アイディアを募ることは無責任？

よく、経営者の方が、従業員の方に対し、

「新しい収益機会や事業改善につながりそ

うな、よいアイディアがあったら出して欲

しい」という要望を出すことがあります。

これは、一見すると、ボトムアップでの事

業改善の手法であり、評価できる手法と思

われがちですが、私は、安易に従業員の方

にアイディアを募ることは避けるべきと考

えています。

なぜなら、従業員の方にアイディアを求め

ても、経営者の方が満足するものが得られ

る可能性は低いからです。

その原因は、従業員の方に能力がないとい

うことではなく、従業員の方は経営者の方

のポジションで事業を見る機会を持ってい

ないからです。

言い換えれば、従業員の方は自分の担当の

範囲でしか事業を見ることしかできないの

で、仮に、何かアイディアを出したとして

も、それは、従業員の立場でのアイディア

であって、経営者の立場でのアイディアで

あることは少ないということです。

もちろん、従業員の方が、経営者の方に役

立つであろうと感じた情報や気づきを伝え

たいと思うことがあると思います。

そういった、従業員の方の配慮には耳を向

けるべきですが、しかし、それをそのまま

戦術に採り入れたり、参考にして新たな戦

術をつくったりするときは、いったん、経

営者自身が経営者の観点で齟齬がないかを

確認し、経営者の判断として実践すべきで

す。

ここまでは教科書的なことを書いたのです

が、これは、私の中小企業をみてきた経験

から感じることとして、従業員の方にアイ

ディアを出して欲しいと要望を出す経営者

の方は、実は、経営者自身が、ほとんど事

業遂行に時間をとられ、事業改善をどうし

たらよいかという方法を考える時間がとれ

なくて思案に暮れ、従業員の方に一緒に事

業改善の方法を考えて欲しいという意味で

要望を出していると感じます。

ただし、冒頭でも触れましたが、従業員の

意見に耳を傾けることは必要ですが、経営

者には、会社全体を俯瞰して戦術を採用す

るという、経営者にしかできない役割があ

ります。

ここで私がこだわっている「会社全体を俯

瞰する」というのは、いわゆる会社の組織

や事業を俯瞰するということではありませ

ん。

内部環境である自社の事業や従業員の特色

だけでなく、顧客、仕入先、業界動向、銀

行などの外部環境も含めて判断する必要が

あるということです。

これを言い換えれば、外部環境・内部環境

の全体を見て意思決定を行うという、経営

者本来の役割に軸足を置いていないと、安

易に従業員の方に頼ってしまうことになる

ということが、今回の記事の結論です。

繰り返しになりますが、経営者の方が従業

員の方と話し合うことはよいことではあり

ますが、それだけで会社の方針を決めてし

まうと、偏ったものになったり、効果が低

いものになったりしてしまう可能性が高く

なります。

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事業改善の当事者

先日、日産のゴーン前会長が金融商品取引

法違反で逮捕された問題に関し、同社を監

査した監査法人の責任が問われるのではな

いかという旨のを読みました。

（ご参考→ https://goo.gl/mvcJ9M ）

しかし、私は、以下のような理由から、同

社で強大な権限を持っていたゴーン氏の違

法行為を事前に見抜くことを、監査法人に

求めることは酷なのではないかと考えてい

ます。

その理由のひとつは、監査は、会社のすべ

ての取引を検査するのではなく、プロセス

に問題がないかを見ることが役割であると

いうことです。

これは、もれが起きる可能性もあるとも言

えますが、もれが起きないようにするには

全量を確認することになり、物理的に困難

です。

ふたつめは、監査法人の公認会計士や職員

は、被監査会社に常駐はしていないという

ことです。

監査法人の公認会計士や職員は、定期的に

被監査会社を訪問はするものの、その頻度

では、これもトップの違法行為を見抜くこ

とは困難でしょう。

確かに、監査法人が会社の違法行為を見抜

くことができればそれに越したことはあり

ませんが、前述のような前提であれば、ど

んなに優秀な監査法人でも限界があると言

えるでしょう。

ところで、立場は異なるのですが、私も、

コンサルティングの顧問先から、従業員と

同じくらいの会社に関する状況を把握して

おいて欲しいという要望を受けることがあ

ります。

私も、なるべく、そのような要請に応じる

努力はしますが、それには、前述の監査法

人と被監査会社の関係と同様に、限界があ

ります。

コンサルタントは、顧問先の会社に常駐し

ないし、また、すべての取引を見ているわ

けではありません。

すなわち、事業を改善しようとする日常的

な活動は、コンサルタントのような外部専

門家では行うことはできないので、経営者

と従業員が自ら行わなければならないこと

が前提ということです。

これは、当たり前のことを述べていると感

じるかもしれませんが、経営者の方の中に

は、「コンサルタントにコンサルティング

を依頼したのだから、事業の改善はコンサ

