最近は、中小企業経営者の方の間にも、
人事管理に関する関心が高まるように
なりました。
すなわち、「目標評価制度」や
「成果主義賃金」など、限られた
人件費に対して、可能な限り成果を
上げて欲しいという経営者の意図を
反映しているからでしょう。
その一方で、
それらの仕組みはあまり成功しない
という評判も多く耳にします。
これに対して、私は、
これらの仕組みの導入は、
前向きに行うべきと考えています。
なぜなら、
従業員の方のモチベーションや士気が
上がるからです。
このように書くと、
「目標評価制度でモチベーションが
あがるのであれば苦労はしない」と
考える人が多いと思います。
では、モチベーションをあげる方法は、
他にどのようなものがあるでしょうか？
私は、目標管理制度を批判する人は、
目標管理制度に対する批判をしている
のではなく、実は、従業員の方の
モチベーションを上げること
そのものが難しく、モチベーション
向上による業績改善を批判している
のだと考えています。
目標管理制度は、当然、手段であり、
目的ではありません。
目標管理制度を導入する本当の目的は、
モチベーションの向上を通した
業績改善です。
では、なぜ、目標管理制度などは
あまり評判がよくないのでしょうか？
その原因は大きく２つあると私は
考えています。
ひとつめは、目標管理制度が実質的に
原点評価になってしまっているという
ことです。
仮に、設定された目標が達成されな
かったとき、その未達成分について
責任を負わされるという運用に
なりがちです。
このようになっては、
モチベーションが上がらなくなって
しまうことは当然でしょう。
もうひとつは、
「従業員が社長に管理されている」
というイメージを持たれてしまう
ことです。
目標設定から実績確認の間まで、
ずっと自分の行動や実績が管理
されていると感じてしまうと、
これもモチベーションを下げる
要因となるでしょう。
これらを改善するには、ひとつは、
目標管理制度は、従業員の方の
がんばりに報いる制度であると
いうように活用することです。
ですから、各従業員の方の実績が、
このように会社の業績に貢献した。
だから、これだけの賞与や、待遇で
報いるというものにすることです。
もうひとつは、目標達成の道筋を
示すことです。
目標だけは与えられるものの、
「どう達成するかは自分で考えろ」と
いうようにしか上司から指示されな
ければ、それは、管理とは言えません。
単に、割り当てをしているだけです。
要は、部下は結果責任しか問われず、
上司が部下を管理していることには
なりません。
そして、最も大切なことは、経営者の
方の姿勢です。
仮に、会社の計画が達成できなかった
とき、口には出さないにしても、実績
確認のときに、「会社の目標が達成
できなかったのは、部下が目標を達成
しなかったからだ」と経営者の方が
考えていると、それが従業員の方に
見抜かれ、実績確認の場が、単なる
糾弾の場になってしまいます。
まず、
会社の計画が達成できなかったのは、
第一に、経営者の力不足であり、
これから業績の改善に力を貸して
欲しいという姿勢で実績確認に
臨まなければ、モチベーションが
あがらないのは当然でしょう。
結論は、目標管理制度は、道具であり、
実際に業績があがるかどうかは、
最終的には経営者の方の能力だと
いうことです。
制度を導入するだけで業績があがる
と考えることは早計です。
