先日、ある税理士事務所の所長さんとお話
をする機会がありました。
用件は別のことだったのですが、お話の中
で、「うちの事務所は、コンサルティング
はしないことにしている」とお話しておら
れました。
これは、税理士事務所の税理士の方や職員
の方が、コンサルティングの能力がないと
いうことではなく、マンパワーの問題のよ
うです。
その所長さんは能力の高い方なので、恐ら
く、コンサルティングをしようと思えば、
すばらしい成果を上げると思います。
しかし、税理士業務を行う傍らに、コンサ
ルティングをすると、中途半端なものにな
りかねず、かえって顧客に迷惑をかけてし
まうから、あえてコンサルティングは引き
受けないという方針にしているようです。
もちろん、税理士事務所がコンサルティン
グを行うことに問題はなく、コンサルティ
ング部門を作り、多くの顧客から評価を得
ている税理士事務所もあります。
すなわち、税理士事務所がコンサルティン
グを行うかどうかが問われるのではなく、
きちんとマンパワーを割いてコンサルティ
ングを行うのか、マンパワーを割くことが
できないのであれば、中途半端にコンサル
ティングは引き受けないのか、方針を明確
にすることが大切ということです。
これは、私にも経験があるのですが、ビジ
ネスパーソンは、見込み客から評価された
いために、いろいろなことができると、つ
いついアピールしてしまいがちです。
でも、プロフェッショナルである以上、仕
事を引き受けたとき、きちんとそれを遂行
できなければ、単に仕事を断って、「仕事
ができない人だ」と思われるよりも、評価
がずっと低くなってしまいます。
話がそれますが、私もこれまで、「融資コ
ンサルタント」に相談したが融資に失敗し
て、どうしたらよいかという相談を受けた
ことがたびたびありました。
もし、きちんと対応できないのなら、最初
から引き受けなければいいのにと思うので
すが、いまだに中途半端に仕事を引き受け
てしまう方は少なくないようです。
話をもどして、仕事を受けるからには、責
任を持てることだけを引き受けることの方
が、信頼を得られるということが今回の記
事の結論です。
これもあたりまえのことなのですが、冒頭
で触れた税理士事務所の所長さんのお話を
きいて、事業は手を広げすぎないことが大
切だということを、改めて感じました。
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