銀行の店舗数縮小への備え

先日、日本経済新聞が、メガバンクが高コ

スト体質を改善しているという記事を載せ

ていました。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/2HmX9y9 ）

具体的には、店舗数を減らすということで

す。

一般の方は、銀行というと、店舗があり、

中でたくさんの現金を出し入れしていると

いうイメージがあると思います。

この現金の取り扱いは、正に、銀行にとっ

てもうからない、というよりは、無償の奉

仕に近い仕事であり、そのために機械を購

入したり、スペースをとったり、職員をあ

てたりすることは、「現在は」収益を圧迫

する要因になっています。

ただ、かつて、金融自由化が行われる以前

は、銀行業務は必ずもうかる事業だったの

で、現金を扱っても全体的には収益は確保

できたため、あまり問題にされてはいませ

んでした。

でも、自由化が進んだ現在では、競争が激

化し、銀行の収益性が低下しているので、

現金を扱う業務は手放したい業務になって

います。

このことが、銀行が店舗数を減らそうとし

ている大きな要因になっていると思われま

す。

ちなみに、私が若い起業家の方から融資の

ご相談を受ける時、融資を受けようとして

いるにも関わらず、その経営者の方自身が

銀行口座を開いていないということが珍し

くありません。

このように、若年者層の方々には、徐々に

銀行離れが進んでいるということもあり、

銀行の店舗減少についての抵抗は少なくく

なりつつあるとも考えられます。

そして、銀行の店舗減少の施策にともな

い、最近は、銀行の店舗から融資の機能を

切り離し、地域にある複数の店舗の融資取

引を、１か所で集中して取り扱うように

なってきています。

そのため、表面的な取引店は、預金口座の

ある店となっていても、実際の融資申し込

みや、融資契約は、その地域を担当する

「●●法人営業部」というような、別の部

署で行います。

これは、融資をする銀行にとっては、法人

営業部に融資業務を集中することで、業務

の効率化が実現でき、融資を受ける会社に

とっても、融資に関するより専門的なサー

ビスを受けられるようになるので、お互い

に利点があります。

したがって、このような、融資機能の集中

化は、新聞記事にあるような合理化が行わ

れることにともない、ますます進んでいく

でしょう。

ただ、このような融資業務の集中化が進む

ことによって、融資担当職員の１人あたり

の担当会社数が増えることになります。

そこで、融資を受けようとする会社には、

自ら銀行に足を運んで自社の状況を説明す

るという姿勢が求められるようになってい

くと思います。

すなわち、困ったときだけ銀行に行くとい

うだけでは希望通りに融資は受けにくくな

るので、普段から、資金不足に備えた行動

が、ますます大切になっていくでしょう。

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道徳なき経済と経済なき道徳

「道徳なき経済は犯罪であり、経済なき道

徳は寝言である」という格言は、江戸末期

の思想家、二宮尊徳の有名なことばです。

これは、私が解説するまでもありません

が、自分さえよければいいという姿勢で、

非道徳的な事業をしてはいけないし、いく

ら道徳的であっても、採算の得られない事

業は無意味だということです。

私が、今回、この言葉を取り上げたのは、

二宮尊徳が活躍した時代から、すでに

１６０年も過ぎているのに、いまだに通用

するものとなっているのはどうしてなのか

と疑問に思ったからです。

繰り返しになりますが、事業は道徳的でな

ければならないし、かといって、道徳だけ

を唱えれていればよいということではない

ことは、多くの方が理解しておられるで

しょう。

すなわち、事業は道徳を守るという条件の

もと、利益も得なければならないわけであ

り、このような難しい前提で成功させなけ

ればならないわけです。

しかし、事業を始めてから、「こんなはず

ではなかった」という状況に陥り、なりふ

り構わずに我田引水的な事業をしたり、ま

たは、道徳的に事業をしているということ

を口実にして、採算の得られないまま事業

を続けている方が少なくないということ

は、前述の通りです。

この、「こんなはずではなかった」という

ことを感じてしまう経営者の方が多いの

は、つまるところ、事業経営について、あ

まり深く検討することなく始めてしまうか

らだと思っています。

言い方を変えると、不正確かもしれません

