安心できることが強み

数年前のことですが、私の自宅を、私の同

級生のＫさんが社長を務める建設会社に建

ててもらいました。

新築の家に住み始めてからも、傷んだとこ

ろの修理や、少し改善して欲しいところな

どは、すぐにＫさんに気軽に依頼でき、い

までもＫさんに家を建ててもらってとても

よかったと思っています。

でも、何よりもＫさんに頼んでよかったと

思う理由は、Ｋさんが住宅建築という仕事

をとても大切に感じていて、誇りをもって

仕事に望んでいるというところです。

Ｋさんは、私の家の建築中も、こまめに現

場に来ては、作業中に出たゴミやくずの掃

除をしたり、建築中の家の中の窓を開けて

空気の入れ替えをしたりして、最善の家を

提供しようという姿勢がよく伝わってきま

した。

こうした姿勢は、見せかけできるものでは

なく、Ｋさんの仕事に傾ける熱い思いが先

にあって、その結果、それが前述のような

行動として現れるものであり、また、付け

焼き刃でできることではないと思います。

そして、Ｋさんに対しては、「もし、家の

ことで困ったことがあっても、何でも相談

できる」という安心感が得られます。

さらに、住宅に関しては、もう一人、私が

注目している人がいます。

以前も記事でご紹介したことのある、青森

県八戸市の建設会社のＡさんです。

（ご参考→ https://bit.ly/2Gn8CNA ）

Ａさんは、毎日、ブログで情報発信をして

いて、住宅にかける情熱を感じ取ることが

できます。

（ご参考→ https://amba.to/2VM3JCS ）

もし、私が八戸市に住んでいれば、Ａさん

に家の注文を出すと思います。

なぜかと言えば、Ａさんの情熱と住宅に関

する知識が多いからです。

Ｋさんと同様に、Ａさんにも、住宅のこと

なら何でも任せることができるという安心

感があります。

この「安心感を（見込み）顧客に感じても

らう」とこは、一見、当たり前のようで、

実践は難しいことだと思います。

でも、安心感を感じてもらえれば、他社に

対して大きく差別化することができるし、

ＫさんやＡさんの会社の例からも分かる通

り、必ずしも大きな会社でなくても実践で

きます。

むしろ、ＫさんやＡさんのような安心感を

与える戦術こそ、中小企業だから実践でき

る戦術だと私は考えており、これが今回の

記事の結論です。

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資金繰表とキャッシュフロー計算書

先日、ある経営者の方から、「資金繰表と

キャッシュフロー計算書は、どこが違うの

か？」というご質問を受けました。

私は、これに対して、「中小企業経営者の

方は、キャッシュフロー計算書について理

解する必要はありません」と答えました。

理由は２つあります。

ひとつは、キャッシュフロー計算書は、会

計の中級者以上の方でなければ、なかなか

理解しにくいところがあることです。

ふたつめは、中小企業では、キャッシュフ

ロー計算書は、あまり役に立たないからで

す。

会社の資金分析に関しては、キャッシュフ

ロー計算書以外にも、資金運用表や資金移

動表などもありますが、これらも同じよう

な理由で中小企業の財務分先には向いてい

ません。

なぜなら、中小企業の資産規模は比較的小

さく、少しの要因で大きく変動するからで

す。

（この件については、こちらの記事をご参

照下さい。→ https://bit.ly/2DfcEFT ）

これをひとことで言えば、中小企業は、会

計的な観点からの細かな分析は向かないと

いうことです。

ところで、最初の質問にもどると、資金繰

表については、単純な表ですので、これに

ついては説明は要らないでしょう。

これは、手許の現金（および決済性預金）

の残高を、今後の売上金の入金や、仕入、

経費支払などの要因を加味してどのように

増減していくかを説明する表です。

一方、キャッシュフロー計算書は、上場会

社等に対しては、貸借対照表、損益計算書

と同様に、作成が義務付けられている財務

諸表の一部で、営業活動、投資活動、財務

活動の３つの観点から、手許現金の増減の

要因を示すものです。

繰り返しになりますが、中小企業経営者の

方は、キャッシュフロー計算書について理

解する必要はありませんが、もし、ご興味

を持った方は、拙著、「図解でわかる小さ

