マネージャーの仕事

業務改善・オフィスコミュニケーション改

善士、沢渡あまねさんのご著書、「マネー

ジャーの問題地図」を拝読しました。

（ご参考→ https://amzn.to/2JduVIZ ）

私は、日ごろから「管理者の役割は大切」

と伝えていることから、大いに関心を持っ

て同書を読みました。

そして、期待通り、多くの「すっきり」を

感じることができました。

というのは、「管理者の役割は大切」とい

うことは否定はできないものの、具体的に

どうすればよいのかという疑問を多くの方

が持っていると思いますが、同書では、そ

れが実例をもとに解説されています。

最も印象的だった内容は、日本語の「管

理」は、英語で「Ｍｎａｇｅｍｅｎｔ

（やりくり）」、「Ｃｏｎｔｒｏｌ（統

制）」、「Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ

（事務執行）」の３つがあるということで

す。

私も、米国の経営学者の著書などを原書で

読むとき、これらは区別して使われている

ことが分かるのですが、日本語ではひとま

とめに「管理」になってしまっているとい

うところが、日本では「管理とはなにか」

というところを分かりにくくしているのだ

と思います。

すなわち、管理者の役割は幅広いので、こ

れらをひとりで遂行せようとせずに、分担

すればよいということを沢渡さんは述べて

おられます。

そして、詳細は同書をお読みいただきたい

のですが、５つのマネジメントの類型と、

そのために必要な９つの行動を例示してお

り、これによってぼやっとしていたマネー

ジャーの役割がはっきりと見えるようにな

ると思います。

その次に印象に残った内容は、どうやって

チャレンジしない風土をチャレンジする風

土に変えるかということです。

具体的には、（１）とにかくチャレンジす

る領域を確保する、（２）安全に怪我をで

きる場をつくる、（３）外の風を入れる、

（４）成果だけでなくプロセスも報告する

という４つの手法を実践するとよいと、沢

渡さんは説明していいます。

これは、「チャレンジ」を「改善」に置き

替えることができると私は感じました。

したがって、改善がなかなか進まない中小

企業経営者の方も、この４つの手法を実践

することで改善が進むと思います。

よく、経営者が管理職に対して、「きちん

と現場を管理しろ」、「すぐに事業を改善

しろ」という指示は出されますが、そのよ

うな抽象的な指示は、具体的に何をすれば

よいのかということが明確でないことが、

現場が空回りをする原因になっていると思

います。

本書を読むと、そのような「？？？」が取

り払われますので、「管理者はどういう行

動をしたらいいのか？」という疑問をお持

ちの方は、この本をお手元に置くことをお

薦めしたいと思います。

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収益に応じた顧客対応

私が銀行に勤務していたときは、銀行の不

良債権処理が社会問題になっていた時でし

た。

そういう背景もあったとはいえ、私が当時

勤務していた銀行の融資担当者は、業況の

よくない会社に多くの労力を割いていまし

た。

しかし、私は、そのような状況に疑問を感

じていました。

誤解されないように付言しますと、私は、

銀行が業績のよくない融資相手の支援する

ことそのものは否定しません。

しかし、実態として、採算を超える支援を

していた例も少なくないと考えています。

業績のよい会社と、業績のよくない会社で

は、融資利率に差があり、もちろん、業績

のよくない会社に高い利率で融資が行われ

ていました。

しかし、その利率の差は、業績のよい会社

に対する事務コストと、業績のよくない会

社に対する事務コストの差よりも少ないと

感じています。

というのは、業績のよい会社に対しては、

融資稟議書の作成は容易であるし、融資の

返済も約束通りに行ってもらえる一方で、

業績のよくない会社に対しては、融資稟議

書の作成には多くの時間を要する上に、融

資の回収にも前もって連絡をしたりするな

ど、時間も労力もかかりました。

この私の見立ては目分量と言われればその

通りですが、明らかに職員の労力から得ら

れる収益では、業績のよい会社の方がはる

かに大きいと感じていました。

ここで私が伝えたいことは、当時の銀行で

は、採算のとれない仕事をすることに疑問

を感じる人が少なかったということです。

その後、銀行では、採算の改善が必要とい

うことに目が向けられるようになり、相応

な採算確保に努めているようです。

しかし、それでも、現在でも十分な採算は

得られていないようで、先日、私と親しく

させていただいている信用金庫の理事長か

らお話をきいたところ、金融機関の競合が