が、二宮翁の言葉の「道徳」を、「人との

関係」に置き換えるとわかりやすくなるか

もしれません。

すなわち、「人との良好な関係のない事業

は罪悪であり、人と良好な関係があっても

不採算な事業は意味がない」ということで

す。

これは、私の勝手な解釈ですが、事業は組

織的（内部の組織だけでなく、顧客や仕入

先などの外部の組織も含む）な活動であ

り、独り善がりになっては事業はうまく行

かないということです。

ですから、事業は、組織的な活動を運営す

るスキルを経営者の方が持たなければ、う

まく行かないわけですが、このスキルの大

切さはまだ日本ではあまり認識されていな

いと、私は感じています。

もちろん、私は顧問先さまに対しては、こ

の組織的な活動を運営するスキルの大切さ

をお伝えし、それを経営者の方に身に付け

ていただくためのお手伝いをしています。

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コンサルティングをしない税理士事務所

先日、ある税理士事務所の所長さんとお話

をする機会がありました。

用件は別のことだったのですが、お話の中

で、「うちの事務所は、コンサルティング

はしないことにしている」とお話しておら

れました。

これは、税理士事務所の税理士の方や職員

の方が、コンサルティングの能力がないと

いうことではなく、マンパワーの問題のよ

うです。

その所長さんは能力の高い方なので、恐ら

く、コンサルティングをしようと思えば、

すばらしい成果を上げると思います。

しかし、税理士業務を行う傍らに、コンサ

ルティングをすると、中途半端なものにな

りかねず、かえって顧客に迷惑をかけてし

まうから、あえてコンサルティングは引き

受けないという方針にしているようです。

もちろん、税理士事務所がコンサルティン

グを行うことに問題はなく、コンサルティ

ング部門を作り、多くの顧客から評価を得

ている税理士事務所もあります。

すなわち、税理士事務所がコンサルティン

グを行うかどうかが問われるのではなく、

きちんとマンパワーを割いてコンサルティ

ングを行うのか、マンパワーを割くことが

できないのであれば、中途半端にコンサル

ティングは引き受けないのか、方針を明確

にすることが大切ということです。

これは、私にも経験があるのですが、ビジ

ネスパーソンは、見込み客から評価された

いために、いろいろなことができると、つ

いついアピールしてしまいがちです。

でも、プロフェッショナルである以上、仕

事を引き受けたとき、きちんとそれを遂行

できなければ、単に仕事を断って、「仕事

ができない人だ」と思われるよりも、評価

がずっと低くなってしまいます。

話がそれますが、私もこれまで、「融資コ

ンサルタント」に相談したが融資に失敗し

て、どうしたらよいかという相談を受けた

ことがたびたびありました。

もし、きちんと対応できないのなら、最初

から引き受けなければいいのにと思うので

すが、いまだに中途半端に仕事を引き受け

てしまう方は少なくないようです。

話をもどして、仕事を受けるからには、責

任を持てることだけを引き受けることの方

が、信頼を得られるということが今回の記

事の結論です。

これもあたりまえのことなのですが、冒頭

で触れた税理士事務所の所長さんのお話を

きいて、事業は手を広げすぎないことが大

切だということを、改めて感じました。

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プロフィットセンター

今回は、プロフィットセンターという用語

について説明します。

まず、プロフィットセンターそのものの説

明の前に、事業の運営体制について説明し

ます。

会社が成長することによって、ひとつの会

社でいくつもの事業を運営するようになる

と、権限を管理者層から事業現場に、徐々

に委譲する必要性が高まってきます。

なぜなら、事業の課題を解決するための情

報収集や意思決定は、大きな組織では、事

業現場で行うほうが迅速かつ適切になると

考えられているからです。

そこで、会社のいくつかの事業をまとて管

理する体制として、事業部がつくられ、そ

れに権限が委譲されるようになりました。

この権限委譲にともない、事業部が責任を

負うことがらの中には利益があります。

この、利益の責任を負うという側面から見

ると、事業部は利益責任単位となり、この

組織単位をプロフィットセンターと呼びま

す。

さらに、事業部への権限移譲が進むと、そ