な会社の経営に活かす会計いちばん最初に

読む本」( http://amzn.to/1M3mszZ )に易

しく解説してありますので、同書をお読み

いただけると幸いです。

話を戻して、中小企業経営者の方は、当月

から６か月～１２か月程度分の作成をして

おくことをお薦めします。

（ご参考→ https://bit.ly/2PaCsrB ）

資金管理に絞って述べれば、中小企業経営

者の方は、資金繰表の作成だけで十分な資

金管理ができます。

ただ、資金繰表も作成していない会社が多

いというのが実態ですが、銀行から融資を

受けるには、資金繰表があるだけで説明の

負担がかなり少なくなるので、資金繰表を

作成していない会社は、直ちに作成される

ことをお薦めします。

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やってみないとわからない

「やってみないとわからない」という言葉

は、私が銀行勤務時代に、融資相手の会社

経営者から何度か言われた言葉です。

こういう言葉が口に出てくる場面は、大抵

は、事業改善が手づまりになり、破れかぶ

れで一発逆転を狙って、危ない橋を渡ろう

とするときです。

もちろん、融資相手の会社がこういう状態

になったとき、銀行は支援から手を引いて

いきます。

ところが、私はいま、顧問先の方に「やっ

てみないとわかりませんよ」という言葉を

投げかけています。

人は将来を１００％見抜くことができない

ので、「うまくいきそうにないこと」も、

「うまくいきそうなこと」も、やってみな

いとわかりません。

ところが、うまくいきそうなことであって

も、経営者があまり気が進まなければ、な

かなか実行に移さないことがあります。

私は、顧問先に事業改善をしてもらうとき

は、まず、改善策をいくつか選定し、計画

的に実践してもらいますが、新しいことに

対しては、なかなか着手してもらえないこ

ともあるので、そのようなときは「やって

みないとわかりませんよ」という言葉を投

げかけています。

そして、改善策を実践してもらうと、新た

な発見があったりします。

それは、改善策をより効果のあるものとす

るためのヒントになります。

そういうことがあったとき、私は、「これ

は、やってみたからこそわかったことです

ね」という言葉を投げかけています。

改善策は、実践したからといって、それが

１００％正しいとも限りませんし、また、

すぐに成功するわけでもありません。

でも、「やってみてわかること」を実際に

感じることができると、経営者の方は、改

善策の実践に、より前向きになることがで

きます。

これは、特に、日報コンサルティングを受

けている方に顕著な効果が見られます。

なぜなら、日報に改善策のリストが書かれ

ており、毎日、それを目にするからです。

そうすると、改善策をいくつも実践して、

「やってみてわかること」がどんどん増え

ていき、改善策をより効果の高いものにし

ていくことができるからです。

前述の通り、人は、将来を１００％見通す

ことができないので、１００％完璧でない

改善策の精度をどれだけ高められるかが、

事業改善の速度を速める鍵となります。

そして、そのきっかけを作る言葉が「やっ

てみないとわかりませんよ」であり、改善

策の精度を高めるツールが日報です。

そして、改善策の精度を高めて事業を改善

していく活動が「経営」であり、それを先

頭に立って牽引していく役割を担うのが経

営者です。

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二重保証

金融庁が、「地域銀行に対する『経営者保

証に関するガイドライン』のアンケート調

査の結果」を公表しました。

（ご参考→ https://bit.ly/2X6uhPx ）

これについて、金融庁は、次のようにまと

めています。

（１）ガイドラインが、金融機関の職員の

目利き能力の向上につながっている。

（２）経営者保証は、回収を前提とした保

全としての役割よりも、規律付けの役割を

期待していることが窺えた。

（３）経営者交代時に、旧経営者も引き続

き保証人とする二重保証が行われる例があ

るが、円滑な事業承継のために二重保証が

解除される取り組みが望まれる。

これらを読んで、私は、次のように分析し

