鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

しくみをつくる人としくみを使う人

今回も、前回に引き続き、古屋悟司さんの

ご著書、「『数字』が読めると年収がアッ

プするって本当ですか?」から、私が注目

したところをご紹介したいと思います。


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古屋さんをモデルにした主人公は、大学を

卒業後、自動車販売会社に勤務します。


しかし、主人公は、その会社で、営業マン

として自動車を売った割には給料があまり

上がらないことに不満を感じていました。


すなわち、自分が販売した自動車の利益の

多くを社長が搾取しているのではないかと

感じていました。


そこで、主人公は、販売額の20%が自分

の給料になる教材販売会社に魅力を感じ、

その会社に転職します。


主人公はそこでもよい成績を上げ、給料も

あがり、主任に昇格します。


しかし、部下との関係がうまくいかなかっ

たことや、自宅が火事になり、家を建て直

すために借金をかかえたことなどから、自

分ですべてを決めることができる経営者に

なりたいと考え、花屋を開業することにし

ました。


そして、このようなストーリーを通して主

人公は次のようなことを学びました。


そのひとつめは、自動車販売会社では、広

告を出したりするなど、売上を得るための

活動は営業マンだけが行っている訳ではな

いので、いくら営業マンが自動車を販売し

たとしても、利益のすべてが営業マンに還

元されないということです。


ふたつめは、歩合制の教材販売会社であっ

ても、家賃や事務費などの固定的な費用が

必要なので、やはり、売上で得た利益の一

部はそれにあてなければならないこと、そ

して、営業マンに報いるだけでなく、会社

全体として利益が得られていることも管理

しなければならないということです。


そして3つめは、会社には、「しくみをつ

くる人」(=経営者)と、その「しくみを

使う人」(=営業マン、または、従業員)

がいるということです。


主人公は、サラリーマン時代は給料に不満

を持っていましたが、それは、会計を理解

していなかったということだけでなく、自

分はしくみを使う立場であったということ

を理解していなかったという面もあると思

います。


そして、主人公自身は、2つの会社勤務を

経て花屋を開業し、しくみをつくる立場で

あることを自覚し、事業を維持するために

商品の値上げをすることを決断しました。


この商品の値上げの決断が重要ということ

については前回述べましたが、このような

事業が行き詰らないよう管理を行い、意思

決定することが、経営者の重要な役割であ

り、かつ、経営者が最優先すべきことであ

るということを、改めて述べたいと思いま

す。


これも言葉としては理解する方も多いと思

いますが、事業のしくみに問題がないかと

いうことについてはあまり関心をもたず、

販売活動や製造活動だけに没頭し、事業を

成行にしてしまっている経営者の方も多い

と私は感じています。


すなわち、商品の値上げといった、事業を

維持するための重要な決断がなかなかでき

ない経営者は、経営者がしくみをつくり、

事業を管理する役割を担っているというこ

とを十分に理解していないのではないかと

思います。

 

 

 

 

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数字の読み方を知ると世界が変わる

楽天市場で人気のある花屋「ゲキハナ」を

運営している、古屋悟司さんのご著書、

「『数字』が読めると年収がアップするっ

て本当ですか?」を拝読しました。


(ご参考→ https://amzn.to/2NYaMDN


これは、以前ご紹介した、「『数字』が読

めると本当に儲かるんですか?」の続編と

も言える本です。


(ご参考→ https://goo.gl/Z2XuM3


本の内容は、自動車販売会社、教材販売会

社を経て、自ら花屋を開業するという、古

屋さんご自身のご経験をモデルにした主人

公が、最終的に、花屋をもうかる会社にす

るというストーリーです。


そして、ストーリーの最後は、主人公が開

業した花屋で最も頼っていた社員に不満を

持たれて辞められてしまい、主人公は商品

の値上げをする決断をします。


私も経験から分かるのですが、商品の値上

げは、経営者にとって大きな決断の必要な

ことのようです。


頭ではもうけが必要とは分かっていても、

値上げによって顧客を失ってしまうかもし

れないという恐怖を避けたいとの思いも強

く、値上げをせずに、薄い利益か、赤字の

状態を続けている経営者が多いようです。


では、古屋さん自身ともいえる主人公が、

どうやって値上げすることを決断できたか

というと、損益計算書を数字の意味を理解

できたからです。


辞めてしまった従業員は、給料が安いこと

に不満を持っていたので、他の従業員が不

満を持たないようにするには、従業員に給

料で報いなければなりません。


では、どうすれば給料を上げることができ

るかということを考えると、損益計算書

粗利益(=売上総利益)を増やす、すなわ

ち、商品を値上げするしかないということ

の決断ができたようです。


(もちろん、実際には、単純に商品を値上

げするだけでは黒字にすることはできず、

販売戦略も変える必要があるということは

述べるまでもありません)