れは社内カンパニーと呼ばれるようになり

ました。

この社内カンパニーは、投資についても権

限が委譲されていることから、投資利回り

についても責任を持つことになります。

そこで、社内カンパニーは、投資責任単

位、すなわち、インベストメントセンター

と呼ばれます。

ちなみに、プロフィットセンターは、利益

に責任をもつことから、事業部の損益計算

書を作成して管理することになりますが、

インベストメントセンターは、これに加え

て、投資に責任を持つことから、社内カン

パニーの損益計算書と貸借対照表を作成し

て管理することになります。

一方、利益に関わらない組織単位を、コス

トセンターと呼ぶことがあります。

例えば、製品の製造をする工場などの製造

部門は、直接的に利益を生む活動はしてい

ないので、コストだけを管理し、どれくら

いコストを削減したかということで評価さ

れることになります。

ちなみに、「製造部門は、直接的に利益を

生む活動をしていない」という考え方は、

製造部門を社内でどう管理するかという考

え方によるものなので、製造部門も利益に

貢献する部門であるという考え方をする場

合は、プロフィットセンターとして評価さ

せる場合もあります。

最後に、レベニューセンターについて説明

します。

これは、収益責任単位、または、売上責任

単位のことで、利益に責任を持つプロフィ

ットセンターよりも委譲された権限が少な

く、売上のみに責任をもつ組織単位のこと

です。

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正常先への引当金

先日の日本経済新聞が、銀行の正常先への

融資に関する引当金について報道していま

した。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/2LFCSIe ）

記事によると、「金融庁は銀行に対し、融

資先の将来の経営リスクに応じた引当金の

計上を認める方針」であり、これは、銀行

の健全性を向上させるために望ましいこと

だと思います。

詳細は、記事を読んでいただきたいのです

が、正常先かどうか、すなわち、引当金は

少なくてよいかどうかは、過去の会計情報

だけで判断されていたものが、正常先の会

社であっても将来に不安材料がある場合、

それを反映して引当金を増やすことを認め

るというものです。

ところで、銀行の融資相手の会社への引当

金は多い方がよいのか、少ない方がよいの

かということですが、私は、ある程度まで

は多い方がよいと思っています。

これは、引当金が多いということは、リス

クの顕在化（融資相手の会社への貸出金が

回収不能になること）への備えも多いとい

うことになるからです。

むしろ、十分な引当金がない銀行は、融資

相手の業況が悪化してきたとき、その対応

に労力が奪われ、効率的な事業運営の妨げ

になってしまいます。

では、前述の金融庁の方針の変更は、銀行

の融資姿勢にどう影響するかというと、引

当金を増やすことができる、すなわち、体

力のある銀行と、そうでない銀行との格差

が広がってくるということです。

これは相対的な比較ですが、体力のない銀

行は、体力のある銀行と比較して、融資の

姿勢は消極的になることが考えられます。

したがって、今回の金融庁の方針変更への

対応としては、もし、規模の小さな銀行か

ら融資を受けている場合は、ある程度規模

のある銀行からも融資を受けるようにして

おくということです。

規模の小さい銀行は、機動的という面で取

引のメリットがありますが、それと同時に

自社を最終的に支えてくれる銀行との取引

を持っておくことも大切です。

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地方銀行の株式市場の指定替えの影響

先日の日本経済新聞が、上場している地方

銀行の株式市場の指定替えについて報道し

てました。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/2JCNWDx ）

記事によると、東京証券取引所は、市場第

一部の上場基準を、時価総額２０億円から

２５０億円、または、５００億円に変更す

ることを検討しており、２５０億円の場合

は、１８の地方銀行が、５００億円の場合

は、約９０％の７０の地方銀行が、市場第

一部から第二部に指定替えされることにな

るそうです。

さらにその記事は、指定替えされた地方銀

行は、資本調達や、採用に悪影響があると

指摘しています。