ました。

（１）については、経営者保証ガイドライ

ンによって、ある程度、経営者保証が不要

と判断される基準が明確になり、それを実

践するために、金融機関側も、より深く融

資相手の会社を分析するようになって来て

いるものと思われます。

（２）については、以前から言われている

ことですが、アンケートでは「経営者保証

からの回収率は１％未満の場合が多い」と

いうように、金融機関は経営者保証を「規

律付け（経営者が会社経営に懸命に取り組

んだり、融資金を私的に流用しないよう意

識づけてもらったりすること）」のための

ものと考えていることが分かりました。

繰り返しになりますが、金融機関が経営者

に保証人になってもらうのは、経営者の財

産で融資を回収することを期待しているか

らではありません。

（３）の二重保証については、やや、難し

いところがあります。

二重保証の理由については、「旧経営者が

代表権を持っている、または、株式を一定

程度保有しているため」が９１％、「旧経

営者に代表権がない、または、株式の保有

割合が２分の１未満であっても、実質的な

経営権を持っているため」が８３％と、表

面的には経営者交代が行われても、実態は

ただちにすべての権限が新経営者に移らな

いという実情があるからです。

これについては、退任する経営者が保証人

から外れるためには、金融機関側の努力も

必要ですが、会社の経営への関与も低いと

いうことを理解してもらうための努力が会

社側にも必要になると思います。

特に、中小企業では、親子の間柄にある、

前社長と新社長の間で、会社の経営方針が

異なってぶつかり合うということが見られ

ますが、そういうことが行われている間は

二重保証となることは避けられないと、私

は考えます。

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法人格と規則

私が銀行に入社して間もないころ、町内会

の役員の方から、融資の相談を受けたこと

がありました。

内容は詳しくは覚えていないのですが、こ

れから、町内会の活動を活発にしていくた

めに、いろいろな備品を揃えたいので融資

を受けたいというものでした。

そのような資金需要そのものは問題はない

のですが、町内会は、いわゆる「権利能力

なき社団」であり、規則などを整備する必

要があるという説明を、役員の方にしまし

た。

（会社法に基づく株式会社、一般社団財団

法人法に基づく一般社団法人など（これら

は法律に基づく人格を持っているので、法

人と呼ばれます）は、裏付けとなる法律が

ありますが、それらとは異なり、裏付けと

なる法律がない町内会などの団体は、財産

を所有するなど、法律上の権利能力を有し

ないため、「権利能力なき社団」と言われ

ます）

でも、その規則を作ることが負担となった

ようで、結果として、その町内会から正式

に融資の申し込みをするまでに至りません

でした。

ここまでの説明では、規則がないとなぜ融

資を受けることができないのか疑問を持つ

方もいると思いますが、これを言い換えれ

ば、規則がないと責任の所在が明確でなく

なるということです。

例えば、仮に、町内会長が独断で、町内会

の名義で銀行から融資を受け、それを私的

なことに流用したとき、会長以外の町内会

会員は、会長が勝手にしたことについて、

町内会のお金で融資返済はしたくないと、

銀行に抗議をして来るかもしれません。

このようなことを防ぐためにも、銀行が町

内会に融資をするときは、まず、町内会の

会則などが整えられており、その会則に基

づいて銀行から融資を受けるという決定が

行われていることを確認することになりま

す。

ですから、規則が必要になります。

ただ、もうひとつ、権利能力なき社団が融

資を受けるにあたって不利な性質がありま

す。

権利能力とは、融資契約などの契約の主体

となる権利能力を指しますが、権利能力な

き社団は、法律的に権利能力がないため、

その団体の規則などを確認して、法律上の

裏付けがある法人と同じような性質がある

かどうかということを確認します。

ただ、それは、手続き上のことであって、

融資を確実に返済してもらえるかどうかと

いう懸念がなくなるということではありま

せん。

やはり、町内会長が、地元で有力な人物で

あり、かつ、仮に、町内会で融資が返済が