激しくて、採算をなかなか得ることができ

ないでいるということでした。

本論からそれますが、現在、収益体質が脆

弱な金融機関が多いのは、このような金融

機関の競合の激しさが最も大きな理由だと

私は考えています。

話を戻して、今回、私が伝えたいことは、

銀行だけでなく、一般の会社でも起きてい

ることなのですが、労力（コスト）がけら

れている顧客（商品・地域）と、その顧客

（商品・地域）から得られる収益の多さは

必ずしも一致しているとは限らないという

ことです。

そういった、収益をもたらす顧客にこそ、

多くの労力をかけようという考え方に基づ

く事業戦略に、マイレージサービスなどが

あります。

中小企業では、マイレージサービスなどを

導入することは難しいと思いますが、そこ

までの大掛かりなしくみを導入しないまで

も、顧客ごとの収益を管理して、それに対

応する対応を行うということは、重要にな

りつつあると思います。

それを怠ると、あまり収益が得られない顧

客にばかり労力をとられ、本来、労力をか

けるべき優良顧客を失ってしまい、自社の

業績に悪影響を与えることになってしまい

ます。

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３倍のアフターケア

先日、ベストセラー作家の本田健さんの

ポッドキャスト番組を聴きました。

（ご参考→ https://goo.gl/3ft7YJ ）

番組の中で、リスナーからの、「作家にな

るにはどうすればよいか」という質問に対

し、本田さんは、「作家は、自分の伝えた

いと考えることだけを伝えようとしがちだ

が、それは、必ずしも読者が知りたいこと

とは限らない、そこで、自分が伝えたいこ

とが、本の初版部数である５，０００人以

上の人が知りたいと思うような状態になら

なければ、作家になることができない」と

答えていました。

本田さんがご指摘していたように、作家志

望者だけでなく、人は、自分が言いたいこ

とだけを伝えようとしがちです。

これは経営コンサルタントにも当てはまる

のですが、クライアントの粗が目につくた

びに、それを改善を要する点として指摘し

てしまいがちです。

でも、すべての改善点を指摘することが、

直ちにクライアントの事業を改善すること

になるとは限りません。

ひとこと言えば、課題を出しすぎると、ク

ライアントは処理能力を超えてしまい、何

も前進しなくなります。

そこで、コンサルタントはクライアントの

全体像を俯瞰した上で、改善を要する点の

うち、現在はどれを改善することが適切か

を判断して指摘しなければ、コンサルタン

トとしては能力に欠けているということに

なります。

そして、このようなことは、一般の職場で

も見られると思います。

よくありがちなことは、上司がひとつひと

つ部下のダメ出しをすることです。

上司はよかれと思って指摘しているとして

も、それも必ずしもよいこととは限りませ

ん。

日本電産の永守重信さんは、「叱った３倍

はアフターケアをする」とおっしゃってお

られます。

叱ることは肯定しつつも、叱るだけではだ

めだということです。

ちなみに、永守さんのアフターケアは様々

で、叱った部下に、手紙を書くこともあっ

たそうです。

粗の指摘だけなら誰でもできることですか

ら、改善点を見つけたら、より効率的な改

善をしてもらえるよう、効果的な働きかけ

ができるかどうかで、コンサルタントも、

経営者も評価が決まるのだと思います。

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目利き能力と情報開示

銀行への批判のひとつに、「目利き能力が

ない」というものがあります。

この批判に、私は、部分的に納得できます

が、納得できない部分もあります。

それは、融資相手の会社の情報開示が少な

いことです。

情報開示とは、財務情報を適正、かつ、適

時に行うことです。

具体的には、前回の決算日以降の月次決算

書と、当月から３か年程度の業績予想（ま

たは、計画損益計算書）を銀行に提出する

ことです。

ところが、「そのようなことを中小企業に

求めることは、負担が重いのではないか」

と考える人も少なくないと思います。

しかし、年に１回の決算書の情報しかない

と、会社の現状をタイムリーに把握するこ

とはできません。

例えば、平成３０年１２月３１日が決算日

の会社の決算書は、多くの場合、平成３１

年２月２８日までに作成されます。

これを言い換えると、その会社が平成３１

年２月２８日までに融資申し込みをすると

きは、平成２９年１２月３１日時点の会社

の財務情報、すなわち、最長で１４か月前

の財務情報で融資審査をすることになりま

す。

そこで、銀行は、前月時点の月次試算表、

遅くても前々月の月次試算表をもとに、融

資審査を行いたいと考えます。