ルタントに任せよう」と考えてしまう方も

少なくありません。

ここは意見の分かれるところなのですが、

私は、コンサルタントは顧問先の事業改善

の「当事者」になってはならないと考えて

います。

これを言い換えれば、コンサルタントに当

事者になって欲しいと考えている経営者の

方は、自分で解決できそうにない課題がで

きたら、コンサルタントに代わって解決し

てもらおうという意図があるのでしょう。

確かに、事業の効率化のためにアウトソー

スできる部分はアウトソースすることは必

要ですが、事業の改善活動は外部に依頼し

てはならないし、依頼できるものでもない

ということが、今回の記事の結論です。

ちなみに、日産の事件の件は、経営トップ

に遵法の意識がなければ、その責任の一端

を外部専門家に求めることは筋違いである

と思います。

また、これは現段階では断言できないもの

の、経営トップの不法行為について内部告

発があったということは、日産の役職員に

は、自らが会社をよくしようと考えている

志の高い方がいるということの表れだと思

います。

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木こりとサトリ

先日、岡山県倉敷市にある真言宗の寺院、

高蔵寺の住職の天野高雄さんのメールマガ

ジンを読みました。

（ご参考→ https://goo.gl/aZgqBW ）

「仏教説話に『木こりとサトリ』というも

のがあります。

サトリとは架空の獣のことで、誰もが獲物

として狙っている希少な珍獣です。

ある日、木こりが、木の伐採のために山中

に入っていったところ、偶然、サトリと遭

遇します。

そこで、木こりがサトリを捕獲しようと、

持っていた斧を構えると、サトリは『その

斧で俺を殺す気だな』とつぶやきました。

構わず木こりが動くと、サトリは、『ん、

ちょっと不安になってるな』などと、木こ

りの心中をすべて読み解いてしまいます。

何をやろうとしても的中しているので、木

こりは、とうとうあきらめて、サトリに構

わず、当初の目的の、斧で木を倒すことに

専念します。

すると、振り下ろした斧の刃が外れて、そ

ばにいたサトリに当たり、ついには仕留め

ることが出来たのです」

この説話は、ビジネスにもそっくりあては

まると思います。

「木こり→経営者」、「サトリ→名声・評

価」と置き換えれば、よく分かると思いま

す。

すなわち、経営者が名声を求めて活動しよ

うとすると、周りの人たちにその下心が読

まれてしまい、かえって名声を得られなく

なります。

でも、邪心を持たずに、真摯に本来の事業

運営に専念すると、いつしか名声が得られ

るということだと思います。

でも、私自身も含め、人は、どうしても見

返りを求めたくなる習性があるようです。

このようなことは、私が述べるような資格

はありませんが、心を鍛えることによって

純粋に経営に没頭できるようになり、その

ような人が経営する会社に対しては、多く

の協力者が現れるようになり、やがて、事

業が成功し、その経営者も評価されるよう

になるのでしょう。

ところで、ここから述べることは、やや、

こじつけ気味な面もありますが、私は、経

営者はプロセスにこだわるべきと、機会が

あるごとに述べてきました。

できるだけ近道をして、結果だけを得よう

と考える経営者の心の中には、早く名声を

手にしたいという気持ちも、少なからずあ

るのだと思います。

でも、きちんとしたプロセスを得ないで、

仮に事業が成功したとしても、私は、それ

はくじを引いて当たったようなものとしか

評価されないと思います。

真に経営者が評価されるためには、きちん

とした経営者の努力の跡（＝プロセス、ま

たは、プロセスの確立）が欠かせないと、

私は考えています。

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仕事を追いかける

先日、経営コンサルタントの小山昇さんの

ポッドキャスト番組を聴きました。

（ご参考→ https://goo.gl/LZGc1q ）

番組の中で、小山さんの経営者向けの塾の

塾生で、三重県で運送会社を経営しておら

れる、池畑弘樹さんが、同社の人材確保の

方法についてお話されておられました。

概要としては、有給休暇を積極的に利用さ

せている、会社の利益が増えたときは、そ

の増加した分だけ給与を増やしているとい

うことだそうです。

これだけがすべてではありませんが、その

ような従業員の方の満足度を高めることに

よって、同社では、従業員が知人に同社に

勤務することを薦めるようになり、過去５

年間の採用者数８０名のうち、４５％の人

が従業員の紹介によって採用した人だそう

です。

すなわち、同社は、現在働いている従業員

の満足度を高めることによって、求人活動

に力を入れる必要はなくなっているようで

す。

ところで、このお話を聴いたとき、マクド

ナルドＯＢの経営コンサルタントの松下雅

憲さんから、同様のお話を聴いたことを思

い出しました。

（ご参考→ https://goo.gl/SzXaHU ）

すなわち、従業員の方が働きたいと思う職