できなくなりそうになったら、代わりに返

済してもらえそうな人でなければ、銀行は

融資に応じにくいというのが実態です。

もっと直接的に言えば、表向きは町内会へ

の融資ということにしつつ、実態は、町内

会長個人への融資として融資判断をすると

いうことです。

ここまで、町内会への融資について述べて

きましたが、今回の記事の結論は、規則や

権利能力（＝法人格）があると融資を受け

やすいということを理解していただきたい

と思ったからです。

中小企業経営者の方の中には、「定款」な

どの規則を面倒なものと考えたりする方も

いると思いますが、規則があるから銀行か

ら信用されます。

また、会社は、細かい規則にのっとって登

記申請を行い法人格を得ることができます

が、そのような法人格があるから、会社は

銀行から融資を受けることができます。

普段はこのようなことはあまり気づかない

と思いますが、その利便性が分かれば、規

則や法人格などの重要性を認識していただ

けると思います。

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事業を改善するために必要なこと

事業を改善するには、どうすればよいのか

というと、事業活動を変えることです。

ものすごく当然のことです。

でも、「事業を改善したい」と口に出して

いるにもかかわらず、実際に事業活動を変

えるための具体的な行動を起こさない経営

者に、いまだにたくさんお会いします。

行動を変えなければ、事業も改善しないと

いうことは、容易に理解できることである

にもかかわらず、なぜ、行動を変えようと

しない人が多いのか、いくつか理由を考え

てみました。

ひとつは、「言い訳」を作っているという

ことだと思います。

事業を改善しなければならないとわかりつ

つ、それを放置していると批判されたくな

いので、言葉だけは改善の必要があるとい

うポーズをとっているのでしょう。

また、専門家に相談に行ったり、著名なコ

ンサルタントの講演などを聴きに行ったり

はするものの、そのような事業改善に関心

があるという姿勢を見せるだけで満足し、

結果として自らは何もしないという方も同

様でしょう。

このようなことは、経営者が自己保身をし

ているだけで、事業は改善するどころか、

ますます悪化するだけでしょう。

ふたつめは、自分の行動は変えなくても、

何か、事業を改善できるウルトラＣのよう

な方法があると思っている、または、実は

そんなうまい方法はないとわかりつつ、あ

るということにして、それを探すことで事

業改善をしているふりをしているというこ

とではないかと思います。

このような、宝くじが当たることをあてに

するような方法をとることは、非現実的で

しょう。

みっつめは、経営者が、表向きとは逆に、

内心では事業活動を変えることを恐れてい

るからだと思います。

その理由のひとつは、もし、事業活動を変

えたことが原因で、事業が失敗してしまう

ことの責任を逃れたいからだと思います。

または、経営者の責任が重くなることを恐

れているという面もあるでしょう。

例えば、売上を増やそうとすれば、従業員

の方に、より多くの活動してもらうことに

なりますが、そうなれば、経営者の方の決

断でもって、ある程度の権限を従業員の方

に委譲するというようなことが必要になり

ます。

でも、そういった「前向きのリスク」を恐

れるために、事業活動を変えるという一歩

を踏み出すことができないのでしょう。

今回の記事の結論は、事業を改善するため

には、確かに、どういう方法をとれば事業

が改善できるかということも大切ですが、

現実的には、事業を改善するための活動を

経営者が実践しない例の方が多いというこ

とです。

依然、「景気がよくない」と感じている経

営者の方は多いと思いますが、でも、「業

況をよくしようとしても、万策が尽きた」

という会社は少ないと私は考えています。

すなわち、事業改善の方法がないのではな

く、事業をよくするために、経営者の方が

土俵に上がらないだけということです。

ちなみに、私は、中小企業ではこのような

傾向があるということを念頭に入れ、経営

者の方が少しでも行動を起こすことができ

るようなご支援を中心に、コンサルティン

グをしています。