この、主人公の決断は、損益計算書を理解

することでできたというものですが、他の

方も損益計算書を理解することで同じよう

に決断できるかということについてまでは

断言できません。


ただ、古屋さんの指摘する通り、「数字の

読み方を知ると世界が変わる」ということ

も、決して過言ではないと私は考えていま

す。

 

 

 

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事業の成果を報告するまでが経営

「なぜ、あなたは山(エベレスト)に登り

たいのか?」との問いに「そこに山(エベ

レスト)があるから」と答えたことで有名

な登山家の、ジョージ・マロリーは、生涯

に、3度、エベレストの登頂に挑んでいま

す。


1度目と2度目は成功せず、1924年に

3度目のエベレストの登頂に挑んだマロ

リーは、頂上付近で行方不明となり、その

75年後の1999年に、国際探索隊に

よって遺体が発見されました。


この、マロリーの3度目の登頂は、もしか

したら、登頂した後に死亡したのかもしれ

ないとも言われています。


しかし、マロリーの子息が、「僕にとって

登頂とは生きて帰って来ることです。


もし父さんが帰ってこなければ、決してや

りとげたとは言えないのです」と述べてい

るなど、登山にかかわる人たちの多くは、

無事に下山できて登頂が認められると考え

ており、現在は、1953年に登頂に成功

した、エドモンド・ヒラリーが初登頂を果

たしとされているようです。


ところで、ここで、なぜ、マロリーの逸話

を書いたのかというと、彼の子息の「生き

て帰って来るまでが登山」という考え方

が、会社経営にもあてはまると、考えたか

らです。


マロリーは、前述の通り、もしかしたらエ

ベレストの頂上に行っていたかもしれない

のですが、マロリー自身をはじめ、誰もそ

れを証明できないので、登頂を認められる

までには至っていません。


そして、会社経営についても、業績を報告

するところまでを行わなければ、経営者の

役割と果たしているとはいえないと、私は

考えています。


では、なぜ、会社に業績報告が必要かとい

うと、これも書くまでもありませんが、利

害関係者に協力を求めなければならないか

らです。


ただ、いわゆるオーナー企業では、株主が

経営者自身なので、利害関係者は、融資を

受けている銀行に、ほぼ、限られてしまい

ます。


そこで、結果として、業績の報告は銀行の

ためだけに行うこととなり、そのこと自体

億劫となってしまう経営者が多いのではな

いかと思います。


しかし、仮に、銀行への業績の報告をしな

くてもすむとしても、経営者自身も自社の

業績を把握(ここでは、事業年度末から2

か月後までに作成されてた決算書を見てい

るという程度ではなく、月次試算表を翌月

上旬までに作成し、事業の改善のために活

用しているという状況を指します))して

いる会社は圧倒的に少ないということは、

私がこれまで何度も述べてきた通りです。


そのような状態では、単なる「やりっぱな

し」の状態であり、そのような成行管理の

会社は業績もよくない場合が多いのではな

いでしょうか。


やはり、経営者がきちんと業績を把握し、

それを社内で業績改善のために活用した

り、社外に向けて評価を得るために活用す

ることまでをしなければ、経営者はその役

割を果たしているとはいえないということ

が、今回の記事の結論です。

 

 

 

 