私も記事の指摘はその通りだと思います。

強いて言えば、投資家は投資先を、その会

社の株式がどの市場に上場しているかとい

うことよりも、会社の時価総額などの実態

で判断するので、指定替えによる投資方針

の変更はあまり多くないと思います。

とはいえ、メガバンクと同じ市場第一部に

上場を維持できず、指定替えになると、規

模などの違いが、外見的により明確になる

ので、悪影響が出ることは間違いないで

しょう。

では、指定替えになった地方銀行の、融資

方針には、どのような影響があるかという

と、融資に消極的になる可能性も考えられ

ます。

でも、銀行にとって最大の課題は、利益を

増やすことであり、基本的には利益を増や

すために、融資に取り組む姿勢に変化はな

いのではないかと思います。

そして、記事にもある通り、「下位地銀は

上場の意義を含めた経営戦略の立て直しが

課題」であり、そのことによって、小規模

の銀行の統合や再編に拍車がかかるものと

考えています。

したがって、直ちにということではないで

すが、小規模の銀行と融資取引がある会社

は、上位地銀やメガバンクからも融資を受

けることで、銀行再編の影響を少なくする

ような対策が求められるでしょう。

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決算書を読めない融資審査担当者の増加

以前、「多くの銀行職員は決算書を読めな

い」ということについて述べました。

（ご参考→ https://bit.ly/2VgJNax ）

そして、最近は、さらにその傾向が強まっ

ているようです。

これは、複数の専門家も口にしており、私

自身も顧問先の資金調達のご支援をすると

きに、銀行職員の方になかなか話が伝わら

ず、やきもきすることが増えてきました。

そして、前出の記事では、「小規模の金融

機関の担当者は、自らは方針を示さず、信

用保証協会で保証の承認が得られるかどう

かというだけで、融資の可否を回答してい

る」と述べましたが、最近は、信用保証協

会の職員の中にも、きちんと財務分析がで

きる人が減ってきているようです。

これは、私が実際にある信用保証協会の方

とお話をしてきいたのですが、審査担当者

の育成がなかなか進んでいないということ

をお話しておられました。

銀行も、職員数を削減せざるを得ないほど

経営環境が悪化している上に、就職を希望

する学生も減ってきていることから、かつ

てのように、ポテンシャルの高い人材の確

保も難しくなっているようです。

一方、融資を受けている中小企業の経営者

の方から見れば、銀行は合併などによって

数が減少しているだけでなく、銀行の店舗

数も減ってきている上に、さらにきちんと

審査をしてもらえる職員が減ってきている

となると、ますます融資を受けにくくなる

のではないかと、不安を抱くようになるで

しょう。

これへの対策は、融資を受けようとする会

社が、まず、きちんと情報開示をできるよ

うな体制整備をするしかないと、私は考え

ています。

これまでは、自社の会計に関することは税

理士の方に任せたままで、融資を受けよう

とするときには、限られた資料の提出だけ

で、ベテランの銀行職員に融資審査を依頼

することができた場合もありますが、これ

からはそのような状態では、融資を受ける

ことは難しくなって行くでしょう。

少なくとも、前期決算書に加えて、前月ま

での月次試算表と６か月程度の資金繰予定

表は必須で、それに加えて業種や事業に

よって必要となる書類の提出ができなけれ

ば、審査そのものを受け付けしてもらえな

くなるでしょう、

これは厳しい言い方かもしれませんが、あ

る意味、自社の会計情報を適時、かつ、適

切に開示できるということは、当然のこと

です。

でも、これは自社の事業改善にも役立つこ

とであり、銀行から依頼されたから必要に

なると考えず、自ら適切な会社経営に欠か

せないものと考えることが妥当と言えるで

しょう。

もちろん、情報開示だけですべてが解決す

るわけではありませんが、情報開示の体制

が整っていなければ、解決策が極めて限定

されるでしょう。

では、情報開示ができるようにするには、

具体的に、どのようにすればよいかという

と、まず、税理士の方にご相談することで

す。

もし、顧問税理士の方から十分なご支援を

受けられそうにない場合は、私のような専

門家にご依頼をすることをお薦めします。

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