場は、定着率が高くなったり、従業員が知

人にいっしょに働こうと薦めてくれたりす

るので、採用のための労力や費用が要らな

くなるというものです。

もちろん、従業員の方に支持されるための

職場づくりにも労力を要しますが、定着率

が低いことによって、常に採用活動をした

り、新しい職員の育成をしたりする労力よ

りは少なくて済みます。

ところで、ここまでの記述は、従業員の方

の満足度を高めるべきという内容になって

いますが、今回の記事の本旨はそれではあ

りません。

経営者も従業員も忙しい会社は少なくあり

ませんが、ちょとした工夫で、本来は忙し

くなくても済むのに、忙しくなっていると

感じる部分があるということが本旨です。

池畑さんの会社の場合、従業員の方が満足

して働いているおかげで、常に、受注が増

えているそうです。

（ちなみに、池畑さんの会社は、６年連続

増収増益となっているそうです）

すなわち、採用などのための労力がかから

ないことによって、本来の運送事業のサー

ビスの品質を高めることに専念でき、それ

が受注を増やすことにつながっているので

しょう。

これをひとことでいえば、仕事に追いかけ

られて忙しい思いをすることから脱し、余

裕を持って仕事を追いかける状態になって

いるということだと思います。

実は、これも、言うは易く行うは難しです

が、ちょっとしたことを変えるだけで、会

社に余裕ができ、前向きに事業に取り組め

るようになるということが、今回の記事の

結論です。

経営者の方は、日々、目の前の仕事に追わ

れがちですが、本来は大局的に会社の事業

の状況を分析して、日々の忙しさにとらわ

れず、改善に専念することが大切であり、

それが、経営者としての腕の違いになって

現れるのでしょう。

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付加価値をつくることが事業の条件

イエローハット創業者の鍵山秀三郎さんの

メールマガジンに、付加価値について書か

れていました。

「人間社会は人間の生み出す付加価値で成

り立っています。

価格破壊は、この付加価値の否定につなが

ります。

人間がお互いに感謝しながら生活していく

ためには、付加価値を認め合うことです。

付加価値を無視した社会は、砂を噛むよう

な世の中となり、人間から生きていく勇気

を奪い取ってしまいます」

鍵山さんは、他社の付加価値を認めること

が大切と説いていますが、私は、他社の付

加価値を認めようとしない経営者は、自社

の付加価値を認めていないから、他社の付

加価値も認めることができないのだと考え

ています。

経営者が自社の付加価値を認めていれば、

きちんと事業で採算が得られるので、仕入

先に厳しい値下げを求める必要性はなくな

ります。

むしろ、仕入先の事業を尊重し、もっと繁

盛するように、きちんとした付加価値に基

づいた価格で仕入れるでしょう。

しかし、自社の事業に付加価値がない会社

は、価格の安さで顧客に訴求しなければ商

品が売れなくなり、したがって、仕入先に

も同じことを求めることになります。

では、どうすれば自社の付加価値を認める

ことができるのかというと、まず、ひとつ

めは適正な価格で自社製品を販売すること

です。

ここで、自社製品を値上げすれば顧客が逃

げると感じてしまう方も多いでしょう。

しかし、もし、値上げをしたことによって

顧客を逃すことになったとしたら、それは

価格が高いからではなく、価格に見合った

価値を顧客に提供できていないからです。

実は、自社の付加価値を認めていない経営

社は、自社の付加価値を認めていないとい

うよりも、自社の商品に価値を付加できな

いでいるか、または、それが難しいために

価値を付加することから逃げていると私は

考えています。

では、自社の商品に価値を付加できない原

因は何かというと、鍵山さんは「商品にふ

さわしい売り方、扱い方を工夫していない

から」と述べておられます。

この価値を付加する方法については、文字

数の兼ね合いから割愛しますが、価値連鎖

分析が不十分な会社は、付加価値を高くす

ることができないと私は考えています。

自社の事業で収益が得られない会社は、ま

ず、自社の価値を生み出す仕組を見直すこ

とから始めなければなりません。

これを言い換えれば、自社で価値を生む仕

組がない会社は、顧客からみて、自社の商

品は魅力あるものにはなりません。

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銀行はひとのふんどしで相撲をとっている

先日、ブログを書くことで事業を改善する

手法を薦めておられる、経営コンサルタン

トの板坂裕治郎さんのブログを拝読しまし

た。

このブログの記事で、板坂さんは、安易に

お金を借りようとせず、その前に、お金を

借りなくてすむ工夫をすることが大切だと

述べておられます。

私もこれに同感で、このように書いては失

礼になるかもしれないのですが、融資を受

けたいという経営者の中には、あまり計画

的な手法をとらず、成行で事業を運営を続

け、その結果、資金不足になって、銀行に