ところが、月次試算表が３か月以上前のも

のしかない、または、作成していないとい

う場合、銀行は、目利き能力があったとし

ても適切な融資審査を行うことができませ

ん。

また、計画損益計算書も、提出がない場合

は、これまでの業績が順調か、上向きでな

ければ、銀行は現状維持としか判断できま

せん。

それでも、前述したように、中小企業がこ

のような財務資料を作成することは、負担

と考える人は、残念ながら多数派ではない

かと思います。

しかし、私はその考えは誤りであると考え

ています。

私が顧問先をコンサルティングする場合、

少なくとも３か年分の計画損益計算書を作

成し、毎月、計画との乖離を確認します。

なぜなら、私は、月次の資料作成なしに、

的確な経営判断はできないと考えているか

らです。

よくある例えですが、会社経営を船の航海

に例えれば、航路を計画することが計画損

益計算書の作成で、舵をとることが毎月の

業況確認、エンジンを回すことが事業運営

にあたります。

したがって、計画損益計算書を作成せず、

毎月の業況も確認していない会社は、航路

を計画したり舵をとることは負担だからと

いう理由で、エンジンだけを回して航海し

ている船と同じことです。

そのような船を見たら、果たして目的地に

いつたどりつけるのか、もしかしたら、浅

瀬に向かって行って座礁してしまうかもし

れないと考える人も多いでしょう。

そういった面では、銀行が会社を目利きす

る前に、きちんとした経営ができていない

というネガティブな評価をすることになり

ます。

確かに、会社が適切に情報開示を行ってい

ても、銀行の目利き能力がないために、

誤った融資判断をすることもありますが、

情報開示をしない会社が銀行の目利き能力

について批判することは筋違いということ

が、今回の記事の結論です。

また、会社経営とは、事業計画の立案と、

その管理であって、単に、事業を運営して

いるだけでは、会社経営をしていることに

はなりません。

したがって、繰り返しになりますが、月次

での業況の確認や、事業計画を立てること

が「負担」と考えることは、「会社の経営

が負担」と考えていることになってしまい

ます。

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Ｊカーブ

経営コンサルタントの野崎美夫さんのご著

書、「普通の人が天才になれる！Ｊカーブ

の法則-世の中を支配する不思議な曲線」

( https://amzn.to/2TvfcJX )を拝読しま

した。

ご著書の内容は、成功者は成功してから評

価を受けているが、成功に至るまでには人

には見えないところで努力をしてきている

ので、いま、成功していない人も、根気強

く努力を続けていれば、Ｊの文字のように

やがて上昇できる、というものです。

この内容は、多くの方が容易に理解できる

と思います。

その一方で、「起業したらすぐに成功者に

なれる」という前提で私のところにご相談

に来る人も少なくありません。

確かに、規制緩和が進み、起業しやすい環

境にはなって来ましたが、起業しやすくな

るということは機会が平等になったという

ことであり、必ずしも誰もが成功者になれ

る、すなわち結果平等になるということで

はありません。

でも、起業したら成功者になれると短絡的

に考えてしまう人がいる理由は、明確には

わかりませんが、功名心の強い人が、その

功名心の強さのために、冷静な判断ができ

なくなってしまうのだろうと、私は考えて

います。

（ちなみに、同様のことを、経営コンサル

タントの板坂裕次郎さんも感じているよう

で、板坂さん流に「なんで、社長になるた

めの試験がないんじゃろうか？」と、ブロ

グ( https://goo.gl/9HMb8Y )に書いてお

られます）

とはいえ、ときどき書店に行くと、「すぐ

に成功者になれる」といった煽るようなタ

イトルの本がたくさん売られており、こう

いった、人の心の隙を狙うようなビジネス

も増えていることが影響しているのかもし

れません。

これも、「『成功ノウハウ』を売って、い

ちばん成功しているのは誰か」ということ

を冷静に考えれば、本当に大切なことは何

かということも容易に理解できると思いま

す。

そして、規制緩和が進んでいるからこそ、

起業家は「起業するには何が大切か」とい

う真贋を見分ける目を持つことが、ますま

す大切になっているということであり、こ

れが今回の記事の結論です。

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新手法の融資でも融資額は増えない

最近、新たな融資手法に関する記事がたく

さん報道されています。

人工知能が預金口座の資金の動きを見て審

査するＡＩ融資、フィンテックを駆使し、