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経営とは正解を見つける活動

先日、作家の安田佳生さんが、安田さんの

制作しているポッドキャスト番組で、大手

家具販売店の経営戦略についてお話してお

られました。


(ご参考→ https://goo.gl/yqFkFf


ちなみに、その家具販売店は、どの経営戦

略を展開するかということについて、創業

者一族同士で意見が割れたことで注目され

ましたが、その後開かれた株主総会で支持

された現社長の経営戦略が、現在は結果と

して奏功していない状態になっています。


そして、これについては、私も、安田さん

が番組でお話されていた考えと同じ考えを

持っており、経営戦略が成功するものであ

るかどうかは、実践してみないとわからな

いと考えています。


なぜ、成功する経営戦略であるかどうかが

事前にわからないのかというと、経営環境

がどう変化するかということや、経営戦略

を実践するために必要な経営資源が十分で

あるかということなどは、事前にすべて把

握できないからです。


ここまでも、多くの方は理解されると思い

ますが、その一方で、経営コンサルタント

に、「どういう経営戦略を採用すれば事業

が成功するか」という質問をしてくる経営

者の方は少なくありません。


すなわち、「経営コンサルタントなのだか

ら、『正解』を教えて欲しい」ということ

です。


ただ、残念なのですが、専門家である経営

コンサルタントも、『正解』を高い確率で

事前に知ることは困難です。


もし、それが可能であれば、前述の大手家

具販売店も、創業者同士で争ったり、現在

になって他社に支援を求めたりするまでに

は至っていないでしょう。


では、成功する経営戦略がわからないので

あれば、経営コンサルタントは要らないと

考える方もいると思いますが、私は、経営

コンサルタントは、別の役割があると考え

ています。


すなわち、経営コンサルタントの役割は、

成功する経営戦略を教えることではなく、

成功する経営戦略を見つけ出すためのご支

援や、経営戦略を成功させるために必要な

スキルを高めるためのご支援であると考え

ています。


では、そのご支援とは、具体的にどういう

ものかということについては、文字数の兼

ね合いから割愛しますが、「経営」とは、

正解とわかっている経営戦略を遂行すると

いうよりも、正解を見つけ出す活動である

ということが、今回の記事の結論です。


そして、その正解を見つけ出す能力が高い

会社こそ強い会社であり、単に、製品を作

れば売れたという過去とは異なり、21世

紀らしい経営をする会社といえると、私は

考えています。

 

 

 

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債務超過に陥らないためには

私が受けるご相談の中に、現在、債務超過

であったり、融資返済のリスケジュールを

受けたりしているが、新たに銀行から融資

を受けるためにはどうすればよいかという

ものがあります。


このような会社に対して、いわゆる「融資

コンサルタント」が融資を得られる方法が

あるというような触れ込みをしていること

がありますが、その大部分は攻法ではない

方法を使うもののようです。


仮に、正攻法でない方法を使った場合、一

時的に手元にお金が入ったとしても、後に

なってさらに苦しい状況に至るだけですの

で、お薦めはできません。


また、債務超過の会社が、きちんとした手

続きで融資を受けることができることもあ

ります。


その例のひとつは、第二会社方式というも

のです。


(ご参考→ https://goo.gl/bjzjfH


ただし、このような方法を使える会社は、

「採算性のある事業」があるという条件の

上に、経営者責任を問われる(具体的には

経営者がすべての財産を失う)ことが前提

であることから、どの会社でも適用できる

訳ではないほか、仮に適用できそうであっ

ても、経営者が責任を負うことを避けよう

として、それに踏み切ることができないこ

ともあります。


本題に戻ると、このように書くと多くの方

から批判を受ける可能性が高いのですが、

債務超過に至った時点で、ほとんどの会社

は手遅れになっているということです。


経営者の方の中には、まだ挽回のチャンス

があると考え、そして、実際に挽回した方

もいますが、それは少数です。


もう少し具体的に述べると、債務超過の会

社の経営者の方が融資を受けたいという要

望を持っていても、そのほとんどの方は、

会社を黒字にするところまでの気力はない

ようです。


「融資を受けて、かつてのように、利益を

出せるようにしたい」と、口にはするもの

の、「それでは、その具体的な計画が必要

になりますね」と私が話をすると、ほとん

どの場合、そこまでで経営者の方の行動が

止まってしまうことが現実です。


今回の記事の結論は、いったん、会社が債

務超過になってしまうと、挽回の機会は皆

無ではありませんが、ほとんどは、再生が

困難ということです。


そして、その要因は、経営者の方の気力が

出せないためであるということを、実務を

通して私は感じています。


では、どうすればよいのかというと、会社

債務超過に至る前に結論を出すというこ

とです。

 

すなわち、自社が赤字になった時点で、そ

の状態が続けば債務超過になってしまうと

いう危機感を抱き、直ちに抜本的な対策を

とらなければ、さらに状況は悪化します。


債務超過になった会社の多くは、「赤字は

一時的なもの」と考え、対策を講じていな

い場合がほとんどです。


そして、現在の日本では、債務超過になっ

ただけでは、直ちに「倒産」はしないので

すが、それは、実態は、「倒産状態」であ

り、表向きに「倒産」していないだけと言

えます。


このようなことを述べることは、会社経営

者の方に対して厳しいことを迫ることにな

るのですが、決断できるかどうかという能

力そのものが、本来、経営者の要件になっ

ているはずです。

 

 

 

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人はコストか?