融資を依頼するという方が少なくないよう

です。

そのため、資金不足の原因が、事業で採算

が得られていないことであるにもかかわら

ず、そのことを経営者が把握していないと

いうこともあります。

でも、板坂さんのご指摘のとおり、事業改

善の工夫をすれば、採算のとれない事業は

避けるようになるし、まったく融資を受け

ずにすむ状態にはならないまでも、最低限

の融資だけを受けるだけですむようにもな

ると思います。

ところで、今回の記事の趣旨は、融資を受

けないで済むよう工夫をしましょうという

ことではありません。

前述の板坂さんのブログの記事に、資金繰

の相談をしてきた経営者が、金融機関から

なかなか融資を受けられないので、自社に

投資をしてもらうことにしたと言っていた

が、その場合、経営者自身が投資をしても

らう相手を探さして投資を交渉しなければ

ならないと、書いています。

当然ですよね。

銀行の役割のひとつは、融資（投資）を受

けたい会社に対して、その依頼する相手が

１か所で済むようにするということです。

これを、金融仲介機能といいます。

もし、銀行がなかったら、１，０００万円

の融資を受けたい会社は、１００万円を融

資してもいいという人を１０人探したり、

１０万円を融資してもいいという人を１０

０に探したりしなければなりません。

そういう意味で、融資を受けたい会社に対

して、銀行は利便性を提供しているという

ことになります。

ですから、前述の板坂さんに相談した経営

者の方は、金融機関がなかなか融資をして

くれないといっても、自社への投資をして

もいいという人を探すことの方が、もっと

大きな労力を要するということを、理解し

ておられないのかもしれません。

ところで、「銀行は人のふんどしで相撲を

とる」と、よく、揶揄されることがありま

す。

これは、銀行は預金者から集めたお金を融

資しているだけなのに、融資を受けたい会

社に対して、まるで自分のお金を融資する

ような態度をとるというようなことを批判

しているのでしょう。

しかし、銀行は、前述の金融仲介機能の役

割を担っていることを分かっており、むし

ろ、「ひとのふんどしで相撲をとる」こと

を積極的に行っています。

すなわち、流通業の会社が、販売する商品

を仕入れたり、製造業の会社が製品を製造

するための材料や部品を仕入れたりするこ

とと同様に、銀行も、融資を受けたい会社

に融資をするためのお金を、預金者から懸

命に集めています。

また、銀行が融資する相手を吟味するの

は、預金者が安心して銀行に預金できるよ

うにする意味もあります。

今回の記事の結論は、銀行はひとのふんど

しで相撲をとっているけれども、それは、

預金をしたい人と、融資を受けたい会社の

利便性を高めていることでもあり、そう考

えれば、融資を受けたい会社から見て、銀

行から融資を受けることが、実は最も労力

が少ないと受け止められるようになるので

はないかということです。

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手間をかける効果

以前、税理士の金成祐行先生から、顧問先

の社長に、自社の経理記帳を３年間行って

もらったら、その社長から、自社のお金の

動きが把握できるようになり、改善すべき

点も見つけられるようになったということ

を聞きました。

（ご参考→ https://goo.gl/eR9LLc ）

同様のことは、他にも事例があり、経営コ

ンサルタントの小山さんが自ら経営してい

る株式会社武蔵野（ダスキンの加盟店）で

は、賞与は現金で支給しているそうです。

これは、単に賞与明細に書かれている金額

だけで自分の査定の結果を把握してもらう

のではなく、現金の入った封筒の厚さで結

果を実感してもらう方が、士気が高まると

いう小山さんの思惑によるようです。

もうひとつの例を挙げると、かつて、大手

スーパーのイトーヨーカ堂が、２０％の

キャッシュバックセールを行ったことがあ

ります。

これは、当時の同社会長の鈴木敏文さんの

アイディアで、顧客にいったん割引前の価

格で買い物をしてもらったあと、特設会場

でレシートを提示してもらい、その金額の

２０％を現金で受け取ってもらうというこ

とをしたそうです。

単に、割引をするのであれば、買い物をし

たときに、割引後の金額だけを支払っても

らえばいいのですが、あえて後から割引分

の現金を受け取ってもらうという手間のか

かる手順をとることで、割り引きを受けた

という実感をしてもらうことを狙ったよう

です。

正直なことを書くと、私は、ペーパーレス

派であり、キャッシュレス派なので、前述

のいずれの手法も個人的には支持しようと

いう気持ちにはなれません。

でも、人は感情で動く面があるということ

も事実です。

そういう意味では、五感に働きかける戦術

も有効であると思います。

いや、むしろ、ビジネスは「ひと」が相手

なのだから、感情を重要な要素に考えなけ

ればならないということが、今回の記事の

結論です。

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