ＰＯＳレジのデータなどで審査が行われる

融資、ウェブで出資を募るクラウドファン

ディングなどがあります。

私は、会社の資金調達方法が多様化するこ

とは、よろこばしいことと思っているので

すが、新たな融資手法を紹介する報道機関

は、「銀行融資に代わる融資手法」という

ような前提で紹介しているようです。

私も、融資が不得手な銀行は淘汰されるべ

きと思いますが、一方で、新しい融資手法

が銀行融資に代わるという考え方にも疑問

を感じます。

新しい融資手法が銀行融資に代わると考え

る報道機関は、銀行は融資審査の技法に限

界があるが、新しい融資手法は銀行より優

れた融資手法で審査するので、銀行が融資

しない会社にも融資するということを言い

たいのだと思います。

しかし、これには逆のことも言えます。

すなわち、仮に、銀行の融資審査が稚拙で

あるとすれば、融資してはいけない会社に

融資をしている可能性があり、新しい融資

手法ではそれを見抜くことができることに

なります。

したがって、融資審査の技法が精緻化する

ことは評価されるべきことと思いますが、

そのことは必ずしも融資額を伸ばすことに

はつながりません。

また、融資を増やす要因は、融資審査の技

法の精緻化だけではありません。

融資をする側が、どれくらいリスクをとる

ことができるかということも重要な要素に

なっています。

具体的には、多くのリスクをとることがで

きる銀行は、資産規模が大きいこと、債権

回収能力が高いこと、融資相手の事業再生

ノウハウを有していることなどの条件を満

たしています。

では、なぜ、報道機関は新しい融資手法が

銀行融資に代わるという見方をしているの

かというと、それは、銀行が融資を伸ばさ

ない理由を、銀行が融資技法を磨かないか

らだとしか考えていないからでしょう。

融資審査能力の高くない銀行があることは

事実ですが、それが融資が伸びない根本的

な理由ではありません。

文字数の兼ね合いで詳細な説明は割愛しま

すが、経済活動が縮小する中にあっては、

融資需要も伸びず、供給側が過剰な状態に

なっていることが、最も大きな原因である

と私は考えています。

今回の記事の結論は、新しい融資手法は活

用されるべきですが、それで融資額が増え

る抜本的な要因にはならないということで

す。

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オーナー会社の取締役

いわゆるオーナー会社でも、能力のある従

業員の方が、取締役として選任されること

は珍しくありません。

それは、社長（＝オーナー）が、自社の事

業により尽くしてもらいたい、経営者とし

ての想いを共有してもらいたいといった意

図があるからだと思います。

社長がこのように考えることは当然と思い

ます。

ただ、やはり、オーナー会社は株主が限定

されていることから、その取締役は上場会

社の取締役と比較して、立場が異なると言

えるでしょう。

上場会社は、株主総会が形式的になってい

る場合もありますが、それでも取締役は多

くの株主に委任を受けて就任しています。

一方、オーナー会社は、社長とオーナーが

同一人物、すなわち、社長の意見＝株主の

意見であることから、「株主の委任を受け

る」という手続きは、実態としてはあまり

意味はなく、「取締役」という名目的な肩

書だけを与えていることになります。

これを言い換えると、取締役は株主から委

任を受けて業務執行、監督を行うので、時

には社長を含む他の取締役を牽制する役割

がありますが、オーナー会社の社長以外の

取締役は、社長を牽制することはできませ

ん。

では、オーナー会社では、従業員を取締役

に選任する意味はないのかというと、私は

そうではないと思っています。

例えば、「丸見え経営」で有名な、メガネ

販売店の株式会社２１では、従業員全員に

経営情報を公開し、経営を監視する役割、

すなわち、取締役と同じような権限を与え

ています。

（ご参考→ https://goo.gl/5s9n9k ）

私も、この会社と同様の施策を、他の会社

が実践することは、直ちには困難だと思い

ますが、従業員に対して「会社に尽くして

もらいたい」、「経営者の想いを共有して

もらいたい」と考えるのであれば、それに

見合う役割を与えることで、実現できると

考えています。

すなわち、将来の幹部候補生に「取締役」

という肩書だけではなく、きちんとした役

割も与える必要があるということです。

ここで、「そのような役割を務めることが

できる人材は社内にいない」とお考えの経

営者の方もいると思いますが、それを育成

する役割を担うべき人は誰かということは

すぐに分かると思います。

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