先日、イエローハットの創業者の鍵山秀三
郎さんのメールマガジンに、次のようなこ
とが書いてありました。
「平気で人を傷つけるような社員や、傲慢
な社員になってほしくありません。
会社でも家庭でも信頼され、そこにいるだ
けで雰囲気が和むというような社員が理想
です。
つまり、社員には、能力よりも思いやりの
心を磨いてほしいのです。
最終的には、思いやりのある社員が社会生
活を通じて『穏やかな社会』創りに貢献で
きればと願っています」
この鍵山さんの考えは、まったくその通り
であり、多くの経営者の方も、自社の社員
を鍵山さんのいうような社員に育てたいと
考えていることでしょう。
では、このような社員を育てるのは、誰の
役割かというと、結論としては、社長であ
ると私は考えています。
この結論については、「なんでも社長がや
らなければならないということであれば、
コンサルタントは要らないということにな
るので、そんなことをコンサルタントが指
摘するのはおかしいのではないか？」と考
える方もいるでしょう。
これについては、順を追って説明したいと
思います。
まず、なぜ、コンサルタントは社員の育成
の役割を担わないのかというと、その理由
のひとつは、一般的に、コンサルタントは
会社に常駐しないからです。
いわゆる、知識、スキルなどは、コンサル
タントが伝えることができますが、鍵山さ
んのいうような「思いやりのある社員」に
ついては、コンサルタントが心がまえなど
を伝える機会があっても、研修だけで身に
付けることができるものではありません。
もちろん、私が顧問先を訪問するときは、
顧問先の方たちの参考となるような動きを
しようとします。
とはいえ、私は顧問先の社員の方から見れ
ば、月に１度、多くても２度訪れる人でし
かありません。
ですから、社員の方を思いやりのある人に
するには、その会社に常にいる、経営者、
リーダーが、社員から見れば最も影響力が
大きく、そのような方が社員の育成の役割
を担うことが効果が大きい訳です。
そして、理由のふたつめは、コンサルタン
トは、良くも悪くも部外者であるというこ
とです。
本題からそれますが、仮に、コンサルタン
トが、顧問先の会社の一員になってしまう
と、適切なコンサルティングを行うことが
できなくなります。
話しをもどして、コンサルタントが部外者
であったとしても、顧問先の社員に対して
よい影響を与えることはできますが、よい
社風を作ったり、社員の人間性を高めたり
することは、やはり、会社の内部にいる経
営者やリーダーでなければできないことで
す。
とはいえ、ここまでの説明は頭では理解で
きても、社員の人間性形成には時間がか
かったり、大きな労力が必要になったりす
るということで、経営者としては、別の面
に労力を注ぎたいと考える方も多いと思い
ます。
しかし、ここでは、詳細な説明は割愛しま
すが、製品などでは他社との差別化する余
地はなくなってきており、社員の（広い意
味での）能力のよしあしでしか差別化でき
なくなっているということが現実だと、私
は考えています。
これを言い換えれば、経営者の腕の見せ所
は、社員の育成能力が大きな部分を占める
ということです。
今回の結論は、ちょっと厳しいものです
が、ライバルに勝つためには、経営者の社
員の育成が鍵ということです。
