全

体最適の考えを持っていれば、どうすれば

会社がよくなるのかという組織を優先した

行動をする。

したがって、社長は全体最適の考え方を持

つ社員を育成することが必要だということ

です。

これだけを読むと、誰でも理解できるお話

なのですが、実践することは容易ではない

ようです。

先ほどの相談をした社長は、翌日、「朝礼

で、社員は乗客ではなく乗組員にならなく

てはならないと、社員に檄を飛ばした」と

横田さんに電子メールを送ってきたそうで

す。

しかし、横田さんは、その社長は自分自身

こそが、乗組員ではなく乗客であることに

気づいていないと指摘しています。

ところで、これは私自身のことなのです

が、私が会社員時代に、次のような経験が

ありました。

すなわち、朝礼で、上司が部下に対して大

企業病に気をつけるようにというお話をし

ていました。

その内容は、「大企業病の第一段階は、顧

客からかかってきた電話を社内でたらいま

わしにするようになる、第二段階は、会社

に出勤さえしていれば定年まで安泰だと考

えるようになる、そして末期的症状は、自

分が大企業病になっているという自覚症状

がなくなる」というものでした。

ただ、これはその内容だけからは分かりま

せんが、実は、その上司は仕事そのものは

あまり熱心ではなく、処世術で出世したよ

うな人であったため、失礼ながら部下のほ

とんどがその上司こそ大企業病の末期的症

状に侵されていると考えており、全員が朝

礼が終わるまで笑いをこらえていました。

しかし、人はどうしても自分を棚に上げて

しまう習性があり、私自身もその上司を嘲

笑せず、他山の石としなければならないと

感じました。

話を戻して、横田さんに相談をした社長も

自分自身のことにはなかなか気づかない人

のうちのひとりだったのだと思います。

横田さんは、ネッツトヨタ南国をすばらし

い会社に育てましたが、そのためのいろい

ろな施策の前に、社長が自ら変わらなけれ

ばならないということを認識することが欠

かせないということを、改めて認識しまし

た。

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物的会社

起業される方の多くは会社を設立します。

そして、会社を設立する方の多くは株式会

社を設立します。

では、なぜ、株式会社が選ばれるのでしょ

うか？

ひとつめは、取引先から、個人事業主より

も会社組織の方がしっかりした組織と認識

され易いからでしょう。

そして、株式会社の方が、他の形態の会社

よりも、規模が大きいと認識され易いから

でしょう。

では、なぜ、株式会社はしっかりしていて

組織が大きいと認識されているのでしょう

か？

それは、株式会社が物的会社だからです。

物的会社の対語は人的会社です。

人的会社は、合名会社や合資会社を指しま

す。

（合同会社が人的会社かどうかは見解が分

かれるところですが、独立行政法人中小企

業基盤整備機構のＷｅｂＰａｇｅでは、合

同会社は人的会社であるとの記載がありま

す。→ https://goo.gl/B7wDyG

ちなみに、会社法第５７５条第１項で、合

名会社、合資会社と合同会社を持分会社と

定めていますが、結果的に持分会社と人的

会社の指すものが同じになってはいるもの

の、その意味は異なります）

人的会社の特徴は、社員（株式会社の取締

役に相当する役職）が会社の債務全てに対

して責任を負う、すなわち、無限責任があ

ることです。

これは、会社の事業を社員（経営者）の信

用をもとに行う、すなわち、社長の「顔」

で商売をしているということです。

（人的会社の特徴は他にもありますが、今

回は、その記述は割愛します）

一方、物的会社は、多額の財産の信用をも

とに事業を行います。

これは、株式の発行という仕組みで、不特

定多数の出資者から資金を集めることを前

提としています。

したがって、物的会社である株式会社は、

たくさんの財産を持っていて、それらを管

理するための細かな規定に基づいて事業が

営まれるということになります。

このような理由から、株式会社はしっかり

していて組織が大きいと認識されているの

でしょう。

しかし、今回の記事は、物的会社の用語解

説ではありません。

起業したときに、株式会社を設立したもの

の、創業直後は事業規模が小さくて、前述

のような物的会社らしくない状態の株式会

社を見ることは珍しくありません。

しかし、創業後、３年経っても、５年経っ

ても、物的会社らしくない株式会社も少な

くないと感じています。

会社の財産を直ちに多くすることは困難で

すが、少なくとも運営については、「きち

んとした組織」らしくすることは可能と思

います。

たとえば、取締役会を３か月ごとに開く、

株主総会を開く、決算公告を行うというこ

とは難しくありません。

（なお、取締役会を設置したり、取締役会

を開催することなどは、一定の条件によっ

て義務付けられてはいません）

せっかく大きな志をもって株式会社を設立

した方には、ただちに物的会社らしい組織

運営を行うことはむずかしいものの、早い

段階で名前だけでなく運営実態も株式会社

の経営者になっていただきたいと思ってい

ます。

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結果に後悔しないためには

起業した後、事業がうまくいかなかった方