多くの方がご存知の、大手生命保険会社が

実施している、サラリーマン川柳コンクー

ルは、今年で32回目になるそうですが、

私は、第12回のコンクールで1位となっ

た、「コストダウン さけぶあんたが コ

スト高」という句がずっと頭に残っていま

す。


(ご参考→ https://goo.gl/i2z918

 

この川柳が1位に選ばれた20年前といえ

ば、私は銀行に勤務していて、その銀行が

国有化される数年前でした。


当時、その銀行は、多額の不良債権を償却

しており、少しでも赤字額が増えないよに

と、支出を極力減らしたり、希望退職を募

るなどの方法で職員数も減らしたりしてい

ました。


そのような中、前述の1位となった川柳そ

のものではないですが、社内ではコストダ

ウンがかけ声となっていました。


ところで、この、従業員数を減らすことを

はじめとするコストダウンは、私が勤めて

いた銀行だけでなく、今でも多くの会社で

叫ばれています。


その一方で、私は、従業員数を減らす対策

は腑に落ちない点があります。


会社の経営資源は、ひと、もの、かねと言

われているのに、「ひと」を「コストのか

かるもの」として否定的にとらえることは

おかしいのではないでしょうか?


これについては、「スキルの低い従業員が

いる」、「年功で給与が高いが、それだけ

のパフォーマンスがない」という反論があ

ると思います。


確かに、そのような一面もあると思います

が、それを突き詰めていくと、会社の事業

が成功するには、給料があまり高くなくて

スキルの高い従業員が必要ということにな

ります。


私は、そのような人は、そもそも会社に勤

務したいとは思わないでしょうし、仮に、

勤務するとしても、従業員のスキルが高い

のであれば、経営者の出番はなくなるので

はないでしょうか?


私も、あえて極論を書いたのですが、従業

員を減らすというコストダウンは、根本的

な解決策ではないということです。


「ひと」は重要な経営資源であり、それを

不要と考えるような状況では、問題になる

なのは、従業員ではなく、人を活用できな

い経営者側にあるという観点から出発しな

ければ、その問題は解決しません。


逆に言えば、従業員の給料が低くなければ

まわらない事業は、そもそも成り立たない

ものであり、経営者は事業で産み出す付加

価値がもっと多くなるにはどうすればよい

かという考察が求められます。


(ただし、従業員が大切な経営資源である

からといって、合理化できる部分をあえて

合理化せずに、従業員数を増やすべきとい

うことではありませんので、念のため付言

いたします)


そして、このことも私が言及するまでもな

いことなのですが、一方で、今でも従業員

が多すぎることが会社の業績を下げている

と考えている経営者の方が多いと感じられ

たので、今回の記事にしました。

 

 

 

 

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話し言葉では伝わらない

 

先日、経営コンサルタントの小山昇さんの

ポッドキャスト番組に、燃料販売業の株式

会社エネチタの社長の後藤康之さんが、ゲ

ストとしてご出演され、事業計画について

お話しておられました。


(ご参考→ https://goo.gl/Y1mHr7


すなわち、経営者は部下に指示をしても、

部下が指示通りに動いてくれないと感じる

ときがあるが、話し言葉では自分の意思は

部下には伝わらない。


そこで、事業計画書を作成し、自分の意思

を明文化し、きちんと経営者の意思が伝わ

るようにしなければならない、というもの

です。


これについては、「理解はできるが、実践

することは面倒」と感じる経営者の方もい

ると思います。


確かに、頼みごとをするために、それを、

いちいち文字にすることは面倒です。


しかし、それは、個人対個人の頼みごとと

考えるからだと私は考えています。


会社で行う経営者の指示は、事業活動にお

ける、トップから組織構成員への指示であ

るということを考えると、「話し言葉で理

解してほしい」と考えることは、ちょっと

手抜きと言えるでしょう。


確かに、比較的少人数で事業活動を行って

いる会社では、お互いに阿吽の呼吸で意思

が伝わる場合も多いでしょう。


そこで、わざわざ事業計画を作り、経営者

の意思を明確化する必要性はあまり感じな

いでしょう。


ただ、事業活動は組織的な活動であると考

えれば、コミュニケーションに手抜かりが

あると、効率的な活動の妨げになります。


それは、組織の規模が大きくなってくるに

つれて、顕著になってきます。


私は、事業計画を作ることが経営者の重要

な役割とこれまで述べてきましたが、それ

は、事業活動が組織的な活動となるように

するために欠かせないという面もあるから

です。

 

 

 

 

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