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行き違いは避けられない

私が開業したころ、次のような経験があり

ました。

私は、Ａ社のＢ社長と面識があり、また、

Ｘ社のＹ社長とも面識がありました。

あるとき、Ｂさんから、「もしＸ社を知っ

ているなら、取引をしたいので、紹介して

欲しい」と依頼されました。

そこで、近日、私がＸ社を訪問する予定が

あるので、Ｂさんも一緒にＸ社に行きます

かと提案したところ、その日はＢさんは別

の用件があるので、部長のＣさんを訪問さ

せたいとの回答がありました。

それを受けて、私が、Ｙさんに、Ａ社のＣ

さんと一緒に訪問してよいかと尋ねたとこ

ろ、訪問自体は歓迎するが、今のところ、

Ａ社に発注できそうな案件はないと回答さ

れました。

そこで、私がＢさんに電子メールで、「Ｙ

さんからＣさんの訪問の了解は得られたも

のの、Ｘ社から貴社にすぐには発注できる

案件はないそうなので、Ｃさんの訪問は後

日とした方がよいと思う」とお伝えしたと

ころ、Ｂさんからは、「それでもいいから

Ｃ部長と一緒にＸ社を訪問して欲しい」と

回答がありました。

そして、Ｘ社の訪問の日、私はＣさんと一

緒にＸ社を訪問し、ＣさんをＹさんに引き

合わせるだけで、Ｘ社を後にしました。

ところが、その翌日、Ｂさんが怒りながら

私に電話してきて、「せっかくＸ社にＣ部

長を訪問させたのに、仕事の話はまったく

出なかったというのはどういうことだ！も

う、うちの会社には二度と来るな」と一方

的に話をされて電話を切られました。

私は、Ｂさんからの電話は、最初は何のこ

とかわからなかったのですが、落ち着いて

からＣさんに電話したところ、「社長は何

か勘違いしていたようで、六角さんには迷

惑をかけてしまったことになるが、許して

欲しい」と謝罪されました。

私は、Ｃ部長がＸ社を訪問しても、すぐに

は仕事は得られないということを、前もっ

てＢさんに伝えていたにもかかわらず、Ｂ

さんはいつのまにか、Ｃさんは受注のため

にＸ社を訪問すると思い込んでしまってい

たようです。

しかも、そのやり取りは電子メールに残っ

ているので、Ｂさんにそのメールを見ても

らえれば、Ｂさんの勘違いは気づいてもら

えるはずです。

また、Ｂさんは普段は穏やかな方なので、

どうしていきなり勘違いして怒り出したの

か、私はいまでも不思議に思っています。

そして、この経験から私が学んだことは、

コミュニケーションは完璧なものとするこ

とはできないということです。

このことは、私の経験を引き合いに出すま

でもなく、多くの方が理解しており、その

ような行き違いがあったときに備えて、記

録を残しておくなどの対処をする方は多い

と思います。

でも、後になって行き違いが起きたとわ

かったやり取りは、そのやり取りをしてい

る時は、どういう訳か、お互いに通じ合っ

ていると思い込んでしまいます。

私も、ＣさんとＸ社を訪問したときは、Ｂ

さんは単なる引き合わせでよいと了解して

いたと思い込んでいました。

（その了解が得られていたことは、電子

メールに証拠が残っているので、私がそう

思っても当然なのですが…）

とはいえ、Ｂさんも私も同じ生身の人間で

すので、もしかすると、私もこれまで自分

で気づかないうちに、Ｂさんと同じことを

してきたかもしれないし、また、将来、そ

のよなことをしてしまう可能性も考えられ

ます。

ですから、いま一度、コミュニケーション

は完璧にはできないということを認識した

上で、今後、もし、約束したと思ったこと

が、後になって相手から違うと伝えられた

ら、少し立ち止まって、約束したときのこ

とを思い出すことが必要だと私は考えてい

ます。

もちろん、商取引では、前述のような勘違

いは許されません。

そうならないために、基本契約書、売買契

約書などを交わしていますので、仮に当事

者が勘違いをしても、お互いに契約書に縛

られます。

でも、商取引ではなく、会社内の経営者や

従業員の間では、「決着」ではなく「良好

な関係の維持」が優先されるべきと私は考

えています。

それは、組織の構成員のやり取りは、商取

引ではなく、生身の人と人との有機的な関

係に基づいて行われることだからです。

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