の中で、「こんなはずではなかった」とい

うことを口にする人に、会うことがありま

す。

確かに、現在の日本の経営環境は不透明な

部分が多いので、先行きを見通すことは難

しいと思いますが、仮に、事業がうまくい

かなかったとしても、「こんなはずではな

かった」と、感じないですむ場合もありま

す。

それは、業績が芳しくない状況であって

も、きちんと事業計画を作り込んでいたと

きです。

事業がうまくいかない原因は、大きくわけ

て２つあり、ひとつは、そもそも難しいこ

とをしようとしていた場合と、遂行の見込

みが高そうであったけれども活動が不十分

であった場合です。

（もちろん、両方という場合も、わずかで

すがあると思います）

事業計画を作成すると、前者の、難しそう

なことをしようとしているかどうかという

ことを判別できるので、その時点で、その

事業を始めることを回避したり、事業を遂

行の可能性があるものに修正することがで

きます。

後者の場合、事業計画と実際の活動の乖離

がわかるので、問題となる部分を修正して

再度挑もうという気持ちになることができ

ます。

そして、ここまで書いてきたことは、多く

の方に、直感的にご理解していただけると

思いますが、実践で証明している方がいま

す。

それは、日報コンサルタントの方たちで

す。

（ご参考→ https://goo.gl/ik5dXC ）

日報コンサルティングでは、まず、目標を

決め、それを達成するための活動を毎日継

続するために、日報で計画と実績を確認し

ていきます。

このことだけで、多くの会社が事業を改善

させています。

この、日報コンサルティングはひとつの事

例ですが、冒頭の「こんなはずではなかっ

た」と感じることを防ぐ方法はあるという

ことが、今回の記事の結論です。

ちょっと厳しい言い方になりますが、中小

企業の中で、短期事業計画書、中長期事業

計画書を作っている会社はどれくらいある

でしょうか？

私は、事業計画書を作っていない会社の経

営者の方が、やれることを残しておきなが

ら、「最近の事業環境は厳しい」と不満を

持っていることが不思議でなりません。

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共同担保目録

専門家の方の間では当たり前すぎる知識な

のですが、不動産の共同担保を登記したと

き、共同担保目録が作成されます。

共同担保とは、複数の不動産物件に対して

１件の（根）抵当権設定契約が行われたと

き、その担保物件となった不動産のことを

いいます。

例えば、住宅ローンを利用しようとする人

が、購入する住宅とその敷地を銀行へ担保

として差し出すとき、一般的に、抵当権設

定契約は１件であり、その契約の対象とな

る住宅とその敷地は共同担保になります。

蛇足ですが、共同担保の対語は累積担保と

いい、複数の不動産を担保とするとき、ひ

とつの不動産ごとに担保設定契約を行いま

す。

話を戻して、共同担保として法務局に登記

をすると、前述のように共同担保目録が作

成され、それは、法務局で登記事項証明書

の交付請求する際、交付請求書の「共同担

保目録」にチェックを入れると、表題部、

権利部とともに共同担保目録が交付されま

す。

ここまでが前振りですが、本題は、私が銀

行に勤務していた時、この共同担保目録を

活用していたということです。

活用の代表的な例は、融資先の担保として

提供可能な資産の把握です。

もちろん、決算書から融資先の会社の資産

は把握できるのですが、担保は必ずしも会

社名義の資産とは限りません。

そこで、他の銀行との担保契約の共同担保

目録を見ると、自行が把握していない資産

が担保として契約されていることが分かる

時があります。

その多くは、社長名義の不動産（特に、自

宅以外の遊休不動産）であったり、関連会

社や家族名義の不動産です。

そして、その新たに分かった担保物件の登

記事項証明書をとると、さらにいろいろな

情報がわかります。

（どういう情報が得られるのかということ

は、文字数の兼ね合いから割愛します）

ちなみに、本題とは関係ありませんが、共

同担保目録をとることで、他の銀行の失敗

例を希に見つけることがあります。

というのは、例えば、土地と建物を担保に

しているとき、その土地の接面道路が私道

であるにもかかわらず、担保から漏らして

しまっているというものです。

ここでいう私道とは、例えば、分譲地など

の宅地を購入したとき、その宅地が公道に

接しておらず、公道から敷地までを私道で

結ぶ時があります。

もちろん、その宅地の購入者は私道も一緒

に購入します。

そして、万一、担保を処分することにな

り、第三者に担保物件を購入してもらうと

き、その宅地までの私道も一緒に入手でき

なければ、担保物件を買う意味がなくなり

ます。

（ちなみに、このような公道に通じていな

い土地を、囲繞地（いにょうち）といいま

す）

そこで、銀行は、担保をとるときに接面道

路には注意して担保契約をするのですが、

希に前述のように私道を担保に加えること

を忘れている契約を見つけることがありま

す。

そのような契約は、担保契約をした銀行か

ら見て、まったく担保の意味をなしておら

ず、大きな損失が発生する可能性が高くな

ります。

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